企業(yè)團(tuán)體財(cái)務(wù)治理模式探討

一、團(tuán)體財(cái)務(wù)治理的一般模式企業(yè)團(tuán)體組織形式的建立，改變了傳統(tǒng)單一企業(yè)組織的內(nèi)部結(jié)構(gòu)關(guān)系。由于企業(yè)團(tuán)體是通過資本紐帶形成的，這使得財(cái)務(wù)治理在整個(gè)企業(yè)團(tuán)體治理中的地位更顯突出。從單一經(jīng)營(yíng)到企業(yè)團(tuán)體的規(guī)模經(jīng)營(yíng)，其財(cái)務(wù)治理職能也將發(fā)生巨大轉(zhuǎn)變。企業(yè)團(tuán)體必須在團(tuán)體內(nèi)部建立相適應(yīng)的財(cái)務(wù)治理體制模式。一般而言，企業(yè)團(tuán)體的財(cái)務(wù)治理體制有三種模式：1．集權(quán)型財(cái)務(wù)治理模式集權(quán)型財(cái)務(wù)治理模式將子公司的業(yè)務(wù)看作是母公司（團(tuán)體公司）業(yè)務(wù)的擴(kuò)大，母公司對(duì)于整個(gè)團(tuán)體采取嚴(yán)格控制和同一治理。其特點(diǎn)是大部分財(cái)務(wù)治理決策權(quán)集中于母公司，子公司只享有很少部分的決策權(quán)，其人財(cái)物及產(chǎn)供銷同一由母公司控制，子公司的資本籌集、投資、收益分配、資產(chǎn)重組、財(cái)務(wù)職員人任免等重大事項(xiàng)都由母公司同一治理。在某種程度上，子公司只相當(dāng)于母公司的一個(gè)直屬分廠或公司，投資功能完全集中于母公司。集權(quán)型財(cái)務(wù)治理模式的優(yōu)點(diǎn)在于：它能同一指揮和安排財(cái)務(wù)政策，降低行政治理本錢；有利于母公司發(fā)揮財(cái)務(wù)調(diào)控功能，完全同一團(tuán)體財(cái)務(wù)目標(biāo)；能發(fā)揮母公司財(cái)務(wù)專家的作用，降低資公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；有利于同一調(diào)劑團(tuán)體資金，降低資金本錢。但它也存在明顯的缺陷：財(cái)務(wù)治理權(quán)限高度集中于母公司輕易挫傷子公司經(jīng)營(yíng)者的積極性，抑制子公司的靈活性和創(chuàng)造性；高度集權(quán)使決策壓力集中于母公司，一旦決策失誤，企業(yè)團(tuán)體將產(chǎn)生巨大損失。2．分權(quán)型財(cái)務(wù)治理模式分權(quán)型財(cái)務(wù)治理模式是指子公司擁有充分的財(cái)務(wù)治理決策權(quán)，而母公司對(duì)子公司以間接治理方式為主的財(cái)務(wù)體制。子公司在資本融進(jìn)及投出和運(yùn)用、財(cái)務(wù)收支、財(cái)務(wù)職員選聘和解聘、職工工資福利及獎(jiǎng)金等方面均有充分的決策權(quán)，并根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境和公司自身情況作出重大的財(cái)務(wù)決策。分權(quán)型財(cái)務(wù)治理模式的優(yōu)點(diǎn)在于：子公司決策快捷，易于捕捉商機(jī)，增加創(chuàng)利機(jī)會(huì)；減輕了母公司的決策壓力，減少了母公司直接干預(yù)的負(fù)面效應(yīng)。其缺陷表現(xiàn)為：難以同一指揮和協(xié)調(diào)團(tuán)體整體，子公司各自為戰(zhàn)，輕易因追求自身利益而忽視甚至損害公司整體利益；不便于發(fā)揮母公司財(cái)務(wù)調(diào)控功能，以及時(shí)發(fā)現(xiàn)子公司的風(fēng)險(xiǎn)和重大題目。3．集權(quán)和分權(quán)結(jié)合型財(cái)務(wù)治理模式極真?zhèn)�集權(quán)，子公司沒有主動(dòng)靈活性，團(tuán)體財(cái)務(wù)及經(jīng)營(yíng)機(jī)制必然僵化；相反，過度的分權(quán)，也會(huì)導(dǎo)致子公司一味追求個(gè)體經(jīng)濟(jì)利益，而忽視團(tuán)體整體利益。