企業(yè)財務管理解決方案

集中核算與控制

　　集中核算和控制方案帶來的價值在于：能夠較好地解決信息失真和會計監(jiān)控不利的。

　　財務集中核算與控制的解決方案是集團財務管理的基礎，其目的是依托環(huán)境，合理地規(guī)劃企業(yè)集團財務集中核算的框架、、策略、流程，做到企業(yè)集團的財務信息實時傳遞、共享和集中管理，保障信息真實、準確、完整、有效，實現(xiàn)對下屬各單位財務核算的集中監(jiān)控的目的。

　　財務集中核算與控制方案設計主要考慮個性化特征的設置問題。不同企業(yè)集團其組織結構、業(yè)務流程、控制點和控制指標等都不盡相同。因此，需要將體現(xiàn)本企業(yè)個性化特征的信息嵌入到財務會計平臺并保存在數(shù)據(jù)庫中。這些個性化特征包括：組織結構的個性化配置、業(yè)務流程的個性化配置、控制點和控制準則的個性化設置、集權與分權“控制”權度的配置、內部協(xié)同的單據(jù)配置、支持財務業(yè)務一體化憑證模板的配置等。當企業(yè)經營環(huán)境、管理模式、業(yè)務流程、控制發(fā)生變化時，在不需要修改軟件的情況下，重新設置個性化特征，實現(xiàn)動態(tài)資源再配置，為實時控制提供支持。

　　集中核算和控制方案帶來的價值在于：能夠較好地解決會計信息失真和會計監(jiān)控不利的問題。由于數(shù)據(jù)集中、信息集中、管理集中，各級成員的財務數(shù)據(jù)和信息都從經濟業(yè)務發(fā)生的源頭直接采集，而不是層層報表匯總和報送。一方面會計信息失真問題得到了解決；另一方面，各級管理者在權限允許的范圍內利用自己設計的控制準則對經濟業(yè)務進行實時的控制。

　　全面預算管理

　　將預算數(shù)與實際數(shù)進行對比，找出差異，問題，然后通過信息反饋，對經濟業(yè)務進行控制。

　　全面預算管理的解決方案是指企業(yè)集團根據(jù)自身的資源狀況和潛力，依托網絡環(huán)境制定合理的全面預算規(guī)劃，保障在企業(yè)經營管理的各個環(huán)節(jié)進行實時、動態(tài)、全面的控制，充分發(fā)揮會計的監(jiān)控職能。

　　全面預算管理解決方案的設計主要考慮以下問題：

　　制定全面預算體系。全面預算體系的制定是指由預算編制委員會來制定企業(yè)應該編制哪些預算，這些預算的內容是什么，這些預算之間的關系，以及預算的起點等等。在企業(yè)集團，往往首先由集團來確定全面預算體系并將其嵌入到管理會計平臺，然后通過網絡下發(fā)給各下屬單位；對于二級單位來說，通過網絡接受集團下發(fā)的體系并在其基礎上增加本單位的內容，然后再下發(fā)給下屬的基層單位。

　　編制預算。編制預算是指根據(jù)預算體系編制各個預算表。在手工條件下，各種預算表中的數(shù)據(jù)都是手工填入的，如果目標利潤變化了，那么所有表中數(shù)據(jù)幾乎都需要修改。因此，手工條件下預算編制常常要花費大量的人力、物力和時間。在網絡環(huán)節(jié)下，財務人員主要是制定各種編制規(guī)則（如2季度銷售量＝1季度銷售量＊5％），并通過定義規(guī)則和存儲規(guī)則將其嵌入到系統(tǒng)中。只要將一些關鍵數(shù)據(jù)填入表中，各種計劃表中的大部分數(shù)據(jù)則自動生成。使得編制預算的效率和準確性大大提高。

　　實時控制。預算控制就是將預算數(shù)與實際數(shù)進行對比，找出差異，分析問題，然后通過信息反饋，對經濟業(yè)務進行控制。實際上，很多企業(yè)已經意識到全面預算的重要性，也編制了全面預算，但是，由于沒有實現(xiàn)IT環(huán)境下集中管理模式，無法得到實時動態(tài)的實際數(shù)據(jù)，結果預算控制都是事后進行。在很多情況下，事后層層匯總的實際數(shù)據(jù)已經失去了與預算數(shù)對比的意義，所以，很多企業(yè)只是把預算當成“擺設”，沒有真正起到控制作用。在IT環(huán)境下，利用預算子系統(tǒng)設計了預算體系、編制了各種預算數(shù)據(jù)，并存放在數(shù)據(jù)庫中；當經濟業(yè)務（某一事件）發(fā)生時，該事件實時驅動相應的子系統(tǒng)獲取信息，同時驅動預算子系統(tǒng)的控制器接受數(shù)據(jù)；預算控制器將預算數(shù)與實際數(shù)進行比較，根據(jù)控制方法進行有效、實時的控制。

