困境與對策--
困境與對策————--ERP的調(diào)查研究報告發(fā)布時間：2003-4-10作者：
一、前言
隨著中國改革開放的不斷深入，中國經(jīng)濟已經(jīng)由短缺經(jīng)濟轉(zhuǎn)變?yōu)檫^剩經(jīng)濟，中國經(jīng)濟的調(diào)整由水桶理論決定的關(guān)鍵行業(yè)的調(diào)整變?yōu)槿珖暧^的經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的調(diào)整，企業(yè)競爭環(huán)境日趨完善，居民消費持續(xù)低迷，企業(yè)的競爭越來越激烈；隨著中美關(guān)于中國加入世貿(mào)組織談判的成功，中國加入世貿(mào)已指日可待。面對國內(nèi)國外激烈的市場競爭環(huán)境，中國的企業(yè)該采取何種措施？
在改革開放的20年內(nèi)，企業(yè)在由計劃經(jīng)濟下形成的粗放的生產(chǎn)管理逐漸向市場經(jīng)濟要求的現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營效益型轉(zhuǎn)化，其中包含企業(yè)的改革、改組、改制，涉及企業(yè)的管理機制、管理方法、管理觀念等，是企業(yè)管理的一項重大變革。這也是企業(yè)在面臨國內(nèi)國外的激烈競爭環(huán)境中取得生存唯一選擇。巨人集團、三株以及愛多集團的倒閉無不深刻的說明這一問題。中國到了需要進行管理革命和管理救國的時候了！
ERP作為一種先進的、適應(yīng)現(xiàn)代競爭環(huán)境管理哲理和管理的方法論是幫助企業(yè)完成這一變革的最為有力的武器。但在MRP-II/ERP引進中國的20年里，獲得成功的企業(yè)少之又少，而且成功的企業(yè)又大部分是外資企業(yè)和國有大型企業(yè)。然而中國的企業(yè)90%為中小型企業(yè)，中小型企業(yè)是現(xiàn)在市場經(jīng)濟的主體，也是市場活力和創(chuàng)新主要源泉，中小型企業(yè)這一變革的成功與否直接關(guān)系著中國市場經(jīng)濟的興衰。
究竟是什么原因引起ERP在國有大型企業(yè)、外資企業(yè)以及中外合資企業(yè)內(nèi)才能成功？作為中國經(jīng)濟主體的90%的中小型企業(yè)如何才能成功實施ERP項目，完成企業(yè)管理革命的轉(zhuǎn)變？一些上ERP項目失敗的企業(yè)在思考、ERP廠商在思考、為ERP項目提供咨詢服務(wù)的管理咨詢公司也在思考。99年4月28號，中國計算機用戶雜志在京都飯店舉行“99ERP發(fā)展研討會”。參加研討會的著名的管理專家、國內(nèi)外著名的ERP廠商、ERP的用戶以及為實施ERP項目提供咨詢的管理咨詢公司仁者見仁，智者見智。我認為在ERP價值供應(yīng)鏈的各個環(huán)節(jié)中都存在一定的問題。如ERP供應(yīng)商的參差不齊、實施ERP的企業(yè)素質(zhì)普遍較低、ERP管理咨詢公司實施咨詢時的方法論的水平不高、連接ERP價值供應(yīng)鏈的三方的ERP實施過程沒有很好詳細設(shè)計和實施。尤其是在前面三個環(huán)節(jié)不可能在很短的時間內(nèi)獲得解決時，第四個環(huán)節(jié)：ERP的實施過程，是在目前ERP項目實施成功的關(guān)鍵。
二、ERP的供應(yīng)商
