論部門起源及企業(yè)組織形態(tài)演化

摘要：部門的產(chǎn)生是專業(yè)分工的結(jié)果，部門化的利弊權(quán)衡決定了部門化的程度。企業(yè)部門結(jié)構(gòu)的演化經(jīng)歷了職能分化、職能整合、職能外化及虛擬化四個(gè)階段。本文在解釋“部門為何存在”的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步探討企業(yè)部門與效率以及企業(yè)組織形態(tài)演化等問題。

關(guān)鍵詞：部門化 職能化 企業(yè)組織形態(tài)
　　
　　傳統(tǒng)的組織設(shè)計(jì)理論為組織的部門結(jié)構(gòu)劃分提供了詳盡的理論指導(dǎo)，但是它很少考慮部門與效率的問題。上世紀(jì)90年代出現(xiàn)的流程再造理論和虛擬企業(yè)理論更是引起了學(xué)界對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)理論和組織理論的反思，傳統(tǒng)的企業(yè)理論是否應(yīng)該進(jìn)一步向微觀擴(kuò)展？本文認(rèn)為，隨著網(wǎng)絡(luò)信息的發(fā)展，虛擬形式的企業(yè)將成為市場(chǎng)結(jié)構(gòu)中的重要角色。
　　
　　兩個(gè)思想實(shí)驗(yàn)及其結(jié)論
　　
　　借鑒傳統(tǒng)企業(yè)理論在解釋“企業(yè)為何存在”時(shí)的做法，可以先做兩個(gè)簡(jiǎn)單的思想實(shí)驗(yàn)。
　　思想實(shí)驗(yàn)一：如果沒有部門，企業(yè)能否提供產(chǎn)品和勞務(wù)？毋庸置疑，答案是肯定的。企業(yè)規(guī)模很小的時(shí)候，業(yè)務(wù)量很小，管理非常簡(jiǎn)單，企業(yè)也不需要?jiǎng)澐植块T。問題是，企業(yè)達(dá)到了一定的規(guī)模后就一定需要?jiǎng)澐植块T嗎？理論上，企業(yè)不一定需要嚴(yán)格的部門劃分。然而觀察企業(yè)就會(huì)發(fā)現(xiàn)，不進(jìn)行部門劃分的企業(yè)幾乎是鳳毛麟角。很明顯，部門劃分能帶來專業(yè)分工的好處，即規(guī)模經(jīng)濟(jì)，同時(shí)也方便了管理。
　　思想實(shí)驗(yàn)二：既然部門可以享受規(guī)模經(jīng)濟(jì)和勞動(dòng)分工的好處，那么為什么還有企業(yè)的存在？即為何不把所有企業(yè)相同的部門合并在一起，形成一個(gè)由若干個(gè)部門構(gòu)成的大市場(chǎng)？現(xiàn)實(shí)市場(chǎng)的長(zhǎng)期進(jìn)化結(jié)果尚未出現(xiàn)這種形態(tài)，在邏輯上這種大市場(chǎng)形態(tài)也是行不通的。原因至少有如下幾點(diǎn)：第一，部門的產(chǎn)出經(jīng)常是無法衡量或者衡量成本很高，這種產(chǎn)出不能通過市場(chǎng)進(jìn)行交易；第二，不同的企業(yè)有職能類似的部門，但這些部門的產(chǎn)出對(duì)不同的企業(yè)有不同的意義，不能通過市場(chǎng)進(jìn)行交易；第三，部門之間的聯(lián)系不同于企業(yè)之間的聯(lián)系，部門的分工不像企業(yè)分工那么清晰，部門之間需要更多的協(xié)調(diào)和合作。
　　上述兩個(gè)思想實(shí)驗(yàn)表明，部門和企業(yè)共存才是符合邏輯的形態(tài)，這跟長(zhǎng)期的企業(yè)和市場(chǎng)結(jié)構(gòu)進(jìn)化結(jié)果一致。
　　
　　部門化的優(yōu)勢(shì)和弊端
　　
　�。ㄒ唬┎块T化的優(yōu)勢(shì)
　　有利于產(chǎn)品和勞務(wù)的順利產(chǎn)出。企業(yè)需要提供產(chǎn)品和服務(wù)，這種產(chǎn)品和服務(wù)是作為一個(gè)整體被市場(chǎng)識(shí)別的，但是它們不能作為一個(gè)整體一步到位地就被生產(chǎn)出來。顧客對(duì)產(chǎn)品性能、質(zhì)量以及交易條件等有具體要求。部門化正好為產(chǎn)品或服務(wù)的生產(chǎn)提供了便利，例如，設(shè)計(jì)部門提供圖樣并改進(jìn)，銷售部門研究需求，財(cái)務(wù)部門提供結(jié)算等。
　　有利于明確責(zé)任和權(quán)利。通過規(guī)定各部門的工作內(nèi)容和上下級(jí)關(guān)系，部門化使得企業(yè)的輸入-產(chǎn)出過程流程化和規(guī)范化，它區(qū)分了一個(gè)集體和另一個(gè)集體的責(zé)任和權(quán)利，從而增強(qiáng)了行為結(jié)果的可追溯性并降低追溯成本。
　　有利于企業(yè)專業(yè)知識(shí)的積累。各種知識(shí)不是獨(dú)立發(fā)展的，但總是按照一定的類別進(jìn)行積累的，如數(shù)學(xué)、物理、化學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)等等。同樣，企業(yè)知識(shí)積累主要是在部門內(nèi)進(jìn)行的，在此基礎(chǔ)上企業(yè)成員相互交流和學(xué)習(xí)以形成企業(yè)的知識(shí)體系，并且部門內(nèi)專業(yè)知識(shí)積累會(huì)產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)。
