建設(shè)工程施工項目成本控制管理的探討
摘要:隨著建筑市場競爭的加劇,工程的單價越來越低,如何才能提高建設(shè)工程施工企業(yè)項目的成本控制是當(dāng)前管理人員的深入研究的課題。為此,本文作者通過對目前施工企業(yè)項目成本控制進(jìn)行了全面的分析,同時就如何有效地進(jìn)行成本控制作了詳細(xì)的闡述。關(guān)鍵詞:建設(shè)工程;施工項目;成本控制
引言
工程施工項目成本控制,指在項目成本在成本發(fā)生和形成過程中,對生產(chǎn)經(jīng)營所消耗的人力資源、物資資源和費用開支,進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制,及時預(yù)防、發(fā)現(xiàn)和糾正偏差從而把各項費用控制在計劃成本的預(yù)定目標(biāo)之內(nèi),以達(dá)到保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營效益的目的。
1、目前施工企業(yè)項目成本控制分析
1.1當(dāng)前項目成本的問題及原因
當(dāng)前項目部實行項目轉(zhuǎn)型后實行了“五項費用包干”、“百元產(chǎn)值工資含量包干”以及“承包指標(biāo)倒扣”等多種形式的經(jīng)濟(jì)承包責(zé)任制管理,項目部在施工生產(chǎn)和隊伍素質(zhì)方面都有了長足的進(jìn)步。有的只顧生產(chǎn)任務(wù)的完成,成本意識淡薄,把成本管理看作可有可無。近兩年來在抓項目部達(dá)標(biāo)升級,企業(yè)考核項目部的指標(biāo)時,都重點放在生產(chǎn)任務(wù)完成上,客觀上助長了這種行為。
1.2項目部虧損的原因分析
項目部作為建筑產(chǎn)品的直接生產(chǎn)者,既有按照合同和施工圖紙、規(guī)范自行組織施工的權(quán)力,即對施工組織的安排,人員的調(diào)配,材料、部分設(shè)備的采購、保管、使用、消耗,安全、質(zhì)量的管理具有一定的自主權(quán);但同時也受發(fā)包單位、設(shè)計單位、企業(yè)以及其他與工程建設(shè)有關(guān)的單位的影響和制約。另外,地質(zhì)和氣候的變化、設(shè)計的變更等客觀因素也會對項目部的施工產(chǎn)生重大影響,而上述所有因素均會影響到項目部的成本支出。
1.2.1主觀原因使成本失去控制
所謂主觀原因,是指項目部可以自行支配而沒有任何外部影響就可以控制的成本支出因素,如上面所述的項目部因具有施工自主權(quán)而發(fā)生的成本。主要包括如下幾個方面:
�、艣]有嚴(yán)格執(zhí)行成本控制的總目標(biāo)或者根本沒有成本控制的總目標(biāo)。絕大部分虧損的項目部,根本沒有成本控制的總目標(biāo)。有的雖有但卻沒有嚴(yán)格執(zhí)行,因而使項目部的成本處于失控狀態(tài)。
�、撇牧稀⑴浼挠媱�、采購、驗收、保管、出庫、消耗制度不健全。在虧損的項目部中,購買材料、配件無計劃的現(xiàn)象比比皆是,采購數(shù)量的多少全在于項目經(jīng)理甚至于材料員,其結(jié)果必然導(dǎo)致材料的積壓、超支。另外由于項目部難以掌握相對合理的價格信息,也不計算采購材料的資金成本,從而使項目部購買了大量高價材料。一些項目部沒有收發(fā)制度,購買的材料無人驗收,更無實物帳,因而就談不上保管和出庫。特別是砂石料、磚瓦等地材,有的項目部自始至終沒有專門的部門進(jìn)行管理,以購代耗;嚴(yán)重的甚至用虛假的材料發(fā)票報銷。項目部不按定額發(fā)料,施工人員要多少給多少,致使多發(fā)的材料不是浪費扔在工地,就是被工地的人員偷偷賣掉,許多可以回收的廢料更無人管理。
�、浅邪胧┎慌涮�。項目部對內(nèi)部隊伍的承包沒有相應(yīng)配套的管理措施,實行承包后漏洞百出,致使成本超支。比如,有的承包方案規(guī)定完成多少任務(wù)發(fā)多少工資,但對材料的消耗和設(shè)備的使用、維修沒有明確要求,形成包工不包料、包盈不包虧,有的承包方案雖然合理,但計價不及時,或者不能按照承包方案進(jìn)行兌現(xiàn),使承包無法進(jìn)行下去。
