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集團企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理框架構(gòu)建原則及要素論文
近年來，大型集團企業(yè)日益成為企業(yè)組織形式發(fā)展的主要方向，然而伴隨企業(yè)組織規(guī)模的擴大與組織層級的增多，財務(wù)風(fēng)險的傳導(dǎo)性與危害性變得更加顯著，因而如何遏制隨企業(yè)規(guī)模擴張而不斷增大的財務(wù)風(fēng)險便成為一個亟需解決的問題。構(gòu)建集團企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理系統(tǒng)勢在必行。
一、集團企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理框架構(gòu)建的原則
(一)系統(tǒng)性原則
系統(tǒng)論強調(diào)整體性原則，企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理是一個系統(tǒng)，系統(tǒng)是由各組成要素相互聯(lián)系、相互作用所形成的一個有機整體，系統(tǒng)的各組成要素是不可缺少、不可分割的;系統(tǒng)論強調(diào)目的性原則，企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理系統(tǒng)通過系統(tǒng)功能的發(fā)揮而實現(xiàn)財務(wù)風(fēng)險管理的目標，而系統(tǒng)功能的發(fā)揮又與系統(tǒng)的組成及結(jié)構(gòu)有很大關(guān)系;系統(tǒng)論強調(diào)整體優(yōu)化原則，企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理系統(tǒng)整體性能是否最優(yōu)會受到該系統(tǒng)組成管理要素及要素間關(guān)系變化的影響，若想發(fā)揮系統(tǒng)的最優(yōu)性能，就需要根據(jù)環(huán)境的變化不斷調(diào)整系統(tǒng)組成管理要素及管理要素間的關(guān)系，從而達到優(yōu)化企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理系統(tǒng)整體性能的目的。
(二)環(huán)境分析起點原則
構(gòu)建集團企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理框架，它就有邊界，邊界外面就是環(huán)境。任何活動的實施都是在一定環(huán)境下進行的，集團企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理活動具有主動適應(yīng)環(huán)境并受環(huán)境影響的雙重特性。管理的目標受集團企業(yè)戰(zhàn)略目標統(tǒng)馭，制定集團企業(yè)戰(zhàn)略目標是在環(huán)境分析的基礎(chǔ)上進行的。因此，只有進行環(huán)境分析，才能知曉集團企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理所面臨的迫切形勢，以及所面臨的優(yōu)勢和劣勢，然后利用環(huán)境造成的機會，回避環(huán)境造成的威脅，發(fā)揮自身優(yōu)勢，回避自身劣勢。所以，確立集團企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理目標時，必須以環(huán)境分析為起點。
(三)目標導(dǎo)向原則
目標是集團企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理的方向、也是評價管理效果的依據(jù)。我們應(yīng)該以目標為導(dǎo)向確定集團企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理的主體、活動和保障措施。當(dāng)然集團企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理的實施目標和集團企業(yè)戰(zhàn)略目標應(yīng)保持一致，這是由環(huán)境分析的結(jié)果確定的。集團企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理是集團企業(yè)財務(wù)管理乃至戰(zhàn)略管理的一部分，隨著環(huán)境的不斷變化，集團企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理處于不同發(fā)展階段，可能會面臨不同的問題，因此需要以集團企業(yè)財務(wù)管理為目標，保持兩者目標的一致性。
(四)具體問題具體分析原則
