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淺談地勘單位人力資源管理
知識經(jīng)濟促進了全球經(jīng)濟一體化，人才競爭的全球化，從而使人力資源管理與開發(fā)也面臨嚴峻挑戰(zhàn)。尤其在市場經(jīng)濟條件下，地勘單位的競爭更加激烈，人才已成為當前最重要最稀缺的資源，競爭的核心集中到人才的競爭。如何管理和開發(fā)這一資源為地勘單位輸送新鮮血液，是現(xiàn)代地勘行業(yè)人力資源管理的關(guān)鍵所在，也是地勘單位屬地化管理后能否實現(xiàn)跨越式發(fā)展的關(guān)鍵所在。大凡成功的企業(yè)均有其內(nèi)在功力和外部的機緣，只有善于把別人付出的慘痛代價化為自己寶貴的精神財富，才能避免重蹈覆轍。但是在實際操作過程中，許多單位領(lǐng)導關(guān)心的可能是它的資金和市場問題，人力資源問題常常為其所忽視。下面本文將從人力資源的角度來談?wù)劗斀竦乜眴挝蝗肆Y源管理方面存在的現(xiàn)狀及應對策略。
一、地勘單位人力資源管理的現(xiàn)狀
1、地勘單位已從計劃經(jīng)濟走向日益成熟的市場經(jīng)濟，但由于受長期的傳統(tǒng)觀念影響，無論是經(jīng)營者、一般管理人員，還是職工受平均主義、共同富裕的影響很深，無法立即擺脫，三者之間的待遇差距不敢大幅度拉開，經(jīng)營者的責任和其收入極不匹配，工資、薪金等貨幣性物質(zhì)激勵嚴重不足。
2、地勘行業(yè)作為傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，針對單位里有著長期的工作經(jīng)驗，有一技之長的各類專業(yè)技術(shù)人才，單位因受方方面面的約束，在短期內(nèi)無法大幅度提高各類專業(yè)技術(shù)人才的待遇，使得大量有用人才外流，嚴重影響地勘單位的生產(chǎn)經(jīng)營，成為領(lǐng)導層難以解決的問題之一。在有用人才外流的同時，面對一些無所事事急需裁減的富余人員，單位又顯得力不從心，無法大刀闊斧的削減富余人員，原因是除了宏觀上國家沒有健全社會保障體系，沒有失業(yè)和就業(yè)的良性循環(huán)的體系外，還有單位職工觀念陳舊，終身制觀念根深蒂固，人員臃腫不敢處理，因為讓誰下崗，誰就會認為是領(lǐng)導砸了他的飯碗，他就會與領(lǐng)導特別是主要領(lǐng)導或分管領(lǐng)導來一個持久戰(zhàn)或消耗戰(zhàn)，纏著不放，鬧的領(lǐng)導無法正常工作和生活，領(lǐng)導的畏難情緒，不愿得罪人的心理，也縱容這些人難以處理的狀態(tài)長期存在。
3、人力資源管理人員本身的素質(zhì)不高、管理觀念落后、管理意識淡薄。高素質(zhì)的人力資源管理機構(gòu)和隊伍是做好人力資源管理的基礎(chǔ)。目前我國部分地勘單位沒有設(shè)置專門的人力資源管理機構(gòu)，許多單位盡管設(shè)置了專門的人力資源管理機構(gòu)，但人力資源管理部門只負責勞資、檔案等工作，很少涉及到人力資源規(guī)劃、分析、績效評估和培訓、更沒有將這些職能與招聘、晉升、福利等有機結(jié)合。其管理理念與模式依舊是傳統(tǒng)的、被動的事務(wù)性管理，沒有通過人與事的管理，充分發(fā)揮出人的主觀能動性。人力資源管理部門人員素質(zhì)難以保證，也就很難為人力資源管理提供有力的保障。
