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電子商務(wù)專業(yè)本科論文
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摘要：
目標(biāo)管理將人、目標(biāo)和結(jié)果較為完整的統(tǒng)一起來，是管理史上一次重大的創(chuàng)新，現(xiàn)今的許多管理方法如信息化管理、精細(xì)化管理、項(xiàng)目管理均汲取了目標(biāo)管理的思想，是在其上的創(chuàng)新和發(fā)展。但目標(biāo)管理在對(duì)人重視指導(dǎo)下的不恰當(dāng)操作反而加深對(duì)人損害，這對(duì)組織和目標(biāo)管理的效果都是不利的。針對(duì)于此，本文提出在目標(biāo)管理的過程中引入持續(xù)改進(jìn)分析，通過持續(xù)改進(jìn)分析彌補(bǔ)和改善目標(biāo)管理中對(duì)人的不恰當(dāng)損害，提升目標(biāo)管理的科學(xué)化和人性化。
關(guān)鍵詞：
目標(biāo)管理；人性化；持續(xù)改進(jìn)；趨勢線
一、 目標(biāo)管理的特點(diǎn)和優(yōu)點(diǎn)
1954年管理大師彼得·德魯克在其名著《管理實(shí)踐》中第一次明確的提出了目標(biāo)管理。德魯克認(rèn)為，并不是有了工作才有目標(biāo)，而是相反，有了目標(biāo)才能確定每個(gè)人的工作。所以“企業(yè)的使命和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)”，如果一個(gè)領(lǐng)域沒有目標(biāo)，這個(gè)領(lǐng)域的工作必然被忽視。因此管理者應(yīng)該通過目標(biāo)對(duì)下級(jí)進(jìn)行管理，當(dāng)組織最高層管理者確定了組織目標(biāo)后，必須對(duì)其進(jìn)行有效分解，轉(zhuǎn)變成各個(gè)部門以及各個(gè)人的分目標(biāo)，管理者根據(jù)分目標(biāo)的完成情況對(duì)下級(jí)進(jìn)行考核、評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)懲。
目標(biāo)管理在指導(dǎo)思想上是以Y理論為基礎(chǔ)，是泰勒科學(xué)管理后的一次巨大創(chuàng)新，相比前期的管理體系具有明顯的特點(diǎn)和優(yōu)點(diǎn)：
l、重視人的因素。目標(biāo)管理是一種參與的、民主的、自我控制的管理制度，也是一種把個(gè)人需求與組織目標(biāo)結(jié)合起來的管理制度。在這一制度下，上級(jí)與下級(jí)的關(guān)系是平等、尊重、依賴、支持，下級(jí)在承諾目標(biāo)和被授權(quán)之后是自覺、自主和自治的。
2、建立目標(biāo)體系。目標(biāo)管理通過專門設(shè)計(jì)的過程，將組織的整體目標(biāo)逐級(jí)分解，轉(zhuǎn)換為各單位、各員工的分目標(biāo)。從組織目標(biāo)到經(jīng)營單位目標(biāo)，再到部門目標(biāo)，最后到個(gè)人目標(biāo)。在目標(biāo)分解過程中，權(quán)、責(zé)、利三者已經(jīng)明確，而且相互對(duì)稱。這些目標(biāo)方向一致，環(huán)環(huán)相扣，相互配合，形成協(xié)調(diào)統(tǒng)一的目標(biāo)體系。只有每個(gè)人員完成了自己的分目標(biāo)，整個(gè)企業(yè)的總目標(biāo)才有完成的希望。
3、重視成果。目標(biāo)管理以制定目標(biāo)為起點(diǎn)，以目標(biāo)完成情況的考核為終結(jié)。成果是評(píng)定目標(biāo)完成程度的標(biāo)準(zhǔn)，也是績效考核的依據(jù)，成為評(píng)價(jià)管理工作績效的唯一標(biāo)志。至于完成目標(biāo)的具體過程、途徑和方法，上級(jí)并不過多干預(yù)。所以，在目標(biāo)管理制度下，監(jiān)督的成分很少，而控制目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的能力卻很強(qiáng)。