具體問題具體分析原則是指我們在構(gòu)建集團企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理框架時，在確定集團企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理的主體、活動和保障措施，以實現(xiàn)集團企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理目標時，要立足于我國的現(xiàn)狀，根據(jù)我國國情，而不是一味地照抄照搬國外的做法。當(dāng)然，我們構(gòu)建的集團企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理框架可以隨著環(huán)境而變化、調(diào)整、優(yōu)化，是適應(yīng)環(huán)境的。具體問題具體分析原則要求我們能夠根據(jù)環(huán)境變化及時改變集團企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理框架的構(gòu)成要素，針對環(huán)境保護目標中出現(xiàn)的新的問題不斷完善模式。目前，集團企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理面臨的環(huán)境發(fā)生著非常迅速、異常巨大的變化，這對我們構(gòu)建集團企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理框架提出了新的要求，即要根據(jù)環(huán)境變化及時調(diào)整層次和目標，明確主體、完善活動、健全保障體系、優(yōu)化實施基礎(chǔ)，合理保證集團企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理的效率和效果，實現(xiàn)集團企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理的整體目標。
二、集團企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理框架的構(gòu)建
(一)集團企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理框架的三層結(jié)構(gòu)
1.目標層。目標是任何實踐活動的最終歸宿，也是指導(dǎo)實施層的重要依據(jù)。目標是實施主體的方向和考評依據(jù)，沒有目標的行為是沒有任何意義的，沒有目標的實施活動也不會實現(xiàn)預(yù)想的效果和效率。因此，目標層的目標要素就是按照環(huán)境分析起點原則分析、制定、選擇的切實可行的目標。集團企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理的目標包括戰(zhàn)略目標和具體目標，集團企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理框架的戰(zhàn)略目標是集團企業(yè)層面的長期的、整體的目標，具體目標是不同層次責(zé)任主體的具體目標。
2.管理層。管理層是集團企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理框架的核心部分，是目標層訴諸于實踐的具體表現(xiàn)。管理層包括責(zé)任主體、程序方法和保障體系等要素。管理層以目標層為導(dǎo)向受到目標層的制約，同時又對目標層層級目標的實現(xiàn)起決定作用。管理層更離不開基礎(chǔ)層的支持和保障。因此，管理層是連接目標層和基礎(chǔ)層的橋梁，它是目標層的具體實踐和基礎(chǔ)層的現(xiàn)實表現(xiàn)。
3.基礎(chǔ)層。從目標的建立到為完成目標所開展的管理活動，基礎(chǔ)層都是這個過程的基點。它立足于實際，詳細分析目前面臨的現(xiàn)狀和實情，是整個框架構(gòu)建的基礎(chǔ)。管理層的管理主體、管理活動和保障體系受基礎(chǔ)層的約束和限制，同時基礎(chǔ)層又為管理層提供支持和保障。
(二)集團企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理框架的要素分析
1.管理目標。管理目標是企業(yè)通過財務(wù)風(fēng)險管理達到的目標，是我們構(gòu)建集團企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理框架的根本出發(fā)點和核心。我們在構(gòu)建集團企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理框架時就必須從管理目標出發(fā)。在集團企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理框架中管理目標屬于目標層的要素。管理目標是在對集團企業(yè)的宏觀、微觀環(huán)境進行SWOT分析后得出的戰(zhàn)略選擇基礎(chǔ)上進行戰(zhàn)略評價，在確定企業(yè)戰(zhàn)略目標的基礎(chǔ)上，考慮了企業(yè)使命和風(fēng)險承受度后制定的。當(dāng)然，目標應(yīng)該從上向下層層分解，每一層管理主體都負有與其權(quán)責(zé)相對應(yīng)的目標、指標和考核標準。
2.責(zé)任主體。責(zé)任主體是集團企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理的核心力量，其中，股東大會是公司的最高權(quán)力機構(gòu)，站在所有者角度，通過有效管理所有者的財權(quán)，對集團企業(yè)財務(wù)風(fēng)險進行管理;董事會是集團企業(yè)的經(jīng)營決策機構(gòu)，從財務(wù)管理的角度看，同樣是經(jīng)營者財務(wù)監(jiān)督體系的核心和最高層。董事會從行政者的角度，通過全方位負責(zé)財務(wù)決策有效性，對企業(yè)財務(wù)風(fēng)險進行管理;監(jiān)事會是公司的司法者，在財務(wù)風(fēng)險管理領(lǐng)域，監(jiān)事會應(yīng)當(dāng)全面了解集團企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理現(xiàn)狀，跟蹤監(jiān)督董事會和高級管理層為完善內(nèi)部控制所做的相關(guān)工作，檢查和研究日常經(jīng)營活動中是否存在違反既定財務(wù)風(fēng)險管理政策和原則的行為;總經(jīng)理及其集體是公司經(jīng)營管理最高執(zhí)行層。