4、由于我國目前地勘單位職位分類線條過粗，單位制度考核標準不同，致使考核標準不規(guī)范、未量化、實際考評難以操作，考評結(jié)果準確度不高�？荚u客觀上流于形式；其次是在單位人員考評的具體實施過程中，很多單位沒有將考評方法結(jié)合起來綜合運用，而是采取了單一的考評方法，這種單一的領(lǐng)導考核為主的考評方法，有可能促成下屬人員只知“唯上”的壞作風，只愿求得上級領(lǐng)導的賞識，只做領(lǐng)導看得到的表面文章，而忽視同事和群眾的要求，不做扎扎實實的工作；第三是目前很多單位對考評中獲優(yōu)秀等次與職務(wù)晉升沒有拉開檔次，極大地削弱了優(yōu)秀等次對單位員工的吸引力；此外，由于種種原因很多企業(yè)不能實事求是地確認“不稱職”等次，致使90%的單位員工處于稱職一個等次，未能真正發(fā)揮考核的激勵作用。
二、關(guān)于加強地勘單位人力資源開發(fā)與管理的幾點思考
地勘單位的成長和發(fā)展主要在于不斷地創(chuàng)新，科技的進步日新月異，市場的競爭更是瞬息萬變，停留現(xiàn)狀就是落伍。一切事物的推動必須以人為主體，在這個競爭日益激烈的時代，如何合理的開發(fā)和利用現(xiàn)有的人力資源，是每個地勘單位面臨的重要問題。針對地勘單位中存在的上述問題，本文將從以下幾個方面談?wù)勛约旱挠^點。
1、留住人才是人力資源開發(fā)與管理的重要前提。一個單位的啟動、運作和發(fā)展，依靠的首先是人才。留不住人才，人力資源的開發(fā)也就成了一句空話。如果地勘單位不加強人力資源的開發(fā)和管理，不注重創(chuàng)造各種優(yōu)越條件吸收人才，那么就會造成人才流失，使單位投入的心血付之東流。近年來，我國的人才流失相當嚴重，尤其是高等院校的人才。曾經(jīng)有一個美國人說過，清華大學是美國大學的預科班。這話說的一點也不假，國家花最多精力在清華北大上面，而由他們培養(yǎng)出來的學生又有幾個能真正為我們的國家作貢獻呢？這其中不能全怪那些崇洋媚外的學生，國家其實也有很大一部分責任。試想，如果我們國家也能給高校出來的學生提供像國外一樣優(yōu)越的條件，給他們一樣的創(chuàng)業(yè)學習培訓的機會，他們還會一窩蜂地往國外跑嗎？那么那些得諾貝爾獎的中國人也就不再會有“美籍”兩個字了。光培養(yǎng)了人才還是不夠的，還要有能力留住他們。
2、善用人才是人力資源開發(fā)與管理的良好基礎(chǔ)。人才的價值在于其才能的發(fā)揮，哪里能最大限度地發(fā)揮其才能，哪里便是人才的最佳位置。在用人問題上，只要做到了“智者取其謀、勇者取其威、怯者取其慎”，用人所長，避其所短，就能各展其能。以史為鑒，在用人問題上，必須做到知人善任，讓來自各方面的人才各謀其位，找到用武之地，給人一種“天高任鳥飛”的空間。
3、轉(zhuǎn)變觀念促使職工積極參與。因為職工的積極參與是單位成功的重要法碼，在單位經(jīng)營生產(chǎn)過程中，任何一項生產(chǎn)經(jīng)營決策方式下達之前，都應廣泛征求職工意見，堅持職工代表大會制度，廣開言路，聽取職工的意見和建議，以便改善和改進決策方案。讓職工明白：單位領(lǐng)導者與職工之間的關(guān)系絕對不是“老板”與“伙計”的“雇用”與“被雇用”關(guān)系，而是單位就是自己的“家”，單位中的每一位都是這個“家”中的一員，領(lǐng)導者在維護單位利益上要敢于“動真格”，而在關(guān)心、幫助職工解決實際困難時，要善于“動真情”。一個單位的活力。不在于它組織結(jié)構(gòu)，而在于價值對全體職工的感染力，在于全體職工對價值觀的認同感。
