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銷售分公司財務控制
銷售財務治理的到位，是保證銷售流程每一環(huán)節(jié)暢通無阻的重要因素，是實現(xiàn)銷售任務和實現(xiàn)利潤最大化的保障，銷售分公司由于處于公司前線，風險點較多，輕易發(fā)生舞弊行為，因而，銷售財務控制是銷售控制治理的核心。下面闡述銷售分公司財務控制的主要措施。一、財務核算模式控制。
總部對銷售分公司核算控制模式可以分為獨立核算模式和非獨立核算模式。
1、獨立核算模式。獨立核算模式基本特征：各分公司獨立核算、向總部報告在一定時期內(nèi)分公司利潤實現(xiàn)情況，編制損益財務報表。獨立核算模式多適用于以分公司利潤最大化為財務控制目標的分公司核算模式。
2、非獨立核算模式。非獨立核算的基本特征：銷售分公司不核算利潤。非獨立核算模式多適用于以直接的用度控制為財務控制目標的分公司核算模式。
總部通過對分公司財務核算模式的界定，圍繞模式制定相應的財務控制措施，以保證公司總體目標的實現(xiàn)。
二、組織控制
組織控制的主要職能是對組織內(nèi)成員的治理和成員之間相互關(guān)系的治理。銷售分公司組織控制分為對分公司財務職員的治理控制和分公司財務部分與分公司與其他職能部分之間的運行機制控制。
1、財務職員控制。銷售分公司財務職員治理模式可分為本地化模式和委派模式。
本地化模式。分公司財務負責人和其他財會職員均屬于分公司編制，大多在分公司當?shù)卣衅�，其工資及人事關(guān)系均在分公司。
委派模式。委派模式是財務負責人由總部任命并同一委派的治理辦法。委派財務職員在財務治理、會計核算及綜合統(tǒng)計體系等方面對總部財務部負責。
兩種不同的財務職員治理模式，總部對分公司治理形式也有所區(qū)別，公司應根據(jù)銷售結(jié)算特點、分公司權(quán)責大小、用度本錢高低等因素考慮分公司財務職員治理模式，以實現(xiàn)公司組織控制目標。
2、分公司財務部分與其他部分之間的運行機制。財務部分和其他部分之間的運行機制也是組織控制的重要。建立健全組織運行機制，是實現(xiàn)組織控制的重要保證。通常的運行機制有：
1、授權(quán)制約機制。分公司負責人和財務負責負責人應由總部規(guī)定相應的權(quán)責范圍，職責上相互制約，對用度報銷、商品出庫銷售、返利確認、銷售合同、廣告合同等重要事項實施連簽制度。分公司所有財會職員的招聘、離職應由總部備案或?qū)徍�，分公司負責人無權(quán)任命或解聘財務職員，增強分公司財務職員的獨立性，以利于分公司財務對總部控制政策的獨立執(zhí)行。
2、責任與監(jiān)視機制。建立實物、資金安全保全第一責任人制度。分公司財務負責人為實物、資金安全、完整的第一責任人，出現(xiàn)，分公司財務負責人為第一責任人，加大分公司財務負責人對實物資產(chǎn)、資金安全的監(jiān)控責任感和主觀能動性。建立應收帳款第一責任制度，銷售分公司銷售職員對應收帳款負有第一責任，加強銷售職員對應收帳款的責任。
3、職員風險治理機制。推行分公司職員經(jīng)濟擔保制度，分公司職員因過失、瀆職等原因給公司造成經(jīng)濟損失，經(jīng)濟擔保人負有連帶賠償責任，以加強分公司職員的風險和責任意識。
三、預算控制
預算控制也是廣泛運用于分公司的財務控制。預算控制可分為預算制定、預算實施、考核評價三個階段。
1、預算制定。銷售預算與用度預算是分公司預算治理的兩項重要內(nèi)容。
銷售預算制定。公司在確定銷售計劃時要符合實際，對銷售職員下達銷售指標時應充分聽取銷售職員的意見，切忌主觀臆斷，脫離實際將指標定得過高而嚴重挫傷銷售職員的積極性。