⑷分包工程存在漏洞。項目部對勞務(wù)分包隊伍,包工不包料,導(dǎo)致多撥工程款;或分包工程價格不合理;或大量使用分包隊伍,導(dǎo)致超撥款、分包隊伍欠款等現(xiàn)象不斷發(fā)生;或讓多個外部單位掛靠,導(dǎo)致所有的善后費用全部由被掛靠的項目部承擔(dān)。
⑸出現(xiàn)嚴(yán)重的質(zhì)量問題。虧損嚴(yán)重的項目部,幾乎全部存在比較嚴(yán)重質(zhì)量問題,從而導(dǎo)致返工、修復(fù)、推倒重來等重復(fù)施工的現(xiàn)象發(fā)生,加大了工程成本。比如在橋梁施工中,存在基礎(chǔ)下沉、橋墩歪斜等現(xiàn)象。
�、适┕ぴO(shè)備利用率不高。一些項目部對所承擔(dān)的工程心中無數(shù),為保證施工不間斷,盲目購置或從其他項目調(diào)入大量設(shè)備備用,甚至購入一些本項目不需要的設(shè)備,從而造成設(shè)備長期停用。
⑺施工安排不合理。在施工過程中,項目部不能合理地配置人力、材料、設(shè)備等資源,導(dǎo)致窩工浪費;部分工序的施工安排不合理,能夠一步完成的,實際進(jìn)行了二次、三次才完成,從而造成返工等等。
�、贪踩鹿瘦^多。在虧損的項目部中,多數(shù)項目部均發(fā)生過程度不同的安全事故,輕傷影響員工上班,重傷既影響員工上班,又需要開支醫(yī)療費,同時還可能使員工的體質(zhì)和技能下降,降低勞動能力和勞動效率;死亡事故既造成巨額撫恤費用支出,直接增大成本支出,又可能影響員工情緒,降低生產(chǎn)效率。
1.2.2客觀因素的影響是項目部總成本增加的一個方面
所謂客觀因素,是指項目部自身無法控制而又必須發(fā)生或必然出現(xiàn)的事情或現(xiàn)象,如承包單位、設(shè)計單位、企業(yè)在合同條款之外對項目部施工發(fā)出的有關(guān)指令,地質(zhì)和氣候的變化,設(shè)計的變更等。因這些因素的出現(xiàn)而支出的成本,是項目部不可控制的客觀費用。
1.3遏制項目部虧損的對策
為遏制因各種原因形成的工程項目虧損,按照責(zé)任明確的要求,項目部的成本控制應(yīng)當(dāng)以項目部能否對成本費用進(jìn)行控制分別采取措施,對項目部能夠控制的費用,由項目部進(jìn)行控制;而項目部無法控制的成本或虧損,則應(yīng)由企業(yè)采取措施予以控制。
2、如何進(jìn)行有效地進(jìn)行成本控制
2.1分割工程成本,優(yōu)化項目資源配置
項目資源配置直接關(guān)系到成本控制的方法及程度,對于當(dāng)前許多國有控股的大型施工企業(yè)來說,工程成本構(gòu)成基本上是分包成本和施工隊成本,而企業(yè)的主要經(jīng)濟(jì)效益源泉在于控制分包成本,施工隊成本往往很難創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益。二者的構(gòu)成比例如何,項目成本如何劃分,這是關(guān)系企業(yè)成本控制的關(guān)鍵問題。
2.2制定成本計劃,實行成本動態(tài)控制
在完成分包成本和責(zé)任成本分割并初步確定了兩部分成本后,要制定出總成本計劃,總成本計劃除涵蓋分包成本和責(zé)任成本外,還要考慮項目的現(xiàn)場經(jīng)費、上級管理費、稅金等因素�？偝杀居媱澐譃閮刹糠�:
�、夙椖坎豢煽爻杀�:指稅金、上級管理費等項目管理層無法主觀控制的部分;
②項目可控成本:總成本計劃中除了不可控成本以外的全部成本,如分包成本、責(zé)任成本、現(xiàn)場經(jīng)費等。
可控成本是成本控制的重點,可控成本計劃是在項目開工前的施工時間、施工條件、施工組織設(shè)計基礎(chǔ)上制定的,隨著工程的進(jìn)展,必然會發(fā)生如施工方案改進(jìn)、工程量改變、地材價格上漲等因素變化,因此對于成本計劃要進(jìn)行適時調(diào)整,以保證成本計
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