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BSC下的高校績效管理探究
平衡計分卡是由Robert S.Kaplan和David P.Norton通過對12個處于領(lǐng)先地位的企業(yè)進行了一年的研究后,發(fā)明的一種績效管理方法[1]。下面是小編搜集整理的相關(guān)內(nèi)容的論文，歡迎大家閱讀參考。
摘要：平衡記分卡不僅是一種革命性的績效管理工具，同時也是一種重要的戰(zhàn)略執(zhí)行工具。下文首先論述平衡計分卡應用于高�？冃Ч芾淼膬�(yōu)勢，然后對顧客、內(nèi)部業(yè)務流程、學習與成長、財務四大維度進行深入剖析，挖掘其關(guān)鍵績效考核指標并賦予相應權(quán)重，從而繪制完整的平衡計分卡考核體系，最后提出高校在應用過程中應當注意的問題，旨在對高�？冃Ч芾砉ぷ鞯奶嵘兴砸�。
關(guān)鍵詞：BSC;高校;績效管理
高等教育作為強國之本，是經(jīng)濟社會健康發(fā)展的重要保障。不同于企業(yè)追求股東財富最大化的戰(zhàn)略目標，高校作為非營利組織，具有明顯的社會公益性，其戰(zhàn)略目標不再是財富的最大化，高校肩負著人才培養(yǎng)、科研創(chuàng)新和社會服務的重要使命，高校對其使命的履行情況是績效考核的重要衡量標準。高校的戰(zhàn)略使命和目標決定了其戰(zhàn)略任務，高校戰(zhàn)略任務的執(zhí)行需要首先明確高校的當前定位、發(fā)展方向、實現(xiàn)路徑等，然后尋找實現(xiàn)戰(zhàn)略任務的關(guān)鍵條件，并對戰(zhàn)略的實施過程進行動態(tài)監(jiān)測。因此，高校迫切需要引入一種全新的績效考核方法，這里我們引入了平衡計分卡的理念。
一、平衡計分卡(BSC)概述
平衡計分卡是RobertKaplan和DavidNorton提出的一種基于戰(zhàn)略管理的績效評價體系，以下簡稱BSC。BSC的應用范圍極其廣泛，被評為最具影響力的十大管理理念之一，被全球80%的五百強企業(yè)所使用，而且BSC在我國的聯(lián)想、海信等優(yōu)秀企業(yè)也得到推廣和使用，但BSC在非營利組織領(lǐng)域的應用尚處于起步階段，本文擬將BSC引入我國高�？冃Ч芾眢w系中來，將學校發(fā)展戰(zhàn)略使命和目標量化為具體的平衡性指標，分別針對這些指標進行差別化評價，并對高校日常經(jīng)營管理中暴露出的一些問題設計有針對性的關(guān)鍵性指標予以監(jiān)控。通過BSC在高校的設計和實施，使師生逐步意識到必須不斷提升自身的專業(yè)技能(學習和成長維度)，以提高其競爭優(yōu)勢和工作效率(內(nèi)部業(yè)務流程維度)，從而培養(yǎng)出符合社會需求和自身預期的優(yōu)秀學生(顧客維度)，實現(xiàn)高校價值的最大化，推動高校持續(xù)健康發(fā)展(財務維度)。
二、BSC績效管理的優(yōu)勢
(一)多元思考
BSC的“平衡“理念使高校擺脫了傳統(tǒng)績效考核方法的固有局限性，在內(nèi)部與外部、長期與短期、財務與非財務、結(jié)果與動因、領(lǐng)先與滯后之間實現(xiàn)動態(tài)平衡，寓績效管理于高校戰(zhàn)略任務的實施中，提高了高校對績效管理規(guī)律的認識廣度和深度，為高校管理創(chuàng)新和制度創(chuàng)新等提供了新的思路，推動高�？冃Ч芾砉ぷ鞯娜嫣嵘�。
(二)多元協(xié)調(diào)
影響高校戰(zhàn)略使命和目標的影響因素有很多，BSC并非僅僅將這些因素簡單相加，而是將這些因素有機協(xié)調(diào)的整合到一起，篩選和甄別關(guān)鍵信息，剔除冗余信息，使高校決策者能夠集中有限精力于少數(shù)關(guān)鍵指標上。BSC包含四個層面，每個層面又包含3-5個關(guān)鍵性指標，指標總數(shù)一般控制在15-20個左右，用戰(zhàn)略的思維從多個維度實現(xiàn)高校管理績效的全面考核，確保評價結(jié)果的科學性和客觀性。
(三)多元利益