集權(quán)和分權(quán)結(jié)合型財(cái)務(wù)治理模式夸大恰當(dāng)?shù)募瘷?quán)與分權(quán)，這樣既能發(fā)揮團(tuán)體母公司財(cái)務(wù)調(diào)控職能，激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性，又能有效控制經(jīng)營(yíng)者及子公司風(fēng)險(xiǎn)。該模式在一定程度上克服了過分分權(quán)或集權(quán)的缺陷，融合了集權(quán)與分權(quán)的上風(fēng)。二、確立企業(yè)團(tuán)體財(cái)務(wù)治理模式的影響因素企業(yè)團(tuán)體財(cái)務(wù)治理的關(guān)鍵在于財(cái)務(wù)決策權(quán)的集中與分散。然而，集權(quán)與分權(quán)是相對(duì)的，需根據(jù)團(tuán)體的實(shí)際情況綜合分析而定。企業(yè)團(tuán)體確立財(cái)務(wù)治理模式時(shí)應(yīng)考慮以下因素：1．發(fā)展戰(zhàn)略。為了貫徹實(shí)施團(tuán)體的戰(zhàn)略目標(biāo)，母公司（團(tuán)體公司）通常要對(duì)那些與團(tuán)體核心能力、核心業(yè)務(wù)密切相關(guān)的子公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)實(shí)施高度的同一治理與控制；對(duì)于那些與核心能力、核心業(yè)務(wù)關(guān)系一般甚至沒有影響的成員企業(yè)，往往實(shí)行分權(quán)治理。企業(yè)團(tuán)體是以運(yùn)輸為主營(yíng)業(yè)務(wù)的企業(yè)，其核心產(chǎn)品應(yīng)該是客貨運(yùn)輸。因此，凡是與客貨運(yùn)輸具有緊密聯(lián)系的資產(chǎn)和業(yè)務(wù)對(duì)企業(yè)團(tuán)體具有舉足輕重的地位，它們往往成為團(tuán)體公司集權(quán)控制的對(duì)象。一般來看，團(tuán)體總部對(duì)核心企業(yè)和控股層企業(yè)的控制要明顯嚴(yán)于參股層、協(xié)作層企業(yè)。2．股權(quán)結(jié)構(gòu)。一般情況下，控股公司財(cái)務(wù)決策權(quán)的集中度與其對(duì)子公司的控制程度成正向關(guān)系。假如子公司是獨(dú)資經(jīng)營(yíng)，那么控股公司在財(cái)務(wù)集權(quán)治理與分權(quán)治理的選擇上就有很大的回旋余地，而由于集權(quán)更有利于控股公司的全盤財(cái)務(wù)調(diào)度，故通常選擇相對(duì)集中的財(cái)務(wù)治理；相反，假如控股公司的子公司是合資經(jīng)營(yíng)，根據(jù)合資人的利益與要求，其財(cái)務(wù)治理權(quán)限會(huì)相對(duì)分散。3．企業(yè)文化�？毓晒�司財(cái)務(wù)治理的集權(quán)與分權(quán)在一定程度上受公司傳統(tǒng)的影響。我國(guó)企業(yè)因其傳統(tǒng)上的行政治理色彩造就了特殊的企業(yè)文化，在實(shí)踐中還積累了一些富有特色的財(cái)務(wù)治理方法和經(jīng)驗(yàn)，這些都將影響未來企業(yè)團(tuán)體財(cái)務(wù)治理模式的確立。4．競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，子公司對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)和經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化做出迅速反應(yīng)已成為企業(yè)團(tuán)體成功的關(guān)鍵原因之一。這要求子公司擁有更多的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，包括更多的財(cái)務(wù)治理決策權(quán)。