80年代是MRP-II的引進階段，由于我國的經(jīng)濟環(huán)境還是以計劃經(jīng)濟為主，市場調(diào)節(jié)為輔，企業(yè)參與市場競爭的意識不夠，機械制造工業(yè)管理落后，加上企業(yè)領(lǐng)導對MRP-II的認識不夠，從MRP-II的整體實施效果來看，企業(yè)所得效益與極大的投資相去甚遠。國內(nèi)的MRP-II的市場遠未成熟，只有國外的MRP-II廠商提供MRP-II的服務(wù)。從90年到96年，中國的改革開放不斷深化，我國的經(jīng)濟體制已由計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)變，產(chǎn)品市場形勢發(fā)生了顯著的變化。這時大多數(shù)的用戶在應(yīng)用都獲得了或多或少的收益。而這時MRP-II的應(yīng)用也只局限于制造業(yè)，國內(nèi)已有廠商如北京的利瑪和開思以及上海的啟明已開始向企業(yè)提供此類服務(wù)。從97年以后，網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟的迅速發(fā)展，傳統(tǒng)的制造業(yè)企業(yè)和服務(wù)業(yè)企業(yè)的界定趨向模糊，企業(yè)業(yè)務(wù)范圍越來越廣，傳統(tǒng)的MRP-II軟件越來越難適應(yīng)企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化，而在MRP-II基礎(chǔ)上演化而來的ERP作為一種管理模式被提出且引進，以及隨著企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的改善以及企業(yè)對企業(yè)管理軟件的實施經(jīng)驗的增加和對管理軟件的理性理解，企業(yè)對MRP-II/ERP管理軟件需求也開始增加，同時眾多中國軟件廠商不僅是傳統(tǒng)的制造業(yè)軟件廠商而且有新的軟件廠商以及眾多的財務(wù)軟件廠商的開始提供此類服務(wù)。
目前，在國內(nèi)的提供MRP-II/ERP的國內(nèi)國外廠商有幾十家之多。國外ERP廠商以及其產(chǎn)品有：SAP的R/3、Oracle的OracleApplication、J.D.Edwards的OneWorld、四班的MSS制造管理軟件、SSA的BPCS、Scala、Symix的Syteline、Baan、上海奧林島代理的MRP9000、聯(lián)想集成代理的Morex。國內(nèi)也有不少從事MEP-II、ERP軟件的開發(fā)，較早從事MRP-II軟件開發(fā)的有北京的利馬和開思、上海的啟明，在98年以前一直是維持生存。自98年以后國內(nèi)掀起ERP的高潮，利馬和開思盡管收入不如國外廠商，但也取得了飛躍的增長業(yè)績。另外一些軟件廠商也加入ERP市場：天津企星MRP-II、北京金航聯(lián)AEPCS生產(chǎn)管理系統(tǒng)、廣州MRP高博士、南京漢邦的合康NETUP-MRPII、青島金衛(wèi)的上馬ERP、北京科希盟的SJ-ERP、北方電腦的北極星ERP、北京并捷的EMIS、西安博通資訊MEP-II、廣東慧亞MRP-II、山西經(jīng)緯JW-MIS、北京和佳ERP、北京和利時HS2000ERP、西安協(xié)同軟件、東南大學/江蘇計算機所的ERP軟件、華中軟件的ERP、武漢開目ERP。1998年6月26號，我國一批從事財務(wù)軟件開發(fā)的廠商：用友、金蝶、安易、浪潮、新中大、金算盤、恒選、達易等8家聯(lián)合宣布進軍ERP市場；此外，還有北京富港ERP、廣州華通ERP、上海博科商業(yè)ERP。