4、人才創(chuàng)新是地勘單位發(fā)展的靈魂。歸根結(jié)底，人是任何企業(yè)單位的靈魂，單位的競爭即是人才的競爭。翻開報紙，隨處可見“高薪招聘”的告示，更顯示了用人單位求賢若渴的狀態(tài)，而人才呢？人才都到那里去了？惠普公司的創(chuàng)始人比爾·休利特的信念是：我相信男男女女們?nèi)枷氚压ぷ鞲珊�，有所�?chuàng)造，只要給他們提供了適當?shù)沫h(huán)境，他們都將成為現(xiàn)實的人才。無獨有偶，東方的松下幸之助也有一句名言：“松下生產(chǎn)電器，同時也生產(chǎn)人”。如果我們想象每個人都可能做出卓有成效的工作，那么我們面前也就不存在“人才短缺”的狀態(tài)，我們也許仍感到資源的匱乏，但我們匱乏的只是“人”而不是“人才”，同時我們匱乏的是一種使每個潛在人才成其為現(xiàn)實人才的制度。
5、將合適的人放到合適的崗位上, 即合理的配置。雖然說起來了簡單，但其對于單位的發(fā)展卻有著重要的影響。人從性格、氣質(zhì)、興趣到專業(yè)都有著巨大的差別，有些人也許適于從事辦公室工作，有些人也許適于從事生產(chǎn)工作，而有的人在管理崗位上能夠發(fā)揮其專長；如果各盡所長，對于單位的發(fā)展顯然是有利的，反之，既無法完成企業(yè)單位的既定目標，又會使得員工心中不滿，從而降低單位的工作效率，實質(zhì)上就是資源的浪費。解決這一問題就是要求有合理的配置。就需要更多的考慮職工的潛在能力。通過對崗位和人的雙重衡量，從而將合適的人放到合適的崗位上，也就是實現(xiàn)人才的合理配置，在現(xiàn)實生活中，部分單位往往重視人才的現(xiàn)實能力而忽略了人才的潛在能力。重視現(xiàn)實能力有一個最大的優(yōu)點，就是“來即能戰(zhàn)”，所謂高薪誠聘高級管理人員即是強調(diào)現(xiàn)實能力的重要表現(xiàn)。但是，由于外界聘請高級管理人員存在兩個對于單位發(fā)展不利的問題。
首先，單位應是一個共同體，倘若只有硬件是不變的，而人員的頻繁變動，單位很難維持下去。表面上，單位不斷吸收新人，好像效率能夠提高，因為每個人都有漂亮的履歷，實質(zhì)上因流動的增多而犧牲了可能增長增高的機會。這還造成工作人員的工作目標不在單位的業(yè)績，而是在自己的履歷表上添加好的資歷以顯示自己的能力，使另一個老板認為他很能干而聘用他。其次，從外部聘請管理人員對內(nèi)部員工而言是一種打擊。對受人尊敬的職位、豐厚報酬的期望是每位職工努力工作的動力之一，而從外部聘請則粉碎了內(nèi)部職工的期望，導致職工心理的不平衡，產(chǎn)生一種被剝奪感，導致其積極性降低�？梢娙绮皇菫榱诵麄鲉挝恍蜗�，我們還應該把目光放在組織內(nèi)部，在人才的合理配置基礎(chǔ)上，充分發(fā)掘單位現(xiàn)有的人才資源，因為優(yōu)秀的員工是單位培養(yǎng)出來的，而不是招聘出來的。
