探析激勵機(jī)制在中小企業(yè)中的構(gòu)建及運用

摘要：有效的激勵機(jī)制能起到激發(fā)人的動機(jī)，調(diào)動人的積極性、主動性和創(chuàng)造性等重要作用。建立有效的激勵機(jī)制，不僅是中小企業(yè)面對市場競爭加劇環(huán)境下的中心環(huán)節(jié)之一，也是企業(yè)日常管理工作的任務(wù)之一，同時也是吸引人才、留住人才的迫切需要。本文針對激勵機(jī)制在中小企業(yè)的構(gòu)建及其具體運用進(jìn)行探析，說明中小企業(yè)要在激烈的競爭環(huán)境中立于不敗之地，就要重視構(gòu)建有效的激勵機(jī)制，并根據(jù)實際情況，把激勵的手段和目的結(jié)合起來。

關(guān)鍵詞：激勵機(jī)制 企業(yè)管理 人力資源管理

0 引言
激勵是企業(yè)管理活動中極為重要的過程之一。一般來講，激勵就是激發(fā)鼓勵，是激發(fā)人的動機(jī)，調(diào)動人的積極性、主動性和創(chuàng)造性，進(jìn)而影響人的行為，以實現(xiàn)特定目標(biāo)的心理活動過程�；�于美國心理學(xué)家AH Maslow 的需求層次理論[1]，個體的被尊重的需求和自我實現(xiàn)的需求是在滿足了生理、安全和社交等基本需求之上的更高層次的要求，激勵就是滿足這些高層次需求的有效途徑之一。具體而言，激勵過程可通過以下三種機(jī)理來實現(xiàn)：①將外部適當(dāng)?shù)拇碳?誘因)轉(zhuǎn)化為內(nèi)部心理動力，從而強(qiáng)化(增強(qiáng)和減弱)人的行為。②使人的動機(jī)系統(tǒng)被激發(fā)起來，處在一種激活狀態(tài)，對行動有強(qiáng)大的推動力量。③由一定的刺激激發(fā)人的動機(jī)，使人有一股內(nèi)在的動力，朝向所期望的目標(biāo)前進(jìn)的。
企業(yè)管理的核心是對人力資源的管理。因此企業(yè)管理面臨的的首要任務(wù)就是引導(dǎo)和促使員工為實現(xiàn)特定的組織目標(biāo)做出最大的努力。然而在實踐過程中，員工的個人目標(biāo)并非總是與組織目標(biāo)一致。在解決怎樣才能使員工為實現(xiàn)組織目標(biāo)做出最大努力這一問題上，激勵機(jī)制會起到重要作用。因此可以說激勵機(jī)制構(gòu)建及其運用的好壞是決定企業(yè)發(fā)展的一個至關(guān)重要的因素。
1 構(gòu)建中小企業(yè)激勵機(jī)制的基本原則
在構(gòu)建中小企業(yè)激勵機(jī)制的過程中，應(yīng)分析主要的影響因素并遵循一些基本原則[2]。
針對性：即激勵形式應(yīng)根據(jù)實際情況具有針對性，并能夠滿足員工的具體需求。激勵過程可簡單地概括為：需要引起動機(jī)，動機(jī)決定行為。也就是說員工的需要使員工產(chǎn)生了行為動機(jī)，而行為則是動機(jī)的表現(xiàn)和結(jié)果。因此，是否對員工產(chǎn)生了激勵，取決于激勵政策是否滿足員工的需要。而要做到這一點，首先就要了解員工的需求。如上所述的美國心理學(xué)家Maslow的“需求層次理論”，運用到管理上，就是要求管理者要考慮員工不同層次的需要，并為每一層的需要設(shè)計相應(yīng)的激勵措施。同時還要考慮每個員工的特殊需要，并了解員工現(xiàn)在哪一層次的需要占主導(dǎo)地位，從而相應(yīng)地為該層次需要的滿足提供條件。具體來說，從縱向上看，不同層次的員工(知識層次、薪酬層次)處于不同的需求狀態(tài)，如對于薪酬較低的員工，則要側(cè)重滿足他們的生理需求和安全需求(即提高他們的生存水平)；對薪酬較高的員工，更需滿足他們的尊重需求和自我實現(xiàn)的需求。從橫向上看，對于同等層次的員工，由于他們的個性和生活環(huán)境不同，他們的需求側(cè)重也有不同，如有些員工很看重物質(zhì)待遇，有些員工則喜歡娛樂和消遣，還有些員工以鉆研某項技術(shù)為樂，工作需求強(qiáng)烈。員工的需求是復(fù)雜和多樣的，企業(yè)的激勵方式應(yīng)該因時而變，因人而異，更有針對性，才能更具有成效。
