對預算治理的探索

上海汽車制動系統(tǒng)有限公司（簡稱SABS公司）是中德合資公司。主要生產(chǎn)經(jīng)營轎車制動鉗、后分泵、防抱死裝置（簡稱ABS）等制動系統(tǒng)系列產(chǎn)品。公司生產(chǎn)銷售的制動鉗和后分泵的國內(nèi)市場占有率50％，ABS的國內(nèi)市場占有率90％。產(chǎn)品后分泵出口歐州，ABS出口馬來西亞。1996年至1999年，公司銷售收進年均勻增長44％，利潤年均勻增長138％。公司依靠效益積累自我發(fā)展并實現(xiàn)投資，生產(chǎn)經(jīng)營進進良性循環(huán)。本文擬就公司的預算治理的實踐談一些看法。1995年，公司開始了預算治理的探索，組織預算治理機構，設計預算模型，建立預算治理程序，形成以預算為中心的治理體系，受益非淺。一、預算治理的意義1．預算是計劃的數(shù)目化。預算不是簡單的收支預計或僅把預算看作財務數(shù)字金額方面的反映，預算是一種資源分配，對計劃投進產(chǎn)出內(nèi)容、數(shù)目、以及投進產(chǎn)出時間安排的具體說明。通過預算的編制，使企業(yè)經(jīng)理人明確經(jīng)營目標，工作有方向。2．預算是一種猜測。它是對未來一段時間內(nèi)收支情況的預計，預算執(zhí)行者可以根據(jù)猜測到的可能存在的題目、環(huán)境變化的趨勢，采取措施預作預備，控制偏差，保證計劃目標的實現(xiàn)。3．預算是一種控制手段。預算以數(shù)目化的方式來表明治理工作標準，控制是以確定的治理工作標準，對行動的度量和糾正偏差。所以預算治理是過程中的控制，即事前控制、事中控制、事后控制。事前控制是投資項目或生產(chǎn)經(jīng)營的規(guī)劃、預算的編制，具體的描述了為實現(xiàn)計劃目標而要進行的工作標準。事中控制是一種協(xié)調(diào)、限制差異的行動，保證預期目標的實現(xiàn)。事后控制是鑒別偏差，糾正不利的影響。4．預算治理是一種協(xié)調(diào)。公司的總預算是由各分預算匯編而成的，從組織預算編制到預算執(zhí)行，各相關部分必須協(xié)商溝通、相互配合，有利于治理層工作協(xié)商一致，導致出更好的計劃和執(zhí)行效果，這也是預算治理的基本目的。經(jīng)董事會批準的預算，表述了計劃期企業(yè)的業(yè)績展看，所有經(jīng)理職員和雇員一定要努力工作達到計劃目標。預算是預算期之煎編制并獲得董事會批準的計劃，通過實際執(zhí)行結果與預算之差異分析，可以評價相關經(jīng)理職員和雇員的工作表現(xiàn)。5．預算編制有利于完善企業(yè)基礎治理。預算編制必須有各項相關的定額，如職員、物料消耗定額等。要求定額公道并隨定額條件變化而修正。預算的編制與預算控制對信息要求面廣量大，要求信息傳遞及時正確，促進信息治理發(fā)展。6．精益生產(chǎn)的手段。它是即時供產(chǎn)銷的生產(chǎn)經(jīng)營方式，預算及預算控制是資源的公道配置與調(diào)配，也是精益生產(chǎn)適行的治理手段。7．預算是考核工作效率、工作質(zhì)量的標準。預算是以數(shù)目化的方式來表明治理工作的標準，其本身具有可考核性，因而可以根據(jù)預算執(zhí)行情況來評定工作成效，分析差異改進工作。預算的編制到執(zhí)行控制和業(yè)績評價，完整的體現(xiàn)了治理上為實現(xiàn)預期目標而進行的協(xié)調(diào)活動。預算治理工作在整個企業(yè)治理工作中就象綱與網(wǎng)的關系。建立以預算為中心的治理體系是由于預算在企業(yè)治理中的地位和作用決定的。二、預算治理的分類我們把預算治理分為兩類，投資預算治理與生產(chǎn)經(jīng)營預算治理。根據(jù)業(yè)務對象，我們設計了兩種預算模型，投資決策預算模型和生產(chǎn)經(jīng)營預算模型。1、投資預算治理投資決策過程是投資預算的編制、不同預算方案優(yōu)選的過程。投資預算是對固定資產(chǎn)的購置、改建、改造、更新，在可行性研究的基礎上對何時進行投資、投資多少、資金來源、獲得收益期限、投資回報率、每年的現(xiàn)金凈流量、需要多少時間回收全部投資等等。借助于計算機建立投資預算決策模型，把采集到的經(jīng)濟信息、投進產(chǎn)出轉化為數(shù)目，優(yōu)化組合成不同的預算方案，并進行方案的優(yōu)選。如1996年，公司鑒戒國際轎車裝備發(fā)展歷史和我國轎車市場發(fā)展方向，公司決策層猜測到ABS在我國的發(fā)展機遇和挑戰(zhàn)，在可行性研究的基礎上，經(jīng)預算模擬分析顯示分步投進，逐步發(fā)展方案為最優(yōu)，決定實施戰(zhàn)略性投資。首先推生產(chǎn)品搶占市場，擴大影響，然后以規(guī)模經(jīng)濟求發(fā)展，爭取市場競爭的主導地位。1997年項目實施投資，1998年ABS產(chǎn)品推向市場，其經(jīng)營額占公司總經(jīng)營量的46％，1999年ABS出口創(chuàng)匯174萬美元，項目投資收到預期效果，公司被國家經(jīng)貿(mào)委批準為ABS的定點生產(chǎn)單位，為公司的發(fā)展奠定了基礎。公司借助于P.P.B.S系統(tǒng)（計劃、規(guī)劃、預算系同一Planning Programming Budgeting system）把計劃、規(guī)劃、預算程序描述如圖1。
P.P.B.S中的環(huán)境分析和優(yōu)先次序是為了確立計劃目標。計劃是任務、目標和優(yōu)先的安排，以及各方案的展開。規(guī)劃是為實現(xiàn)計劃所要求的各種方法和項目，由具體的、局部的行動構成。預算編制是將計劃轉化為用數(shù)目表示的工作標準，反映出項目與其業(yè)務量、收進與支出一覽表。該系統(tǒng)向公司及公司各部分主管解釋清楚如何達到目標，項目和預算是否公道，并把整個工作視為一個循環(huán)系統(tǒng)。

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