　　預算分析。在網絡環(huán)境下預算分析是指機自動從數(shù)據(jù)庫提取數(shù)據(jù)，按照分析要求自動生成預算分析結果，如異常分析、預算數(shù)與執(zhí)行數(shù)比較分析、多個版本之間的比較分析等等。


　　資金動態(tài)管理

　　資金統(tǒng)一結算后，可調劑出一部分資金作為信貸資金，減少銀行貸款，節(jié)省財務費用。同時，增加集團公司資金優(yōu)勢，加速資金周轉，提高資金效益。

　　的資金管理從編制資金計劃開始，到對經營活動、籌資活動和投資活動的資金運作進行實時控制，以達到加速資金運轉，降低資金風險的目的。

　　資金動態(tài)管理的解決方案設計主要考慮以下：

　　資金動態(tài)管理的基本框架。在環(huán)境下資金動態(tài)管理的基本框架包括：計劃層，即制定資金的長期預算，通過預算管理者可以了解未來現(xiàn)金流入流出情況；日常經營層，即通過日�，F(xiàn)金收支管理實時動態(tài)反映現(xiàn)金流入、流出情況，讓管理者實時了解企業(yè)日常經營的現(xiàn)金流入流出情況；短期預測層，即從中央數(shù)據(jù)庫中動態(tài)獲取銷售定單、應收款、存款到期等信息得到短期現(xiàn)金流入量，通過在數(shù)據(jù)庫中獲取采購定單、應付款、貸款到期等信息得到短期現(xiàn)金流出量等，自動生成短期預測表。管理者可以通過預測表動態(tài)了解近期的現(xiàn)金流情況，合理安排資金，有效進行經營活動。

　　資金管理的組織機構確立。隨著改革向更深層次，財務公司審批越來越難，許多大型集團逐步將結算中心與內部銀行合二為一，開始建立財務結算中心。財務結算中心作為集團公司的一個管理部門，它負責整個集團公司日常資金結算，代表集團籌措、協(xié)調、規(guī)劃、調控資金。通過財務結算中心，真正做到有效調節(jié)資金流向，宏觀控制資金的合理使用，盤活集團沉淀資金，挖掘資金使用潛力，加強資金周轉，防止資金流失和體外循環(huán)，提高資金的使用效率。因此，要建立網絡環(huán)境下集團公司資金動態(tài)管理模式，應在集團設立財務結算中心，其具備結算中心和內部銀行雙重職責。一般來講，集團企業(yè)的每個成員無論在銀行是否開設賬戶，都需要在財務結算中心開設內部賬戶，保證資金的有效管理。

　　內外部結算流程的設計。內外部資金結算流程設計時應該著重考慮網絡的優(yōu)勢：例如，當內部結算時由交易的任何一方通過網絡向結算中心提出結算要求，財務結算中心確認結算要求后，由系統(tǒng)自動生成劃賬結轉單，并根據(jù)業(yè)務收付關系自動調整對應賬戶增減的單據(jù)，同時，驅動動態(tài)平臺自動生成會計憑證。由于雙方都在結算中心開戶，資金可以網上實時結轉，通過內部結算減少了企業(yè)在途資金占用。當發(fā)生外部結算業(yè)務時，如果超預算，必須通過網絡交財務結算中心審批，財務結算中心依據(jù)資金支付計劃和預算向分子公司的賬戶內撥入款項，分子公司對外支付款項。同時，對外付款通過銀企聯(lián)網實現(xiàn)外部結算，外部結算過程中，相關單據(jù)經動態(tài)會計平臺生成記賬憑證傳遞到總賬。

　　在網絡環(huán)境設計上述關鍵要素并建立資金動態(tài)管理模式，能夠減少整個集團公司的銀行賬戶，盤活資金存量，提高資金效益，把握資金投向；使集團能夠從總體上把握資金運作效果、籌資融資情況和自身的財力，為集團擴大規(guī)模、調整產業(yè)結構、增加投資等重大決策提供依據(jù)；資金統(tǒng)一結算后，可調劑出一部分資金作為信貸資金，減少銀行貸款，節(jié)省財務費用；同時，增加集團公司資金優(yōu)勢，活化資金，加速資金周轉，提高資金效益。財務結算中心的運作實際是企業(yè)進行資本經營的一個部份，為企業(yè)集團開展資本擴張、收購兼并創(chuàng)造條件。

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