企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制框架的建立思路

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制框架的建立思路 【摘要】企業(yè)集團(tuán)是以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為紐帶形成的母子公司的集合體，在一個(gè)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部可能有許多子公司、孫公司。但母公司只有一個(gè)，它是整個(gè)集團(tuán)的投資中心、管理中心、決策中心。那么對于在集團(tuán)中處于核心地位的母公司，如何有效地管理控制其子公司及孫公司，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)利潤最大化、股東權(quán)益最大化，一直是經(jīng)濟(jì)理論研究者和企業(yè)具體實(shí)踐者努力探索的課題。本文就財(cái)務(wù)控制的角度談?wù)勀腹�司對子公司有效地管理控制�?

　　【關(guān)鍵詞】控制母公司財(cái)務(wù)監(jiān)督

　　隨著我國改革開放的深入發(fā)展，社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)體系的不斷完善，企業(yè)集團(tuán)這種新型的企業(yè)組織形式正在蓬勃興起。企業(yè)集團(tuán)作為現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的高級組織形式之一，是以一個(gè)或少數(shù)幾個(gè)大型企業(yè)為核心，通過資本、契約、產(chǎn)品、技術(shù)等不同的利益關(guān)系，將一定數(shù)量的受核心企業(yè)不同程度控制和影響的法人企業(yè)聯(lián)合起來，組成的一個(gè)具有共同經(jīng)營戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)的多級法人結(jié)構(gòu)的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。由于企業(yè)集團(tuán)的組建模式和組織形式的不同，使得其集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的主體變得復(fù)雜化，因此，控制便成為財(cái)務(wù)管理的基礎(chǔ)。財(cái)務(wù)控制是集團(tuán)控制的基本手段，財(cái)務(wù)管理貫穿了企業(yè)整個(gè)運(yùn)營流程，在事前、事中、事后的控制中，均發(fā)揮著重要的作用。如何建立企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制框架，是每個(gè)企業(yè)集團(tuán)須要考慮的問題。同時(shí)，由于企業(yè)集團(tuán)構(gòu)成形式的多樣性，在財(cái)務(wù)控制的框架設(shè)置上，也應(yīng)有所體現(xiàn)。當(dāng)前，我國的企業(yè)集團(tuán)往往在財(cái)務(wù)控制框架上存在著一些問題，從而增加了企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)，降低了企業(yè)運(yùn)行的效率。企業(yè)集團(tuán)必須建立規(guī)范的集團(tuán)層級體制，建立有效的集團(tuán)財(cái)務(wù)控制框架，進(jìn)行有效的財(cái)務(wù)控制，才能有序運(yùn)轉(zhuǎn)，促進(jìn)整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的良性發(fā)展。

　　一、財(cái)務(wù)控制的基本前提

　　1、產(chǎn)權(quán)關(guān)系清晰。產(chǎn)權(quán)關(guān)系是企業(yè)集團(tuán)母子公司之間內(nèi)在的本質(zhì)的聯(lián)系，母子公司之間只有存在真實(shí)的投資與被投資關(guān)系，才能形成真正經(jīng)濟(jì)意義上的企業(yè)集團(tuán)。目前我國好多國有企業(yè)集團(tuán)大都是靠行政命令組建的，由于他們不是自發(fā)形成投資與被投資關(guān)系，且股權(quán)結(jié)構(gòu)單一，有的虛假投資導(dǎo)致產(chǎn)權(quán)控制不到位，管理軟化。股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)形同虛設(shè)，起不到應(yīng)有的作用。

　　2、權(quán)責(zé)明確。在集團(tuán)內(nèi)部的各個(gè)機(jī)構(gòu)都要建立完善的責(zé)任制。每個(gè)機(jī)構(gòu)都應(yīng)是一個(gè)責(zé)任中心�；蛲顿Y中心，或利潤中心，或成本費(fèi)用中心，各負(fù)其責(zé)，各伺其職。這種機(jī)制的建立一方面可充分調(diào)動(dòng)企業(yè)的經(jīng)營積極性，企業(yè)可根據(jù)市場的變化，自行調(diào)整經(jīng)營策略，提高企業(yè)的市場應(yīng)變能力；另一方面可提高管理效率。使管理形式由垂直多級式向扁平式發(fā)展，解決了管理機(jī)構(gòu)龐大、管理鏈條長、管理效率低的現(xiàn)狀。

　　3、運(yùn)用科學(xué)的管理方法。隨著市場經(jīng)濟(jì)的不斷完善與發(fā)展，作為企業(yè)的經(jīng)營者必須充分認(rèn)識市場規(guī)律，遵循市場規(guī)律，運(yùn)用科學(xué)的方法管理企業(yè)，任何憑經(jīng)驗(yàn)拍腦門的管理方式都將受到客觀規(guī)律的懲罰。

　　二、現(xiàn)階段我國企業(yè)財(cái)務(wù)集團(tuán)控制存在的種種不足：

　　1.集團(tuán)財(cái)務(wù)管理觀念落后，缺乏科學(xué)性。未能確立起成本控制與資源優(yōu)化配置的思想。

　　??2.集團(tuán)財(cái)務(wù)管理各自為政，缺乏一體性。過度分權(quán)導(dǎo)致內(nèi)部缺乏凝聚力，削弱了集團(tuán)的整體優(yōu)勢和綜合能力。