在98年以前，MRP-II/ERP的廠商還是屈指可數(shù)，98年以后國內(nèi)就有三四十家之多，真給人以忽如一夜春風來，千樹萬樹梨花開的感覺。這從一個方面說明MRP-II/ERP在國內(nèi)有很好的應(yīng)用前景，但同時也說明我國的MRP-II/ERP廠商目前還處在不成熟的階段。在國外，MRP-II/ERP軟件廠商經(jīng)過幾十年的發(fā)展才有現(xiàn)在五六家較好的廠商，而國內(nèi)一下就有幾十家之多；同時從MRP-II/ERP廠商的收入情況也可以看出國內(nèi)廠商與國外廠商的差距。在國內(nèi)的31家廠商中，ERP產(chǎn)品銷售和實施服務(wù)收入超過1000萬人民幣的廠商主要有：用友、利瑪、開思、浪潮國強這四家；而在國外11家的廠商中，其ERP產(chǎn)品銷售和實施服務(wù)收入超過500萬美元的有SAP，Oracle、J.D.Edwards、四班、SSA這五家，其中SAP收入已過1000萬美元。收入超過200萬美元的有：Scala、Symix和Baan。
在市場份額上，國內(nèi)的MRP-II/ERP廠商更是不能和國外的MRP-II/ERP廠商相比。在我國ERP市場主力廠商的市場份額如圖所示：
廠名SAPQADORACLEJDEFOURTHSHITCABAANSYMIXSSA
份額(.76.820.77.57.23.23.01.65.8
與國外ERP廠商相比，國內(nèi)ERP廠商有以下弱勢：1、實施經(jīng)驗不足。國外ERP廠商有幾十年的實施經(jīng)驗，國內(nèi)的ERP廠商只有幾年的實施經(jīng)驗，而ERP既是一項計算機工程，但它更是一項復雜管理工程革新。2、國內(nèi)ERP廠商的機構(gòu)不齊全：缺乏ERP設(shè)計實施的管理咨詢機構(gòu)。該機構(gòu)對內(nèi)參與ERP的設(shè)計，對外參與對客戶實施ERP進行咨詢，為廠商替企業(yè)實施ERP提供準確的實施重點和實施難點咨詢報告。而在現(xiàn)實ERP廠商設(shè)計ERP軟件時，只是有計算機設(shè)計人員參與，而企業(yè)管理人員基本上沒有參與。3、眾多國內(nèi)ERP廠商在進行ERP軟件開發(fā)時，只是手工作坊式的或者說是黑客式。4、缺乏軟件開發(fā)所需要的軟件開發(fā)制度和開發(fā)體系。從而導致軟件的穩(wěn)定性不好。5、ERP廠商還沒有意識到這是他們幫助企業(yè)實施管理變革，而僅僅只是把它當作一個計算機項目。當然幫助企業(yè)實施管理變革并不是一相情愿的事，如果企業(yè)只是需要現(xiàn)代管理模式的計算機翻版，這就要ERP廠商的實施經(jīng)驗和技巧。這也是眾多企業(yè)在實施ERP時失敗的主要原因之一。
國內(nèi)ERP廠商與國外ERP廠商相比有具有一定的優(yōu)勢：1、國內(nèi)ERP廠商在技術(shù)上和國外的ERP廠商具有一定的同步性。如目前企業(yè)為了適應(yīng)市場競爭環(huán)境的需要ERP正在和電子商務(wù)緊密聯(lián)系起來；為了適應(yīng)企業(yè)動態(tài)的管理模式，各個軟件廠商正在積極開發(fā)動態(tài)企業(yè)建模技術(shù)DEM（DynamicEnterpriseModule）,以實現(xiàn)業(yè)務(wù)管理和軟件系統(tǒng)的分離。這些技術(shù)可以說國內(nèi)外廠商在同一起跑線上。2、國內(nèi)ERP廠商在語言上與國內(nèi)用戶具有一致性。企業(yè)競爭環(huán)境國內(nèi)ERP廠商理解的更為深刻。3、國內(nèi)ERP軟件在價格上具有很強的優(yōu)勢。國外的ERP軟件往往很貴，只有一些大型或特大型企業(yè)才有能力承受；而國內(nèi)的ERP軟件則相對來說比較便宜，對中國的眾多的中小型企業(yè)來說，是能夠承受的。這也是國內(nèi)ERP廠商的希望之所在。
