前一陣子的一個星期日，一家大型電腦服務(wù)公司的高管團(tuán)隊早上7點(diǎn)齊聚曼哈頓。10位同僚已數(shù)月未曾謀面，這一點(diǎn)也不奇怪，因為他們彼此相距甚遠(yuǎn)。他們有三位駐加州，兩位在新澤西，另有三位分別在賓夕法尼亞、康涅狄格和倫敦，還有兩位在印度。他們散布在世界各地，原因很簡單：他們的業(yè)務(wù)和顧客遍布全球。

　　盡管這些管理者并不定期碰面，但他們每天都大量使用 電子 郵件、移動電話和視頻會議進(jìn)行溝通。

　　這家公司是個突出案例，說明了組織在如何變遷，但這不是獨(dú)一無二的現(xiàn)象。它代表了越來越多 企業(yè) 的 發(fā)展 方向。

　　虛擬管理

　　越來越多的管理者和他們的下屬都不在同一地點(diǎn)工作，管理者可以時刻監(jiān)督每個人工作的日子已一去不復(fù)返。

　　管理者現(xiàn)在需要這樣進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)：關(guān)注主要流程，同時以員工必須達(dá)到的成果來調(diào)整績效。管理者要想做到這一點(diǎn)，就必須很好地理解如何構(gòu)建虛擬項目，確定合適的目的和階段性目標(biāo)，規(guī)劃行動，并且設(shè)計指標(biāo)來 分析 已取得的進(jìn)展。

　　關(guān)鍵在于，管理者必須比較深入地了解何時要使用現(xiàn)有的眾多通訊手段。何時打電話最合適？召開電話會議、視頻會議、電子郵件還是當(dāng)面開會？ 研究 表明，當(dāng)啟動一個虛擬項目時，為了就目標(biāo)、重要階段、準(zhǔn)則和個人義務(wù)初步達(dá)成一致，面對面溝通常常是最好的 方法 。它有助于建立起理解和信任關(guān)系，這種關(guān)系是不可能遠(yuǎn)程建立的。例如，IBM的項目團(tuán)隊，就是從全體成員一次深入的面對面溝通開始的。

　　一旦建立起了管理或團(tuán)隊關(guān)系，就能用電子郵件和其它電子通訊手段來完成很多事了。話雖如此，但定期召開會議仍很重要，面對面或視頻會議都可以。一般來說，面對面會議是為了解決棘手的實時 問題 ，而虛擬會議是為了有效共享信息并評估進(jìn)展。

　　在一個虛擬團(tuán)隊里創(chuàng)建更小規(guī)模的團(tuán)隊也是有幫助的。例如，我們知道有一家企業(yè)總是把項目團(tuán)隊分成幾個小組，每個都負(fù)責(zé)一項關(guān)鍵任務(wù)。這些更小的個人團(tuán)隊共同負(fù)責(zé)成功交付并整合各自的具體任務(wù)。在這些小組工作的最關(guān)鍵階段，它們通常會聚在一塊工作幾個星期。該公司發(fā)現(xiàn)，真實世界的近距離接觸對績效至關(guān)重要，它讓個人可以馬上對意見做出反應(yīng)，更深入得探究各種選擇方案，在處理問題時更有成效。

　　無權(quán)威管理

　　傳統(tǒng)組織的設(shè)計者們擔(dān)心職權(quán)范圍和從屬關(guān)系，他們假定，當(dāng)職權(quán)范圍相對較小，從屬關(guān)系明確時，組織是最有效的。當(dāng)任務(wù)簡單，而且可以得到謹(jǐn)慎監(jiān)督時，這一原則是正確的。但當(dāng)產(chǎn)品或服務(wù)較為復(fù)雜，而且不容易觀測和監(jiān)督其創(chuàng)建時，它就未必是個好主意。在這些情況下，往往需要建立復(fù)雜的管理關(guān)系，因為組織正在嘗試提供復(fù)雜的產(chǎn)品或服務(wù)，而且還是在不同的國家和地區(qū)，這往往需要創(chuàng)建交叉功能和跨境的工作小組。

　　在這種情況下，各管理者需要與并非其下屬的人合作并 影響 他們，管理者對這些人也沒有正式的權(quán)力。

　　這意味著，他們需要在影響他人方面有著嫻熟技巧。他們要學(xué)會的最重要技巧是：建設(shè)性地勸說；鼓動性地呼吁；交換利益及互相幫助；構(gòu)建聯(lián)盟和征求意見。

　　在這種管理模式上一直非常成功的一家公司，是生產(chǎn)Gore-Tex面料的戈爾（Gore）公司。1958以來，戈爾避開了傳統(tǒng)的等級模式，而是代之以基于團(tuán)隊的環(huán)境，這種環(huán)境培養(yǎng)個人主動性，鼓勵創(chuàng)新，并倡導(dǎo)在所有“合作者”之間進(jìn)行個人交流。雇員們都是合作者，公司里沒有傳統(tǒng)意義上的管理者分級。