目標(biāo)管理是以目標(biāo)為導(dǎo)向，以人為中心，以成果為標(biāo)準(zhǔn)，使組織更好的達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，十分符合組織領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)結(jié)果的要求和期望。因而，當(dāng)目標(biāo)管理提出以后，便在美國迅速流傳，并很快為日本、西歐國家的企業(yè)所仿效，在世界管理界大行其道。中國在上世紀(jì)80年代初開始引進(jìn)和推廣目標(biāo)管理。
除切合了當(dāng)今組織領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)結(jié)果的重視外，目標(biāo)管理也充分的調(diào)動(dòng)了組織中最重要的、最活躍的人力資源，使管理的效果更加明顯。與前期的管理體系相比，具有以下四方面的優(yōu)點(diǎn)：
1、目標(biāo)管理對(duì)組織內(nèi)易于度量和分解的目標(biāo)會(huì)帶來良好的績效。對(duì)于那些在技術(shù)上具有可分性的工作，由于責(zé)任、任務(wù)明確目標(biāo)管理常常會(huì)起到立竿見影的效果，而對(duì)于技術(shù)不可分的團(tuán)隊(duì)工作則難以實(shí)施目標(biāo)管理。
2、目標(biāo)管理有助于改進(jìn)組織結(jié)構(gòu)的職責(zé)分工。由于組織目標(biāo)的成果和責(zé)任力圖劃歸一個(gè)職位或部門，容易發(fā)現(xiàn)授權(quán)不足與職責(zé)不清等缺陷。
3、目標(biāo)管理啟發(fā)了自覺，調(diào)動(dòng)了職工的主動(dòng)性、積極性、創(chuàng)造性。由于強(qiáng)調(diào)自我控制，自我調(diào)節(jié)，將個(gè)人利益和組織利益緊密聯(lián)系起來，因而提高了士氣。
4、目標(biāo)管理促進(jìn)了意見交流和相互了解，改善了人際關(guān)系。
進(jìn)入信息時(shí)代，在計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、大量信息的支持下，精細(xì)化管理、量化管理等新的管理創(chuàng)新不斷涌現(xiàn)。但不難發(fā)現(xiàn)，這些管理創(chuàng)新都是建立在目標(biāo)管理體系之上的，論文網(wǎng)是目標(biāo)管理在信息時(shí)代的創(chuàng)新和發(fā)展。
二、目標(biāo)管理存在的問題
雖然目標(biāo)管理得到了組織所有者的推崇和廣泛應(yīng)用，但在實(shí)際操作中，目標(biāo)管理也存在許多明顯的缺點(diǎn)，主要表現(xiàn)在：
1、目標(biāo)難以制定。組織內(nèi)的許多目標(biāo)難以定量化、具體化；許多團(tuán)隊(duì)工作在技術(shù)上不可解；組織環(huán)境的可變因素越來越多，變化越來越快，組織的內(nèi)部活動(dòng)日益復(fù)雜，使組織活動(dòng)的不確性越來越大。這些都使得組織的許多活動(dòng)制訂數(shù)量化目標(biāo)是很困難的。
2、目標(biāo)管理的哲學(xué)假設(shè)不一定都存在。Y理論對(duì)于人類的動(dòng)機(jī)作了過分樂觀的假設(shè)，實(shí)際中的人是有“機(jī)會(huì)主義本性”的，尤其在監(jiān)督不力的情況下。因此許多情況下，目標(biāo)管理所要求的承諾、自覺、自治氣氛難以形成。
3、目標(biāo)商定可能增加管理成本。目標(biāo)商定要上下溝通、統(tǒng)一思想是很費(fèi)時(shí)間的；每個(gè)單位、個(gè)人都關(guān)注自身目標(biāo)的完成，很可能忽略了相互協(xié)作和組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，滋長本位主義、臨時(shí)觀點(diǎn)和急功近利傾向。