6、激勵人才是人力資源開發(fā)與管理的得力措施。在做到相對合理的配置之后，在管理中要考慮的就是如何激勵職工，為單位創(chuàng)造更大的價值。所謂激勵就是激發(fā)人的行為動機的一種機制。就是為每個職工提供一種追求與達到目標的手段，這些目標將會滿足他個人的需要。應該說，精神不是萬能的，金錢也不是萬能的，物質(zhì)激勵不能代替一切，我們必須掌握適度。單位所采取的是嚴格的管理制度，如所期望的，職工們付出了“適當?shù)呐Α保瑔挝划吘惯�是有所收獲，但同時也沒有太好的辦法來對付磨洋工的現(xiàn)象。純粹與金錢掛鉤，只能使職工心中認定與企業(yè)單位為純契約關(guān)系，給多少錢，干多少活。當有其他變化時，如其他企業(yè)單位提供更高的薪水，職工將義無反顧地去投奔，而且，即使企業(yè)單位能夠不斷地增長工資，依然不能保證職工的積極性。當工資高到一定程度，其對職工的意義就會下降，著名的霍桑工廠實驗，在“繼電器裝配室實驗”中發(fā)現(xiàn)，生產(chǎn)效率的決定因素不是作業(yè)條件，而是職工的情緒。在“面談計劃”中發(fā)現(xiàn)，離開感情就不能理解職工的意見和不滿，感情容易偽裝，只有對照職工的個人情況和工作環(huán)境才能理解職工的感情，解決職工不滿的問題將有助于職工的生產(chǎn)效率的提高。
7、調(diào)動職工的積極性。調(diào)動職工的積極性還必須從社會、心理方面去努力。霍桑實驗證明了工作效率主要取決于職工的積極性，取決于職工家庭和社會生活及組織中人與人的關(guān)系。以前的管理把物質(zhì)刺激作為唯一的激勵手斷，而霍桑實驗發(fā)現(xiàn)工人所要滿足的需要中，金錢只是其中的一部分，大部分的需要是感情的慰藉、安全感和歸屬感。因此新型的領(lǐng)導者應能提高職工的滿足感，善于傾聽職工的意見，使正式團體的經(jīng)濟需要與非正式團體的社會需要取得平衡。國際商業(yè)機器公司（IBM）董事長小湯馬士·屈臣有這樣一段言論：世界上沒有什么可以取代良好的人際關(guān)系及隨之而來的高昂士氣。要達到利潤目標就必須借助優(yōu)秀員工的努力工作，但光有優(yōu)秀員工仍是不夠的，不管你的員工多么了不起，如果他們對工作不感興趣，如果他們覺得與公司隔膜重重，或者他們感到得不到公司公正對待———要想使經(jīng)營突飛猛進簡直就難若登天。
8、信任是滿足員工社交需要和尊重需要的重要手段。大多數(shù)人都樂意得到管理層的信任，樂意聆聽管理層對他們解釋各種政策和發(fā)展方向。而事實上許多公司的管理層都傾向于盡量不向員工透露公司的情況，盡管其中并沒有什么保密的需要。不要懷疑他們是否能干，事實正如約翰·加德在其暢銷書《自我更新》中所說：“你對別人的信任在某種程度上決定了他們對自己的信任�！苯�(jīng)營者應充分信任自己的員工，并為員工創(chuàng)造勝任工作的條件，對職工工作中取得的成績應及時予以肯定，并根據(jù)實際績效給予獎勵和報酬。使職工明白如果他們能力協(xié)作，將自己的才智奉獻給單位，單位的整體效益就會提高。
總之，改革開放二十多年來，不可否認中國地勘行業(yè)取得了巨大成就。但是透過輝煌，我們亦應該承認這種成功在很大程度上依賴于寬松的政策、旺盛的市場需求和廉價的勞動力資源，并在一定程度上是以浪費和提前透支自然資源，破壞自然環(huán)境為代價來實現(xiàn)的。我們應該懂得這個時代即將過去，而一個以知識和人才為核心的競爭力的時代正在到來，如何搞好知識經(jīng)濟時代企業(yè)單位人才資源開發(fā)與管理，是當今地勘行業(yè)當前必須面對的重大課題。
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