用度預算指標制定。常用的銷售用度預算方法有以下幾種：量進為出法，公司在估量了自己所能承擔的能力后安排分公司用度預算；銷售百分比法，以一個特定的銷售量或銷售額的百分比來安排銷售用度；競爭對等法，公司按競爭對手的大致用度來決定自己的用度預算；目標任務法，公司或營銷職員首先要明確自己的特定的目標，確達到這一目標所必須完成的任務以及估算完成這些任務所需要的用度，來決定用度預算。用度預算是公司資源的配置過程，無論采用何種用度預算方法，都應根據(jù)公司現(xiàn)有資源狀況圍繞公司戰(zhàn)略目標進行。
2、實施控制與考核評價。
分公司財務應積極對回口的預算目標進行定期跟蹤、、控制，并及時提供給總部預算執(zhí)行報告。預算治理在為績效考核提供參照值的同時，總部也可以根據(jù)預算的實際執(zhí)行結(jié)果往不斷修正、優(yōu)化績效考核體系，確�？己私Y(jié)果更加符合實際，真正發(fā)揮評價與激勵的作用。
四、稽核控制
稽核包括稽查核對�；橹饕菍徲�，核對包括日常數(shù)據(jù)核對和定期對帳。
1、審計�？偛繉Ψ止径ㄆ诨虿欢ㄆ诘膶徲嫏z查，重點審查其經(jīng)營情況和財務活動是否符合總公司的規(guī)定，發(fā)現(xiàn)分公司運行中出現(xiàn)的題目。審計制度可以促進分公司正確貫徹總部的財務控制政策，防止其走樣。
2、財務數(shù)據(jù)報告。通過建立逐日商品進銷存報告和資金回籠報告制度，使用ERP、NOTES等遠程信息治理工具，使分公司逐日銷售數(shù)據(jù)及資金信息及時正確傳遞到總部，保證總部對信息的需求及對銷售分公司銷售活動的適時監(jiān)控。
3、定期財務對帳。
總部與分公司定期對帳�？偛繎ㄆ谂c分公司核對資金帳、會計科目帳、實物帳等帳目，特別是加強應收應付項目的審核，以便及時發(fā)現(xiàn)差異和差錯，發(fā)現(xiàn)分公司存在的題目。
分公司財務要形成與經(jīng)銷約定期對帳的制度。因產(chǎn)品出現(xiàn)平調(diào)、退貨、換貨；或因客戶返利、破損產(chǎn)品貨款、廣告款終端銷售推廣用度抵貨款等原因會給應收帳款的治理帶來困難，因此要制訂一套規(guī)范的、定期的對帳制度，避免雙方財務上的差距越來越大，而造成呆、死帳現(xiàn)象。
五、“收支兩條線”與收進財務控制
1、普遍實施“收支兩條線”原則。在分公司設(shè)立貨款專戶，分公司貨款帳戶只收不支，收進資金一律匯進專門帳戶，并通過總部簽定銀企合作協(xié)議，貨款快捷劃回總部。
2、在分公司推行使用POS機收款等禁止業(yè)務職員經(jīng)手貨款的貨款治理機制。
3、制作資金日報表并上報公司總部。資金日報反映當日銷售收進、當日收款金額、應收金額，累計當月銷售收進、累計收款金額、累計應收等銷售數(shù)據(jù)信息。
4、加強應收帳款治理，保障資金安全。實行“誰銷誰收”原則，即誰對外承擔銷售業(yè)務，以及誰簽定合同，由誰負責貨款回收；防止內(nèi)外結(jié)合，將貨款私吞�？刂瓢l(fā)貨節(jié)奏，降低應收帳款，按照經(jīng)銷商實際的經(jīng)營情況，建立經(jīng)銷商庫存數(shù)據(jù)庫，通過對經(jīng)銷商庫存的動態(tài)把握，采用“多批少量”的控制應收帳款。實行通路促銷政策，可以有效地降低廠家的應收帳款，在年末以年終返利為條件促使重點大客戶降低應收帳款也是有效的方法。加強展貨控制，對經(jīng)銷商建立嚴格有效的資金占用預警及調(diào)控機制，設(shè)立展貨資金占用評價體系，使展貨的控制完全量化，發(fā)出商品占用維持在一個公道的水平；設(shè)立展貨擔保制，經(jīng)銷商在交納一定現(xiàn)金擔保金的基礎(chǔ)上，給予經(jīng)銷商一定金額的展底，為了降低風險，通常一些公司要求分公司負責人或其他責任人為經(jīng)銷商共同擔保。