4、有時(shí)獎(jiǎng)懲不一定都能和目標(biāo)成果相配合，也很難保證公正性，從而削弱了目標(biāo)管理的效果。
除以上目標(biāo)管理在操作過程中出現(xiàn)的問題外，目標(biāo)管理體系在出發(fā)點(diǎn)和實(shí)現(xiàn)上也存在明顯不一致的問題。目標(biāo)管理建立在對(duì)人的重視之上，但在目標(biāo)管理的具體實(shí)現(xiàn)中，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)更關(guān)注目標(biāo)制定和結(jié)果評(píng)估，以結(jié)果論英雄，對(duì)管理過程不關(guān)注或不重視，從而也會(huì)出現(xiàn)對(duì)人作用不夠尊重的情形。
以上問題的提出和研究是為揚(yáng)長避短，在組織中更有效的實(shí)施目標(biāo)管理。因?yàn)�，到目前為止，就大部分組織來講，目標(biāo)管理仍是他們可選的最有效管理方法之一。
三、目標(biāo)管理中的持續(xù)改進(jìn)分析
對(duì)身處信息時(shí)代的組織來講，目標(biāo)一定是要明晰的、具體的和可量化的，這是目標(biāo)管理實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)。另外，為降低目標(biāo)管理的風(fēng)險(xiǎn)，一般需要將目標(biāo)分解到各個(gè)階段，形成各個(gè)階段的分目標(biāo)。
在每一階段，用實(shí)際結(jié)果與階段目標(biāo)進(jìn)行比較，進(jìn)而判斷各階段和累計(jì)完成情況，如果發(fā)現(xiàn)問題可以盡早的采取對(duì)策而非等到費(fèi)用或時(shí)間超期等情況出現(xiàn)。如果將各個(gè)階段的完成數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為可比值，比如每一階段目標(biāo)完成的百分比，然后用這些數(shù)據(jù)和一些軟件，得到目標(biāo)完成過程的趨勢圖，根據(jù)趨勢圖可以得到目標(biāo)達(dá)到過程中持續(xù)改進(jìn)的結(jié)果。根據(jù)持續(xù)改進(jìn)結(jié)果來進(jìn)一步判斷目標(biāo)管理的有效性。
四、 持續(xù)改進(jìn)分析在目標(biāo)管理中的具體應(yīng)用
如果將持續(xù)改進(jìn)分析引入到目標(biāo)管理中，在目標(biāo)管理每一階段的比較時(shí)，除用實(shí)際結(jié)果與分目標(biāo)數(shù)據(jù)比較外，還可以根據(jù)前期每一階段的完成情況得到目標(biāo)完成的持續(xù)改進(jìn)結(jié)果。根據(jù)本階段目標(biāo)完成的結(jié)果并輔之以以前各階段目標(biāo)持續(xù)改進(jìn)的結(jié)果可以得到以下更加人性化的判斷。
這種人性化的判斷是建立在組織中實(shí)際存在的數(shù)據(jù)之上，數(shù)據(jù)、方法都是公開公開的、透明的，具有很強(qiáng)的說服力，可以讓組織中的每一個(gè)成員信服，在結(jié)果評(píng)估階段也很好的強(qiáng)調(diào)人性化和對(duì)人的尊重，論文讓對(duì)人的尊重貫穿于目標(biāo)管理的各個(gè)階段；另外，持續(xù)改進(jìn)分析還可以強(qiáng)化組織中成員對(duì)數(shù)據(jù)的理解和敏感性，對(duì)后期項(xiàng)目管理中計(jì)劃制定工作也有較大幫助。從持續(xù)改進(jìn)的實(shí)施過程來看，操作的難度和復(fù)雜度很小、增加的工作量也不大，比較容易實(shí)施。
將目標(biāo)實(shí)現(xiàn)中的持續(xù)改進(jìn)分析引入目標(biāo)管理，既豐富了目標(biāo)管理的內(nèi)容，又彌補(bǔ)了目標(biāo)管理存在的諸如重結(jié)果輕過程、目標(biāo)難于準(zhǔn)確量化等一些突出問題，使目標(biāo)管理更加科學(xué)化、人性化。
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