高校的利益相關(guān)者眾多，外有企業(yè)、社會及相關(guān)主管部門等，內(nèi)有教師、學生及相關(guān)院部等。作為受托管理方的高校決策層希望建立一個兼顧多方利益相關(guān)者利益的績效管理體系，量化考核教學和科研資源的投入和產(chǎn)出。BSC通過建立全方位的指標體系來衡量戰(zhàn)略使命和目標實現(xiàn)效果，如資源配置的最優(yōu)化、成果產(chǎn)出的最大化等，從而實現(xiàn)多元利益的兼顧。
(四)多元評價
較之傳統(tǒng)的財務指標評價機制，BSC是一種綜合性的指標評價體系，它對高校整體管理成效作為更加全面、客觀的評價。BSC從顧客、內(nèi)部業(yè)務流程、學習和成長、財務四大維度建立均衡的指標評價體系，兼顧了各利益相關(guān)者的利益，實現(xiàn)了多元評價。BSC幫助高校決策層全面、客觀地了解學校資源的實際使用效果及存在的問題，及時采取有效防范措施，將BSC的績效評價結(jié)果落到實處。
三、BSC在高�？冃Ч芾碇械膽�
(一)設計關(guān)鍵績效指標
1.顧客層面
高校肩負著人才培養(yǎng)、科研創(chuàng)新、服務社會的重要職責，高校人才培養(yǎng)的標準、教育模式的選擇，科研創(chuàng)新的模式等都要適應經(jīng)濟社會發(fā)展的需要。高校只有培養(yǎng)出具備開拓創(chuàng)新意識、適應市場經(jīng)濟發(fā)展的優(yōu)秀人才才能滿足社會這個“大顧客”的需求，這也是高校持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵;作為教育直接作用客體的學生，也是高校的重要“顧客”，高校應及時關(guān)注學生需求，創(chuàng)新教學方式、提高教學質(zhì)量，不斷提高學生素質(zhì)和能力;企業(yè)同樣也是高校的“顧客”，企業(yè)期望高校能夠培養(yǎng)出符合其業(yè)務發(fā)展需求的創(chuàng)新型人才。因此，財務層面的關(guān)鍵績效指標可設計為社會滿意度、學生滿意度、企業(yè)滿意度等。
2.內(nèi)部業(yè)務流程層面
內(nèi)部業(yè)務流程涉及企業(yè)經(jīng)營管理全過程，著眼于企業(yè)經(jīng)營管理流程的全面優(yōu)化和整合，符合企業(yè)的長遠發(fā)展預期。高校優(yōu)化內(nèi)部業(yè)務流程，除了注重日常管理水平的提高，要重點從教學和科研入手：一方面要轉(zhuǎn)變教學模式，提高教學效率，有效提升教學質(zhì)量;另一方面要加強科研平臺建設，創(chuàng)建一流科研條件，制定創(chuàng)新獎勵辦法，推動產(chǎn)學研結(jié)合，加快科研成果轉(zhuǎn)化。從價值鏈的角度出發(fā)，高校業(yè)務流程將學生作為其“產(chǎn)品”，分“供-產(chǎn)-銷”三個階段，“供”指招生，“產(chǎn)”指教學和科研，“銷“指學生畢業(yè)。其中教學和科研是整個業(yè)務流程的核心。因此，內(nèi)部業(yè)務流程層面的關(guān)鍵績效指標可設計為日常管理水平、人均學生得獎率、科研成果轉(zhuǎn)化率和專業(yè)名次等。
3.學習與成長層面
人才是強國之本、教育是強國之基、教師是強校之源，“帥才”和“將才”則是高校發(fā)展的源動力。進入21世紀，知識更新周期不斷縮短，高校教師雖然都擁有扎實的理論功底，但也要有活到老學到老的意識，重視知識的學習和積累，將前沿理念融入到其教學實踐當中。同時，高校決策層一般來自教學和科研的一線，他們學術(shù)理論功底深厚，但管理好一所高校是一項復雜的系統(tǒng)工程，要具備過硬的管理素質(zhì)和能力，高校決策層只有不斷提升自身管理水平，才能掌舵好高校這艘知識的航母。因此，高校要整合師資隊伍，優(yōu)化學歷結(jié)構(gòu)、職稱結(jié)構(gòu)、學科結(jié)構(gòu)等，有效盤活現(xiàn)有教學資源，構(gòu)建創(chuàng)新型的教學、科研、管理團隊。因此，學習和成長層面的關(guān)鍵績效指標可設計為“雙師型”教師數(shù)量、教師學歷、教師職稱等。
4.財務層面
