論公司財務(wù)主管（ＣＦＯ）職能的轉(zhuǎn)變

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　【摘要】 公司的財務(wù)主管有其傳統(tǒng)的職責(zé)，主要是資金籌集與運營、組織編制財務(wù)報告以及內(nèi)部審計等。而新時期的財務(wù)主管，其職責(zé)應(yīng)該由公司董事?lián)�任，�?fù)全面管理責(zé)任。其職權(quán)范圍應(yīng)包括企業(yè)的所有部門，負(fù)戰(zhàn)略開發(fā)責(zé)任，為企業(yè)帶來更大的增值。

 

　　【關(guān)鍵詞】 財務(wù)主管；職能；IT知識

　　

　　一、財務(wù)主管職能的歷史考察

 

　　特里・卡羅爾在其所著《財務(wù)主管的角色轉(zhuǎn)變》一書中，將財務(wù)主管的角色發(fā)展劃分為四個階段。即：20世紀(jì)60年代財務(wù)主管開始超過日常簿記和年度賬務(wù)結(jié)算，參與成本預(yù)測、結(jié)果量化、業(yè)務(wù)開發(fā)與可行性評估；20世紀(jì)70年代財務(wù)主管不但解決會計方面的諸多難題，而且還主要負(fù)責(zé)企業(yè)的證券管理；20世紀(jì)80年代財務(wù)主管必須懂得計算機(jī)，需為企業(yè)增加關(guān)鍵的成功因素，以提高企業(yè)的主要業(yè)績指標(biāo)；20世紀(jì)90年代，戰(zhàn)略計劃、投資者關(guān)系、流動資產(chǎn)與稅收管理成為財務(wù)主管最為重要的職責(zé)。

 

　　在我國直至1978年改革開放向市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型，才使企業(yè)有了真正意義上的財務(wù)主管。最初企業(yè)的財務(wù)部與會計部是合二為一。直至近10年左右，隨著企業(yè)上市、重組，在資本市場融資，所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離，一些企業(yè)集團(tuán)公司、較大的民營企業(yè)，才逐漸將融投資業(yè)務(wù)從會計部門中分離出來，并設(shè)置財務(wù)主管（一般稱財務(wù)副總，并不再設(shè)財務(wù)總監(jiān)）或財務(wù)總監(jiān)這一崗位�，F(xiàn)今企業(yè)的財務(wù)主管一般仍然統(tǒng)管著融投資與會計兩大業(yè)務(wù)，并由具有會計師職稱的人員擔(dān)任。

 

　　在我國，有部分公司的財務(wù)主管是董事會成員，多數(shù)公司財務(wù)主管為職業(yè)經(jīng)理。據(jù)對深圳中小企業(yè)板上市的165家上市公司（截止2007年8月）統(tǒng)計，其中僅42家公司財務(wù)主管是公司董事會成員，占比為25.45%。而對浙江溫州、麗水、臺州的多家非上市民營有限責(zé)任公司調(diào)查，財務(wù)總監(jiān)絕大多數(shù)為職業(yè)經(jīng)理而非公司董事。在財務(wù)主管不是董事的公司中，一般均由公司“一把手”分管財務(wù)工作，但又不能將這位“一把手”視為財務(wù)主管，原因很簡單，“一把手”不動手公司的財務(wù)事項。我國公司賦予財務(wù)主管的一般崗位職責(zé)是：領(lǐng)導(dǎo)財務(wù)人員實現(xiàn)公司財務(wù)目標(biāo)，參與公司戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)，使股東價值最大化；側(cè)重于監(jiān)督財務(wù)報告財務(wù)賬目的真實性、完整性；對向董事會提供的財務(wù)報告的真實性、可靠性負(fù)責(zé)；與公司負(fù)責(zé)人聯(lián)簽對外借入、借出資金等財務(wù)事項；定期向董事會提供財務(wù)狀況評價報告。

 

　　這里我們應(yīng)注意三個問題：其一、那些不是董事會成員的財務(wù)主管在履行上述職責(zé)時，肯定會有一定障礙。財務(wù)主管這個職位有一定獨特性，財務(wù)主管高于其他部門經(jīng)理既可以樹立權(quán)威發(fā)揮作用，又可以避免其本身帶有部門偏見。財務(wù)主管應(yīng)該成為董事會諸多事務(wù)的平等參與者。其二、多數(shù)公司對財務(wù)主管的職能還是強(qiáng)調(diào)“向后看”，注重事后核算、監(jiān)督與控制職能，忽略主動的戰(zhàn)略制定與實施工作。其三、價值創(chuàng)造與價值評價方面的職責(zé)不夠清晰。

　　

　　二、21世紀(jì)對公司財務(wù)主管的新要求

 

　　21世紀(jì)，社會環(huán)境、商業(yè)環(huán)境以及企業(yè)本身的變化使公司理財內(nèi)容發(fā)生了巨大的變遷，主要體現(xiàn)在：經(jīng)濟(jì)全球化浪潮勢不可擋、知識經(jīng)濟(jì)方興未艾、信息技術(shù)與電子商務(wù)的蓬勃發(fā)展，使公司內(nèi)部機(jī)構(gòu)不斷發(fā)生重組整合，公司之間時刻面臨著購并與重組的挑戰(zhàn)。傳統(tǒng)財務(wù)管理的理論與方法已經(jīng)無法完全與21世紀(jì)的理財環(huán)境相適應(yīng)，從而也就無法去指導(dǎo)公司實踐。具體表現(xiàn)在：

 

　　（一）傳統(tǒng)財務(wù)理論基礎(chǔ)建立在工業(yè)經(jīng)濟(jì)以有形資產(chǎn)管理為主的基礎(chǔ)上，而知識經(jīng)濟(jì)時代的到來，要求改變公司經(jīng)濟(jì)資源的配置結(jié)構(gòu)。要素資本中的人力資本、信息資本、知識資本以及要素資本的時間成本提到了財務(wù)主管的案頭。

　�。ǘ�）傳統(tǒng)財務(wù)采取的是封閉的 “向后看”的方法，以交易記錄和做賬為工作重點，將90%資源耗費在交易記錄和財務(wù)控制活動上。主要精力是完成財務(wù)預(yù)算、財務(wù)控制，忽略為公司經(jīng)營活動提供實時和有意義的信息。新時期的財務(wù)主管更加注重“向前看”，增加了戰(zhàn)略管理、風(fēng)險管理等內(nèi)容。財務(wù)主管要以更加商業(yè)性的方式處理問題。

　　（三）傳統(tǒng)理財活動手段落后。隨著通訊技術(shù)和信息技術(shù)的發(fā)展，網(wǎng)絡(luò)財務(wù)勢在必行，財務(wù)主管在履行職責(zé)時，務(wù)須充分利用信息網(wǎng)絡(luò)，為企業(yè)獲取充分、可靠、實時的信息，以確保與對手展開有效的競爭，實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。

　　（四）傳統(tǒng)財務(wù)評價體系主要限于可用貨幣計量的財務(wù)指標(biāo)，而且過多使用利潤作為衡量標(biāo)準(zhǔn)；對公司的人力資源、知識資產(chǎn)等缺乏適當(dāng)?shù)闹笜?biāo)加以考核評價。新時期衡量股東價值已廣泛采用經(jīng)濟(jì)增加值、投資現(xiàn)金流收益及現(xiàn)金增加值等方法。

　　（五）傳統(tǒng)財務(wù)職能中的風(fēng)險管理僅限于財務(wù)風(fēng)險成本，而對于風(fēng)險投資管理、時間成本控制尚未涉及。

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