　　有利于整個(gè)組織溝通與交流。組織作為一個(gè)信息處理系統(tǒng)必然要求不同的成員進(jìn)行交流和溝通，而部門化為此提供了便利。一方面，部門化縮小了具有相似專業(yè)背景的人之間距離，他們可以把部門作為直接交流平臺(tái)；另一方面，不同專業(yè)背景的人也因部門更容易找到合適的溝通對(duì)象。
　　
　�。ǘ�）部門化的弊端
　　資源配置的效率損失。價(jià)格機(jī)制和行政機(jī)制是資源配置的兩種基本手段。比較而言，部門劃分類似于行政手段的一種，由于部門劃分的主持者不具有完全理性，不能設(shè)計(jì)出絕對(duì)合理的部門結(jié)構(gòu)，進(jìn)而導(dǎo)致效率損失。
　　組織成本的上升。作為企業(yè)管理成本的重要組成部分的內(nèi)部組織成本，一般可分為構(gòu)建成本和維護(hù)成本。單個(gè)部門越大，部門間關(guān)系越復(fù)雜，意味著企業(yè)要簽訂更多的合約，構(gòu)建成本上升；部門之間關(guān)系越復(fù)雜，意味著要更多的時(shí)間來進(jìn)行溝通和協(xié)調(diào)，從而組織維護(hù)成本上升且產(chǎn)生效率損失。
　　考核和激勵(lì)難度的增大。以典型的制造型企業(yè)為例，生產(chǎn)部門和銷售部門只能被視為“準(zhǔn)成本中心”和“準(zhǔn)利潤(rùn)中心”，二者均不能同時(shí)決定（接受）成本和收益，它們之間也不能通過價(jià)格機(jī)制進(jìn)行交易，因此不能通過價(jià)格差來決定利潤(rùn)和價(jià)值。在這種情況下，生產(chǎn)部門和銷售部門的績(jī)效考核產(chǎn)生困難，導(dǎo)致激勵(lì)不足或不當(dāng)。特別地，其它支持性部門（如人力資源部等）的產(chǎn)出幾乎與市場(chǎng)交易機(jī)制隔絕，對(duì)其量化更加困難，進(jìn)而產(chǎn)生更大考核及激勵(lì)問題。
　　委托——代理成本的上升。傳統(tǒng)的委托——代理問題主要來源于信息不對(duì)稱條件下股東和經(jīng)營(yíng)者利益沖突。部門化加強(qiáng)后，委托——代理關(guān)系更加復(fù)雜，經(jīng)營(yíng)者之間的利益不一致問題開始凸顯，這導(dǎo)致委托——代理成本上升。更為重要的是，很多部門的產(chǎn)出不明顯，使搭便車可能性上升，這將進(jìn)一步提高監(jiān)督和激勵(lì)成本。
部門化程度計(jì)量
　　
　　按照科斯的觀點(diǎn)，企業(yè)和市場(chǎng)的邊界由市場(chǎng)交易成本和企業(yè)組織成本之間的權(quán)衡決定。同樣，在給定技術(shù)和管理水平條件下，企業(yè)部門化的程度也是由部門化導(dǎo)致的效率提高和效率（成本）損失來決定。
　　以a表示部門化的程度，分別用B（a）和C（a）表示部門化帶來的收益和成本（效率損失），則部門化的凈收益T（a）=B（a）-C（a），兩邊對(duì)a求導(dǎo)得：T＇（a）=B＇（a）-C＇（a），令上式等于0可得：B＇（a*）=C＇（a*），可知當(dāng)a=a*時(shí)T（a）最大為T（a*）。
　　雖然企業(yè)和市場(chǎng)的邊界以及部門化的程度都是由利弊權(quán)衡（成本-收益）決定，但二者有著本質(zhì)的不同。在企業(yè)追求利潤(rùn)最大化的假設(shè)下，市場(chǎng)交易成本和企業(yè)組織成本的權(quán)衡不需要企業(yè)過多的主觀判斷，因?yàn)槠浣?jīng)濟(jì)結(jié)果相對(duì)明顯；部門化的程度決定需要組織設(shè)計(jì)人員更多的主觀判斷。當(dāng)然，在企業(yè)實(shí)踐中，每一次部門調(diào)整都包含了之前組織設(shè)計(jì)的經(jīng)驗(yàn)。理論上部門化程度存在最優(yōu)值，但部門化程度是隨著企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展和市場(chǎng)環(huán)境變化而不斷變化。
　　
　�。ㄒ唬┞毮芊只�
　　企業(yè)組織形態(tài)演化是一個(gè)漫長(zhǎng)的發(fā)展過程。初始企業(yè)由于生產(chǎn)簡(jiǎn)單，內(nèi)部沒有專門的職能部門，是最簡(jiǎn)單的企業(yè)。隨著外部環(huán)境的變化、企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大以及產(chǎn)品和服務(wù)的提供過程趨于復(fù)雜，企業(yè)內(nèi)部開始出現(xiàn)分化并慢慢加劇，可將這一分化過程分為三個(gè)階段。第一次職能分化是采購(gòu)部、生產(chǎn)部和銷售部從企業(yè)體中分化出來；第二次分化產(chǎn)生了財(cái)務(wù)部、技術(shù)部和人事部；第三次分化產(chǎn)生了管理部、調(diào)查部、企劃部和控制部等。
　　
　�。ǘ�）職能整合
　　職能整合即流程導(dǎo)向，團(tuán)隊(duì)型組織的出現(xiàn)就是職能整合的表現(xiàn)。職能整合出現(xiàn)的原因是職能過度的分化導(dǎo)致企業(yè)對(duì)市場(chǎng)需求變化的響應(yīng)速度大大降低。邁克爾

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