規(guī)避并購的文化沖突

規(guī)避并購的文化沖突 　埃森哲（Accenture）的專家Robert Thomas博士在本文中介紹的“文化審慎”系統(tǒng)方法，能夠幫助企業(yè)從文化的角度評估合并的可能性，以及合并以后如何更有效地進行企業(yè)的文化建設(shè)。

　　對于意圖通過合并實現(xiàn)迅速發(fā)展壯大的中國企業(yè)而言，企業(yè)合并中的文化沖突，必將成為他們不容回避的挑戰(zhàn)。作為這些企業(yè)的行政總裁，你將能夠從文中介紹的“文化審慎”五步驟中受益匪淺，同時，你還可以從副欄中就上海復(fù)旦金仕達計算機有限公司的合并文化建設(shè)，分享該公司董事長喬志剛先生的體會和經(jīng)驗。

　　最近幾年，深受文化沖突之苦的企業(yè)大合并為數(shù)眾多，并且仍在不斷增加。那么，文化沖突是不可避免的嗎？未來的合并伙伴是否可以運用系統(tǒng)的辦法，減少此類沖突斷送有前途的合并交易的可能性？回答是一個響亮的“是”字。這個方法叫做“文化審慎（cultural due diligence）”，它是一種循序漸進的、非常實用的方法，能夠?qū)κ召彿胶湍繕?biāo)企業(yè)做出迅速、低成本的文化測評。

　　測量差異

　　由于文化的變革涉及硬性和軟性的問題，這種審慎方法要求對企業(yè)文化做出定性和定量的分析，這不僅包括看得見的外在表現(xiàn)，如衣著和辦公室布置，還包括較為隱蔽的企業(yè)文化和企業(yè)經(jīng)營方式的假設(shè)。

　　這些分析結(jié)果隨后經(jīng)過編碼，用以測量未來合作伙伴之間的文化差異，確定這種差異帶來的風(fēng)險和成本，以及制定應(yīng)對的計劃。最后，如果交易能繼續(xù)的話，文化審慎的結(jié)果將用于合并后的整合階段，以使聯(lián)姻順利。

　　雖然企業(yè)文化攸關(guān)交易的成敗，但奇怪的是，正規(guī)的文化分析在大多數(shù)合并和收購中的作用微乎其微，甚至根本不存在。雖然經(jīng)理人承認，在跨國交易中需要做文化分析，但當(dāng)兩家身處同一國家的大企業(yè)合并時，這種分析就只停留在口頭上了。文化審慎法提供了一條原則，迫使經(jīng)理人把文化視作交易成功的關(guān)鍵要素，并以縝密的研究代替他們的直覺和論斷。

　　企業(yè)的文化就象人的個性一樣，是許多有形和無形特點的總和。企業(yè)文化體現(xiàn)在有形“物件”中，比如開放或封閉的辦公室、正式或隨意的穿著和行為、市場聲譽、薪資結(jié)構(gòu)以及業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn)。幾乎每件物品都包含著一些有關(guān)企業(yè)價值觀的信息，例如使命和不成文的行為準(zhǔn)則。

　　反過來，價值觀通常以不成文的方式反映企業(yè)及其員工如何做事的假定。雖然這種假定一般是無形的，不象價值觀和物件那樣明顯地決定文化，它們有時卻對企業(yè)行為發(fā)揮著更強有力的影響。例如，在沒有明說的情況下，我們也都可以理解，如果某家企業(yè)員工個個“爭奪第一”，那么該企業(yè)肯定不是非常倡導(dǎo)團隊精神。

　　在最初階段，文化審慎的工作是發(fā)現(xiàn)并剖析收購方和收購對象雙方的物件、價值觀和假定，并在所發(fā)現(xiàn)事實的基礎(chǔ)上，將兩家企業(yè)放在方格圖上，以便測量它們之間的文化差異。有意合并的企業(yè)應(yīng)該認真考慮做一個文化自評，在方格圖上找到自己的位置，然后再尋找合并和收購的候選者。事先“了解自我”，會使自己在必須做出迅速的決斷行為時，節(jié)省可觀的時間。

　　行動步驟

　　文化審慎法包含五個步驟：收購前篩選；宣布收購后的綜合性文化測評；認知沖突、風(fēng)險、機會和成本；設(shè)計并實施合并后的行動計劃；合并后對所發(fā)現(xiàn)事實的監(jiān)控和證實。

　　收購前篩選，在這個階段，你的視線中已經(jīng)有了一兩個目標(biāo)，財務(wù)分析小組在埋頭苦算，律師在整理文件，你也做完了自我測評。但是，你還沒有準(zhǔn)備好要跟目標(biāo)企業(yè)接觸。

　　因此，針對每個目標(biāo)，你指定一個文化審慎小組，其明確任務(wù)就是確定沖突、風(fēng)險、機會和成本。每個小組將承擔(dān)一項細致的數(shù)據(jù)收集任務(wù)，包括收集可以提供目標(biāo)企業(yè)文化信息的公開文件。這項工作絕對不能超過三周。小組成員將收集目標(biāo)企業(yè)文化物件、價值觀和假定方面的信息。他們將尋找諸如此類問題的答案：事情是怎么做成的？決定是如何做出的？什么樣的人員和行為可以得到獎勵？

　　每一個潛在的信息來源都要加以進一步挖掘，這其中包括年度報告、商業(yè)媒介的文章、獵頭公司、商學(xué)院教授、以前為目標(biāo)企業(yè)工作過的員工。這個階段的工作過程就好比是購房的經(jīng)歷：未來的購房者駕車兜風(fēng)，光顧當(dāng)?shù)氐纳痰�，跟居民聊天，以便對周圍環(huán)境有個感性認識。

　　最后，高層經(jīng)理會把文化調(diào)查小組收集的綜合信息和律師及財務(wù)分析家的結(jié)論放在一起，進行整體的權(quán)衡，決定是否要接觸目標(biāo)企業(yè)。

　　如果文化審慎結(jié)果顯示，收購方和目標(biāo)企業(yè)差距巨大，甚至全然相異，這并不一定說明就應(yīng)該放棄交易。但是，這意味著合并雙方必須仔細調(diào)整兩家企業(yè)間合并后的關(guān)系。更明智的決定可能是讓它們完全獨立，而不是企圖完全融合兩種沖突的文化。

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