　　??3.集團(tuán)財(cái)務(wù)管理不講配合，缺乏全面性。決策者認(rèn)為財(cái)務(wù)管理無足輕重。

　　??4.集團(tuán)財(cái)務(wù)管理內(nèi)容不足，缺乏動(dòng)態(tài)性。事前預(yù)算無從談起，事中控制甚為薄弱，事后分析未必有效。

　　??5.集團(tuán)財(cái)務(wù)管理監(jiān)管不力，缺乏權(quán)威性。法規(guī)不完善，考核約束機(jī)制沒有形成。

　　??6.集團(tuán)財(cái)務(wù)信息不真實(shí)客觀，缺乏準(zhǔn)確性。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)無法有效預(yù)見和控制，同時(shí)難以進(jìn)行準(zhǔn)確的決策。

　　??三、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制框架建立的思路：

　　世界上跨國公司最大的進(jìn)步之一就是實(shí)現(xiàn)了集中管理，特別是財(cái)務(wù)的集中管理。可見，企業(yè)財(cái)務(wù)的集中管理勢在必行。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的核心是資本控制，這是企業(yè)集團(tuán)得以形成的連接紐帶。這主要是通過權(quán)限控制、組織控制和人員控制來實(shí)現(xiàn)的。企業(yè)集團(tuán)建立財(cái)務(wù)控制框架的思路主要有：

　　??1.強(qiáng)有力的母子公司財(cái)務(wù)控制體系。能夠控制和協(xié)調(diào)各成員企業(yè)的活動(dòng)，這是集權(quán)與分權(quán)問題的直接體現(xiàn)。集團(tuán)公司管理的核心就在于合理的集權(quán)與分權(quán)。

　　??2.設(shè)置合理的集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)。包括：有效的相關(guān)財(cái)務(wù)職能的組織結(jié)構(gòu)和其它牽制財(cái)務(wù)職能的組織結(jié)構(gòu)。

　　??3.有效的集團(tuán)財(cái)務(wù)監(jiān)管體制。集團(tuán)總部對成員企業(yè)的一個(gè)最重要的監(jiān)督手段是財(cái)務(wù)監(jiān)督，使得子公司的財(cái)務(wù)人員成為集團(tuán)的財(cái)務(wù)人員，而不是子公司經(jīng)理的財(cái)務(wù)人員。這主要體現(xiàn)在財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)和財(cái)務(wù)人員的職能設(shè)置上。在此方面，不僅包括集團(tuán)公司內(nèi)部的監(jiān)督，也包括外部監(jiān)管機(jī)構(gòu)如證券監(jiān)督機(jī)構(gòu)等對集團(tuán)進(jìn)行監(jiān)管的反饋機(jī)制。

　　三、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制框架建立的實(shí)踐

　　??針對上述我國企業(yè)集團(tuán)在財(cái)務(wù)管理框架中存在的問題，結(jié)合構(gòu)建合理財(cái)務(wù)控制框架的思路，我國企業(yè)集團(tuán)在財(cái)務(wù)控制框架建立的實(shí)踐中，應(yīng)在如下方面著手：

　　??1．正確劃分集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的層次，建立強(qiáng)有力的財(cái)務(wù)控制體系。

　　??由于集團(tuán)公司對成員子公司的投資結(jié)構(gòu)不同，所以，在財(cái)務(wù)管理的方式方法上會(huì)有明顯的區(qū)別。一般來說，集團(tuán)公司內(nèi)部的財(cái)務(wù)管理基本上可分為直接管理和間接管理兩種。在核心層、緊密層企業(yè)之間一般是母子公司關(guān)系，而在半緊密層企業(yè)中一般是參股、合營等形式，故在財(cái)務(wù)控制體系框架的設(shè)置上，應(yīng)以直接管理子公司為主，間接管理半緊密層、松散層為輔。此外，對同集團(tuán)公司只有經(jīng)濟(jì)協(xié)議或合同關(guān)系，沒有參股關(guān)系的合作、協(xié)作企業(yè)，在財(cái)務(wù)上只有結(jié)算關(guān)系不具有管理職責(zé)。根據(jù)集團(tuán)公司對成員子公司的投資結(jié)構(gòu)的不同，集團(tuán)財(cái)務(wù)管理分為三個(gè)層次：

　　??第一層，對母公司和全資子公司的財(cái)務(wù)必須嚴(yán)格按照集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理要求和制度執(zhí)行。

　　第二層，對控股公司的財(cái)務(wù)管理可相對靈活，如允許其自行擬訂財(cái)務(wù)管理制度，但不能出現(xiàn)與集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)制度不一致或相矛盾的條款，各項(xiàng)財(cái)務(wù)制度和重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)要由集團(tuán)公司的董事會(huì)或總經(jīng)理審查批準(zhǔn)后方可執(zhí)行。

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