從日常財務(wù)監(jiān)督的組織、管理和實施過程看，總經(jīng)理及其集體的主要職責(zé)是負責(zé)執(zhí)行財務(wù)風(fēng)險控制政策，制定財務(wù)風(fēng)險控制的程序和操作規(guī)程，及時了解財務(wù)風(fēng)險水平及其控制情況，并確保集團企業(yè)具備足夠的人力、物力、恰當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)、管理信息系統(tǒng)以及技術(shù)水平，來有效地識別、度量、控制財務(wù)風(fēng)險，并定期或者不定期評價財務(wù)風(fēng)險控制的效果和效率;部門主要包括財務(wù)風(fēng)險控制部門、財務(wù)控制部門、內(nèi)部審計部門等。企業(yè)所有崗位能夠?qū)嵤┗蛘邊⑴c財務(wù)風(fēng)險管理的人，都是財務(wù)風(fēng)險管理的責(zé)任主體，通過各自職責(zé)的履行情況，對企業(yè)財務(wù)風(fēng)險進行管理。企業(yè)所有崗位都是財務(wù)風(fēng)險管理的責(zé)任主體;之所以把子公司單獨列為一個責(zé)任主體，是因為集團企業(yè)所屬的子公司往往也存在背離母公司的傾向，從而使母公司面臨失控，導(dǎo)致財務(wù)風(fēng)險。
3.程序方法。程序方法是企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理的基本程序和方法，是責(zé)任主體所表現(xiàn)的行為集合，表現(xiàn)為責(zé)任主體進行財務(wù)風(fēng)險管理的行為舉動，同時也是控制系統(tǒng)主要監(jiān)督、控制的內(nèi)容，包括規(guī)范的財務(wù)風(fēng)險管理基本流程。集團企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理的程序方法至少應(yīng)該包括:風(fēng)險識別、風(fēng)險度量、風(fēng)險應(yīng)對和管理評價等。集團企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理目標實現(xiàn)的效果和效率是由責(zé)任主體實施程序方法的效果和效率決定的，必須加強責(zé)任主體實施程序方法的引導(dǎo)、控制和評價，以便使集團企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理朝著有利于管理目標去組織、貫徹和實施。
4.保障體系。保障體系是保證各責(zé)任主體按照企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理流程來實施管理的程序方法得以落實的制度、機制和手段。保障體系是連接責(zé)任主體和程序方法的橋梁，是責(zé)任主體和程序方法的信息傳遞和溝通體系，是責(zé)任主體實施程序方法的保障機制。沒有健全、有效的保障體系，僅僅依靠責(zé)任主體的程序方法，很難保證集團企業(yè)財務(wù)管理的效果和效率，所以我們要建立、健全責(zé)任主體實施程序方法的保障體系。包括:完善風(fēng)險管理的內(nèi)部控制系統(tǒng)、開展信息化、建立財務(wù)預(yù)警系統(tǒng)、健全內(nèi)部管理制度和審計等。
5.管理基礎(chǔ)。管理基礎(chǔ)是企業(yè)有效實施財務(wù)風(fēng)險管理的內(nèi)部管理環(huán)境，是集團企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理的客觀環(huán)境和經(jīng)濟基礎(chǔ)。任何責(zé)任主體、程序方法和保障體系都不可能脫離實際而存在，只有立足于實際，具體分析管理基礎(chǔ)，才能制定有效的程序方法，實現(xiàn)集團企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理的目標。集團企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理環(huán)境的優(yōu)劣和優(yōu)化程度，對企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理的影響程度之大有時超過我們的想象，一些企業(yè)破產(chǎn)、失敗、出現(xiàn)嚴重財務(wù)風(fēng)險，表面上是風(fēng)險管理不力，但部分根源在于管理基礎(chǔ)惡劣。
集團企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理是非常復(fù)雜的，責(zé)任主體僅僅實施程序方法、落實財務(wù)風(fēng)險管理流程很難達到有效、高效管理集團企業(yè)財務(wù)風(fēng)險的效率和效果，必須構(gòu)建一個框架，通過綜合治理來進行。目標層、管理層和基礎(chǔ)層三個層次職責(zé)分明，管理目標、責(zé)任主體、程序方法、保障體系和管理基礎(chǔ)等五個要素各司其責(zé)。三個層次與五個要素是相互聯(lián)系、相互制約，共同構(gòu)成集團企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理系統(tǒng)。
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