高校作為公益性單位，其收入來源包括財政生均撥款、財政專項撥款、教育事業(yè)收入、科研事業(yè)收入及其他收入等，這些資金的使用效益是高�？冃Э己说闹匾矫�，但與企業(yè)不同的是，高校資金使用的社會效益遠大于其經(jīng)濟效益，經(jīng)濟效益最大化不是高校資金使用的最終目的，但高校資金的經(jīng)濟效益如何是其發(fā)揮社會效益的重要前提和保障。因此，高校要提高資金管理水平，編細編準資金支出預算，合理控制資金支出成本，提高資金使用效益。因此，財務層面的關(guān)鍵績效指標可設計為資金到賬率、預算執(zhí)行率等。
(二)將指標分解到部門
BSC從四個層面分別選取關(guān)鍵績效指標，這些指標都以相關(guān)職能部門和教學部門的具體職責為基礎(chǔ)，以高校戰(zhàn)略使命和目標的實現(xiàn)為著眼點。高校各相關(guān)部門除履行自身職責外，還要服從于學�？傮w戰(zhàn)略規(guī)劃大局，做好協(xié)助工作。從表1可以看出，BSC的各關(guān)鍵考核指標分別按照各個部門的職責相關(guān)性進行了責任分工，使得BSC具有較強的執(zhí)行力。
(三)設定指標權(quán)重
BSC的四個層面及其關(guān)鍵績效指標體現(xiàn)了高校的戰(zhàn)略使命和目標的關(guān)鍵實施點，而各個層面及指標的重要性程度則通過賦予其權(quán)重來衡量。對于BSC各個層面及指標權(quán)重的確定方法有很多，常見的有層次分析法、調(diào)查問卷法、配對比較法等，本文以配對比較法為例介紹四個層面的權(quán)重確定，基本操作步驟如下：1.將各個層面分別與其他層面進行比較;2.確定比較標準，這里選取0-3作為比較標準。其中，0表示無差異，1表示差異較小，2表示差異較大，3表示差異明顯;3.通過兩兩比較，得出相互間差異度，累加后確定各層面的權(quán)重，如表2所示。其中，F(xiàn),0表示財務層面(F)沒有顧客層面(C)重要，F(xiàn),1表示財務層面(F)比內(nèi)部業(yè)務流程層面略微重要，其他以此類推。各關(guān)鍵績效指標同樣按照上述方法確定其相應權(quán)重，權(quán)重的大小代表指標所涉及領(lǐng)域的重要性程度。指標權(quán)重確定后，便可繪制完整的BSC體系，將學校的戰(zhàn)略使命和目標細化量化并具體到相關(guān)部門。在繪制BSC體系時，要按照實質(zhì)重于形式的原則，剔除那些流于形式和不符合成本效益原則的指標，經(jīng)由學校決策層的討論分析后，最終確定BSC的完整體系。
四、BSC在應用時應注意的問題
(一)不要過分強調(diào)指標的標準化
BSC既包含財務指標，也包含非財務指標，且高校的公益性質(zhì)決定了其量化財務指標相對較少，以非財務指標為主。非財務指標即便量化也會有較大的主觀性。因此，在應用這些指標時，管理者應堅持審慎原則，充分汲取各方意見和建議，結(jié)合教學、科研等管理要求，科學合理配置指標權(quán)重，并不斷修訂和完善。
(二)不要盲目追求實施進度
BSC作為一項系統(tǒng)工程，牽扯到高校的方方面面，從企業(yè)的實際應用經(jīng)驗來看，BSC的實施大約需要半年左右的時間，而且基于穩(wěn)健性原則的考慮，實施過程中要不斷進行調(diào)整、完善，使之更加規(guī)范化。高校在應用BSC時以非財務指標居多，這與企業(yè)有很大的不同。因此，高校在應用BSC時不能盲目追求一蹴而就，而應該有計劃、有步驟地實施，合理把握實施進程。
(三)不能僅由個別部門局部推進
BSC作為一項復雜的、全方位的績效管理體系，離不開高校決策層的支持，更離不開相關(guān)部門及人員的配合。高校在BSC的實施過程中，不能僅由財務等個別部門進行推進，而要在高校決策層的大力支持和統(tǒng)籌協(xié)調(diào)下，在全校上下統(tǒng)一認識，加強部門聯(lián)動，形成工作合力，將考核指標落實到部門，乃至每一名教職工，扎實穩(wěn)步地推進BSC的實施。
參考文獻：
[1]黃青山,帥毅.基于BSC的高校財務績效考核研究[J].財會通訊,2013(11):33-35.
[2]申艷艷.高校專項資金績效評價體系構(gòu)建研究—基于平衡計分卡的視角[J].會計之友旬刊,2016(1):115-117.
[3]張樂君.平衡計分卡在H學院績效管理的應用研究[D].湖南:湖南大學,2011:28-38.
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