全面性：主要是指要兼顧物質(zhì)與精神激勵，并實施全面薪酬激勵機(jī)制。所謂“全面薪酬戰(zhàn)略”，是將薪酬分為外在的和內(nèi)在的兩大類，并將兩者有機(jī)地組合。它目前發(fā)達(dá)國家普遍推行的一種薪酬支付方式，也是基于員工各方面需求而制定的一種比較科學(xué)的激勵機(jī)制。外在的激勵主要是指可量化的貨幣性（或物質(zhì)性）薪酬，包括基本工資、獎金等短期激勵薪酬，股票期權(quán)等長期激勵薪酬，失業(yè)保險金、醫(yī)療保險等貨幣性的福利以及公司支付的其他各種貨幣性的開支等。內(nèi)在的激勵則是指那些不能以量化的貨幣形式（或物質(zhì)形式）表現(xiàn)的各種獎勵。比如對工作的滿意度、為完成工作而提供的各種順手的工具(比如好的電腦)、培訓(xùn)的機(jī)會、提高個人名望的機(jī)會、吸引人的公司文化、相互配合的工作環(huán)境以及公司對個人的表彰和謝意等等。
外在薪酬與內(nèi)在薪酬的激勵各自具有不同的功效。它們相互補(bǔ)充，缺一不可。據(jù)不久前中國社會調(diào)查事務(wù)所的統(tǒng)計，當(dāng)代大學(xué)生擇業(yè)的主要考慮的因素依次為：個人發(fā)展前途、薪金水平、公司的實力、公司的管理水平、職位、人際關(guān)系和工作環(huán)境�？梢�，人們對物質(zhì)和精神的激勵都是需要的，因此我們在制定激勵政策時，要兼顧員工這兩個方面的需求。
個體差異性：即在制定激勵機(jī)制時一定要考慮到員工個體差異。例如調(diào)查表明男性較注重企業(yè)和自身的發(fā)展，而女性員工則相對而言對報酬更為看重。在年齡方面也在差異，一般年輕員工（20-30歲）自主意識比較強(qiáng)，對工作條件等各方面要求的比較高，因此“跳槽”現(xiàn)象較為嚴(yán)重，而較年長員工（31—45歲）則因家庭等原因比較安于現(xiàn)狀，相對而言比較穩(wěn)定。從受教育程度看，有較高學(xué)歷的人一般更看重自我價值的實現(xiàn)，既包括物質(zhì)利益方面的，但他們更看重的是精神方面的滿足，例如工作環(huán)境、工作興趣、工作條件等，這是因為他們在基本需求能夠得到保障的基礎(chǔ)上而追求精神層次的滿足，而學(xué)歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿足。在職務(wù)方面，管理人員和一般員工這間的需求也有不同。因此，企業(yè)在制定激勵機(jī)制時一定要考慮到企業(yè)的特點和員工的個體差異，這樣才能做到有效地激勵。
2 激勵機(jī)制在企業(yè)管理特別是人力資源管理中的運用
企業(yè)的活力源于每個員工的積極性、創(chuàng)造性。構(gòu)建激勵機(jī)制就是要綜合運用各種激勵策略以激發(fā)全體員工的積極性和創(chuàng)造性從而是整個企業(yè)的綜合活力達(dá)到最佳狀態(tài)[3]。
創(chuàng)造機(jī)會均等的公平競爭環(huán)境：現(xiàn)代社會管理研究表明，保障機(jī)會均等的公共政策是社會公正的核心[4]。設(shè)想如果存在著市場競爭的機(jī)會不平等，過程不平等以及結(jié)果不平等，人們最不能夠容忍的首先是機(jī)會不平等，而不是結(jié)果不平等。因為，機(jī)會不平等的背后實際上剝奪了人們的選擇權(quán)利，也意味著剝奪了人們參與市場及社會平等競爭的機(jī)會和資格。

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