從國內(nèi)銷售和服務(wù)收入超過1000萬人民幣的用友、利瑪、開思、浪潮國強廠商可以看到中國MRP-II/ERP的希望。利瑪和開思是從傳統(tǒng)的制造業(yè)軟件走向ERP管理軟件。用友和浪潮國強是從財務(wù)軟件開始ERP管理軟件。利瑪和開思擁用其在MRP-II市場的經(jīng)驗而在ERP市場上居于領(lǐng)先地位，用友憑其在財務(wù)軟件方面的品牌而ERP市場上站住腳跟還取得較好的成績，浪潮國強取得成績的原因則值得國內(nèi)ERP廠商研究。浪潮國強在財務(wù)軟件市場并沒有金蝶強，但憑浪潮國強與Symix的合作，在軟件開發(fā)和軟件實施上借鑒國外同行的經(jīng)驗，有效的縮短浪潮國強與其他ERP廠商的距離，雖然浪潮國強進入ERP市場還不到兩年時間，但已經(jīng)在ERP市場上取得很好的業(yè)績。
三、ERP的應(yīng)用現(xiàn)狀
自從1981年沈陽第一機床廠從德國工程師協(xié)會引進第一套MRP-II軟件以來，MRP-II/ERP在我國的應(yīng)用和推廣已經(jīng)經(jīng)歷了20年的風雨歷程。從開始的探索學步到以后的漸有成效階段以及現(xiàn)在的成熟發(fā)展階段。據(jù)不完全統(tǒng)計，我國目前已有700家企業(yè)購買或使用了這種先進的管理軟件。在眾多的ERP廠商的推廣下和眾多企業(yè)積極實踐和應(yīng)用，ERP在企業(yè)的應(yīng)用效果究竟如何？據(jù)統(tǒng)計，在所有的ERP系統(tǒng)應(yīng)用中，存在三種情況：按期按預算成功實施實現(xiàn)系統(tǒng)集成占10%--20%；沒有實現(xiàn)系統(tǒng)集成占或?qū)崿F(xiàn)部分集成的有30%--40%；而失敗的卻占50%，并且在實施成功的10%--20%中大多數(shù)為外資企業(yè)。
為什么ERP系統(tǒng)的實施成功率如此低？為什么大中企業(yè)和外資企業(yè)實施ERP系統(tǒng)的成功率較高？中小型企業(yè)能不能實施ERP管理系統(tǒng)？如能實施，中小型企業(yè)實施ERP的成功率能不能提高？而在中國，90%的企業(yè)可是中小型企業(yè)！
從企業(yè)的角度來說，ERP實施失敗的原因主要有以下幾點：1、企業(yè)的領(lǐng)導對ERP的項目的實施不夠重視。在ERP的實施中，不論是企業(yè)的實施人員還是ERP廠商以及為企業(yè)實施ERP管理咨詢的管理咨詢公司，都認為ERP工程是“一把手”工程。從實施ERP項目的成功企業(yè)和失敗的企業(yè)的經(jīng)驗和教訓很清楚可以得出以上結(jié)論。2、概念模糊。這些企業(yè)對ERP認識模糊，混淆了“ERP軟件”和“ERP系統(tǒng)”的概念。他們認為，只要投入一定的資金購置計算機硬件和莫種ERP軟件，就可以解決企業(yè)這樣那樣的老大難問題。其實，ERP首先應(yīng)當作為管理哲理和方法，其次才是一項計算機應(yīng)用軟件。3、企業(yè)管理機制和市場環(huán)境不完善。有些國內(nèi)企業(yè)的一些人員還習慣計劃經(jīng)濟下的傳統(tǒng)的管理方式，市場意識不強，加之外部市場法規(guī)不健全，行政干預時有發(fā)生、合同不按期履行等因素都影響企業(yè)按市場規(guī)律和規(guī)則來運作，而ERP是市場經(jīng)濟條件下的產(chǎn)物，若不克服這些差異，ERP的實施就難以進行。4、對自身的需求缺乏深入的研究。MRP-II/ERP的實施是一項復雜的工程，如何實施需要對企業(yè)內(nèi)部的需求進行周密細致的研究論證：可行性分析。5、基礎(chǔ)建設(shè)不完善。由于歷史的原因，許多企業(yè)普遍存在技術(shù)設(shè)備落后，計算機基礎(chǔ)薄弱，企業(yè)人員缺乏培訓，對最近的管理思?牒圖際踔?獨斫獠還弧⒉簧�。謿g?靖諼壞囊滴瘢?云淥?諼壞囊滴裰??跎伲??芾碚呷狽π畔⒓際踔?叮??畔⒓際躒嗽比狽?芾砭?欏?/P
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