5、通過選擇公道結(jié)算方式規(guī)避應收帳款風險。比如選擇銀行承兌結(jié)算方式，既給經(jīng)銷商提供了一定信用期限，又保證了貨款的回收。
6、貨款結(jié)算盡量通過部分進行，不用或盡量少用現(xiàn)金結(jié)算。對于以現(xiàn)金結(jié)算的，要謹慎，以防銷售職員挪作他用或用于個人揮霍；對于大額的現(xiàn)金銷售，可以派分公司出納和銷售職員一同前往收款。
六、價格治理財務控制
穩(wěn)定有序的價格政策是公司市場操縱的關(guān)鍵，銷售過程中價格體系混亂，就可能擾亂整個市場秩序，產(chǎn)品的市場競爭力，也是形成竄貨、分公司職員舞弊的重要因素。重要的價格監(jiān)控措施有：
1、建立價格信息庫，及時收集本公司產(chǎn)品價格信息，監(jiān)視分公司和經(jīng)銷商價格執(zhí)行情況。其主要監(jiān)控點：分公司或經(jīng)銷商對外批發(fā)價是否低于或高于總部規(guī)定的指導批發(fā)價；經(jīng)銷商零售標價是否低于或高于總部的建議零售價；分公司或經(jīng)銷商是否有在公眾媒體上發(fā)布未經(jīng)總部批準的非正常價格信息。
3、竄貨財務控制主要措施：分公司財務建立銷售臺帳，具體記錄發(fā)出商品的機號和發(fā)給單位；對產(chǎn)品實行產(chǎn)品代碼制，給每個產(chǎn)品編上一個唯一的號碼，印在產(chǎn)品內(nèi)外包裝上，一旦在甲地發(fā)現(xiàn)乙地產(chǎn)品，便于對竄貨作出正確判定和迅速反應；分公司要及時搜集反映其他地區(qū)以低價沖擊本地區(qū)市場的情況并提供確鑿依據(jù)。
七、特殊用度項目專項控制
返利、補差控制
在返利、補差過程中，最輕易出現(xiàn)的舞弊行為有：營銷職員將對不同經(jīng)銷商出貨拼湊到一個經(jīng)銷商戶上，以達到單個經(jīng)銷商量大多返利而中飽私囊的目的；經(jīng)銷商或經(jīng)銷商與銷售職員勾結(jié)多報庫存數(shù)目從而虛補充差金額。
補差、返利過程重點控制對象為經(jīng)銷商庫存數(shù)目和各經(jīng)銷商實際購貨數(shù)目。因此，財務應建立健全銷售明細帳，對每個經(jīng)銷商購貨設(shè)置明細，總部應監(jiān)視檢查分公司銷售明細帳目設(shè)置情況，以真實正確及時反映經(jīng)銷商在一定時期的購貨數(shù)目。對于補差控制，則需要建立健全經(jīng)銷商庫存明細帳，有條件的分公司，可以在補差政策執(zhí)行時點時到經(jīng)銷商實地盤點。返利、補差款項操縱上，盡量采用抵減經(jīng)銷商貨款的方式，減少現(xiàn)金支付返利補差款，防止從中舞弊。
促銷廣告費控制
對促銷廣告費可以采取建立詢價制度、招標治理、權(quán)力制衡等控制措施。在正式確定廣告商前，分公司財務應同時咨詢同等條件下其他廣告商的報價，同時對擬選擇的廣告商的報價條件進行比較，對差異較大的，應責成相關(guān)責任部分說明原因，并根據(jù)公司相關(guān)規(guī)定進行處理。對金額較大的廣告項目實施招標運做也是一個較好的控制方法。在分公司促銷廣告運作流程中，不能由一個部分或一個人獨立操縱完成，而是在選擇廣告商、價格確定、驗收、付款等關(guān)鍵環(huán)節(jié)分別由不同的部分和職員完成。
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