　　共享領(lǐng)導(dǎo)權(quán)

　　由于越來越多的工作由交叉功能的全球性團(tuán)隊完成，領(lǐng)導(dǎo)權(quán)必須越來越多地由所有團(tuán)隊成員共享。我們知道有這么一家公司，在關(guān)鍵階段，會正式地讓所有項目成員輪流擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)。這種領(lǐng)導(dǎo) 方法 部分地是因為團(tuán)隊成員通常是同級員工；部分也因為 目前 的工作由不同地方的小組完成。為了在領(lǐng)導(dǎo)權(quán)共享的情況下獲得成功，這些團(tuán)隊的管理者必須一開始就讓小組共同為工作設(shè)立預(yù)期目標(biāo)。首先，他們必須說明，共享領(lǐng)導(dǎo)權(quán)是一種績效預(yù)期，會得到回報。其次，團(tuán)隊成員必須接受責(zé)任，承擔(dān)并響應(yīng)同級員工之間的領(lǐng)導(dǎo)。

　　為了在員工中建立真正的共同領(lǐng)導(dǎo)能力，管理者必須選擇沒有上級有力指導(dǎo)也能表現(xiàn)良好的團(tuán)隊成員。他們必須鼓勵由團(tuán)隊去解決 問題 ，做出決策。

　　這意味著通常要把關(guān)鍵決策權(quán)交給團(tuán)隊。這還意味著，管理者需要更多地采取協(xié)助的姿態(tài)，而不是指揮的姿態(tài)。他們必須能夠在會議上示范共享領(lǐng)導(dǎo)權(quán)，換言之，要在適當(dāng)?shù)臅r候，將領(lǐng)導(dǎo)權(quán)移交給能夠勝任的下屬或同級人員。他們必須訓(xùn)練并開發(fā)團(tuán)隊中的個人與集體領(lǐng)導(dǎo)技巧。

　　在某些方面，這可能是最難掌握的新技巧，因為它如此背離傳統(tǒng)管理模式，因而需要比較安心于放棄直接控制權(quán)。話雖如此，但鑒于當(dāng)今職權(quán)范圍擴(kuò)大，工作關(guān)系遍布全球各地，共享領(lǐng)導(dǎo)權(quán)正成為一件必需做到的事情。

　　建立廣泛的關(guān)系 網(wǎng)絡(luò)

　　要在沒有權(quán)力的情況下完成工作，很重要的一點(diǎn)是擁有廣泛的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。在今天復(fù)雜而虛擬的組織中，管理者需要來自大范圍內(nèi)的個人提供的信息與支持。 研究 證明，關(guān)系網(wǎng)絡(luò)與工作效率之間有直接關(guān)系。挑戰(zhàn)在于，建立關(guān)系網(wǎng)是件費(fèi)時的事，需要很長時間才有回報。大多數(shù)管理者把重點(diǎn)放在完成任務(wù)而非建立人脈上，但在當(dāng)今世界，他們必須兩者兼顧。

　　歸根結(jié)底，人脈是通過工作關(guān)系建立起來的，比如在開會時，討論時，給人幫忙時，關(guān)系就開始建立起來了。管理者可以從參加公司 旅游 和 教育 課程著手，也可以通過社交認(rèn)識其他人。

　　最成功的管理者擁有廣泛的人際網(wǎng)，當(dāng)需要支持時，就可以依賴網(wǎng)絡(luò)中的人。他們知道在何種情況下誰是最有 影響 的人，還知道誰認(rèn)識誰，以及誰知道什么。他們在各個層次培養(yǎng)人際關(guān)系，以保證獲得全方位的觀點(diǎn)和準(zhǔn)確的信息。

　　一系列新技巧

　　全球化為管理者帶來了新的壓力。管理跨國界的復(fù)雜產(chǎn)品和服務(wù)需要一套不同于以往的方法。

　　■ 通信技術(shù)的 發(fā)展 意味著有眾多的方式可以與遍布全球的同事交談。然而，盡管 電子 郵件和視頻會議因其速度快，是簡單交流的不錯辦法，但面對面會議對戰(zhàn)略規(guī)劃而言仍至關(guān)重要。

　　■ 項目團(tuán)隊正越來越多地被劃分為小組，由于在同一地點(diǎn)工作，這些小團(tuán)隊可以更有效地工作，以完成關(guān)鍵的單項任務(wù)。

　　■ 很大程度上，傳統(tǒng)的等級劃分將被較寬松的工作關(guān)系取代。隨著直接權(quán)力的削弱，勸說和構(gòu)建聯(lián)盟成了必要的管理工具。

　　■ 管理者不能只滿足于完成工作任務(wù)，他們還必須建立人際關(guān)系，關(guān)系網(wǎng)可以提供更廣闊的視角和更準(zhǔn)確的信息。