而隨著經(jīng)濟(jì)的國(guó)際化發(fā)展，集中財(cái)務(wù)治理決策的利益也很明顯。因此，企業(yè)團(tuán)體還要根據(jù)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)情況，結(jié)合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、治理理念和股權(quán)結(jié)構(gòu)等情況，公道劃分***公司的財(cái)務(wù)治理權(quán)限。
三、動(dòng)態(tài)集分權(quán)結(jié)合財(cái)務(wù)治理模式公道而有效的財(cái)務(wù)治理模式對(duì)企業(yè)團(tuán)體的發(fā)展具有十分重要的意義。但企業(yè)團(tuán)體財(cái)務(wù)治理體制并沒有一個(gè)固定模式。團(tuán)體公司的財(cái)權(quán)配置方式是動(dòng)態(tài)的，而不是僵化不變的。隨著母公司、子公司的發(fā)展，以及各種環(huán)境的改變，應(yīng)及時(shí)調(diào)整財(cái)權(quán)配置政策與方式，使之保持最佳狀態(tài)，發(fā)揮其最大效能。1． 財(cái)務(wù)治理權(quán)限在團(tuán)體內(nèi)部不同成員企業(yè)的動(dòng)態(tài)配置企業(yè)團(tuán)體的構(gòu)成包括了核心層、控股層、參股層以及協(xié)作層等不同疏密關(guān)系程度的企業(yè)。而這些成員企業(yè)無論是產(chǎn)品構(gòu)成、職員素質(zhì)、地理位置、行業(yè)分布以及在團(tuán)體中的重要性，還是面臨的市場(chǎng)環(huán)境都不盡相同。對(duì)于不同的成員企業(yè)，團(tuán)體公司可以采用不同的財(cái)權(quán)分配政策。即使同是全資子公司，也可能由于其具體情況不同，采用不同的財(cái)權(quán)配置。2． 財(cái)務(wù)治理權(quán)限在團(tuán)體不同發(fā)展階段的動(dòng)態(tài)配置企業(yè)團(tuán)體不僅要從自身發(fā)展的不同層次調(diào)整，還要從企業(yè)團(tuán)體發(fā)展的不同階段適時(shí)調(diào)整***公司間的財(cái)權(quán)配置。比如在企業(yè)團(tuán)體初始創(chuàng)建階段，假如團(tuán)體規(guī)模不大，治理的跨度不是很長(zhǎng)，團(tuán)體公司可以采用集權(quán)式治理；在企業(yè)團(tuán)體發(fā)展成熟階段，企業(yè)規(guī)模越來越大，涉及業(yè)務(wù)范圍越來越廣，所處市場(chǎng)環(huán)境越來越復(fù)雜。這時(shí)企業(yè)團(tuán)體要根據(jù)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和企業(yè)發(fā)展情況，公道地劃分財(cái)務(wù)治理權(quán)限。企業(yè)團(tuán)體財(cái)務(wù)治理模式是我國(guó)企業(yè)改革過程中的一個(gè)熱門題目，也是實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)制度、建立符合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)要求的現(xiàn)代企業(yè)團(tuán)體的關(guān)鍵。構(gòu)建與企業(yè)團(tuán)體組織架構(gòu)相協(xié)調(diào)的財(cái)務(wù)治理模式，必須要從企業(yè)團(tuán)體的成員結(jié)構(gòu)和發(fā)展階段性出發(fā)，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)決策權(quán)在整個(gè)團(tuán)體的動(dòng)態(tài)優(yōu)化配置。

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