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談我國(guó)企業(yè)并購(gòu)中存在的問(wèn)題和對(duì)策
摘要：當(dāng)前我國(guó)企業(yè)并購(gòu)中存在的問(wèn)題，提出相應(yīng)的對(duì)策
關(guān)鍵詞：企業(yè)并購(gòu) 問(wèn)題 對(duì)策
一、當(dāng)前我國(guó)企業(yè)并購(gòu)中存在的主要問(wèn)題
進(jìn)入21世紀(jì)以來(lái)，中國(guó)企業(yè)的并購(gòu)活動(dòng)日益頻繁，過(guò)去5年內(nèi)中國(guó)企業(yè)并購(gòu)交易額以每年7O％的速度增長(zhǎng)，中國(guó)正在成為亞太地區(qū)并購(gòu)交易活躍的國(guó)家。TCL合資阿爾卡特手機(jī)、聯(lián)想鯨吞IBM的PC業(yè)務(wù)、明基收購(gòu)西門子手機(jī)……許多年前甚至不敢想象的著名企業(yè)，居然在一夜之間成為了中國(guó)公司的一部分。這確實(shí)讓人歡欣鼓舞。但當(dāng)波瀾壯闊的并購(gòu)行為曲終人散時(shí)，資本方和管理層真的看到了預(yù)計(jì)中并購(gòu)為公司帶來(lái)的規(guī)模效應(yīng)、管理協(xié)同、成本降低和良好的財(cái)務(wù)效果了嗎?
以TCL為例，收購(gòu)盡管這些并購(gòu)案的發(fā)生時(shí)間并不長(zhǎng)，但從TCL與阿爾卡特成立合資公司8個(gè)月后，TCL手機(jī)的毛利率已經(jīng)下降至5％，合資公司虧損3577萬(wàn)歐元，最后導(dǎo)致雙方分手。并購(gòu)作為一把雙刃劍，既可以使企業(yè)快速低廉地獲得資源產(chǎn)生經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)上的協(xié)同效應(yīng)和規(guī)模經(jīng)濟(jì)，成為企業(yè)實(shí)力擴(kuò)張的過(guò)程，也可以導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)大幅提高，成為企業(yè)成本和負(fù)債的擴(kuò)張過(guò)程。我國(guó)企業(yè)在并購(gòu)過(guò)程中的一些普遍的失誤，導(dǎo)致了并購(gòu)價(jià)值無(wú)法實(shí)現(xiàn)，表現(xiàn)在：
(一)企業(yè)并購(gòu)動(dòng)機(jī)失誤
1、片面追求“做大做強(qiáng)”，而不注重企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的塑造，從而無(wú)法提升企業(yè)的管理和技術(shù)水平，使企業(yè)的發(fā)展失去動(dòng)力。
2、把規(guī)模經(jīng)濟(jì)混同經(jīng)濟(jì)規(guī)模，導(dǎo)致規(guī)模不經(jīng)濟(jì)。不少企業(yè)混淆了規(guī)模經(jīng)濟(jì)與經(jīng)濟(jì)規(guī)模的概念，錯(cuò)誤地認(rèn)為經(jīng)濟(jì)規(guī)模大就能夠產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)，因此盲目追求經(jīng)濟(jì)規(guī)模，結(jié)果導(dǎo)致規(guī)模不經(jīng)濟(jì)。
3、片面追求多角化經(jīng)營(yíng)，沒(méi)有形成核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。不少企業(yè)不重視強(qiáng)化核心競(jìng)爭(zhēng)力建設(shè)，盲目追求多元化經(jīng)營(yíng)，結(jié)果導(dǎo)致并購(gòu)失敗。
4、以資本運(yùn)營(yíng)代替生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。目前，有相當(dāng)一些企業(yè)認(rèn)為資本運(yùn)營(yíng)是一種企業(yè)快速發(fā)展的捷徑，所以從生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)為資本運(yùn)營(yíng)，甚至舍本逐末忽視了生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。
(二)忽略并購(gòu)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，導(dǎo)致并購(gòu)后企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)降低，損害投資者利益。我國(guó)許多企業(yè)為了減少并購(gòu)所發(fā)生的現(xiàn)金流出，而盲目采取承債并購(gòu)的方式，卻忽略了其所帶來(lái)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，使得企業(yè)的負(fù)債比率和財(cái)務(wù)費(fèi)用高居不下，嚴(yán)重影響企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和投資者利益。
(三)忽略并購(gòu)整合或執(zhí)行失誤，無(wú)法產(chǎn)生協(xié)同效益
1、忽略并購(gòu)整合成本。我國(guó)的一些企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)并購(gòu)的低成本，往往收購(gòu)小企業(yè)、虧損企業(yè)以減少并購(gòu)支付價(jià)格，而忽視企業(yè)整合成本也是并購(gòu)成本的一部分，由于小企業(yè)和虧損企業(yè)在管理、技術(shù)、人才等方面較為落后，所以企業(yè)投入的整合成本往往大于減少的支付價(jià)格，從而降低并購(gòu)成效。
2、對(duì)整合的重要性認(rèn)識(shí)不夠，將整合與企業(yè)的并購(gòu)計(jì)劃相脫離。
3、并購(gòu)整合過(guò)程的執(zhí)行失誤，表現(xiàn)為：原有的結(jié)構(gòu)慣性、變換沖突沒(méi)有被充分分析和了解，抵觸情緒嚴(yán)重，阻礙主要并購(gòu)整合工作的進(jìn)行：被并購(gòu)企業(yè)由于生產(chǎn)線、產(chǎn)品、組織結(jié)構(gòu)及人員的調(diào)整而暫時(shí)癱瘓，導(dǎo)致客戶、供應(yīng)商被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手搶走。
二、對(duì)策
(一)企業(yè)應(yīng)樹立以價(jià)值創(chuàng)造為目的理性的并購(gòu)動(dòng)機(jī)。企業(yè)應(yīng)該抓住當(dāng)前中國(guó)經(jīng)濟(jì)穩(wěn)定發(fā)展的大好機(jī)遇，摒棄實(shí)現(xiàn)投機(jī)性的收益并購(gòu)的目的，而是旨在通過(guò)并購(gòu)來(lái)獲得或者強(qiáng)化企業(yè)的核心能力，為企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)價(jià)值增長(zhǎng)奠定戰(zhàn)略基礎(chǔ)。
(二)強(qiáng)化企業(yè)的價(jià)值管理，為價(jià)值創(chuàng)造型并購(gòu)提供管理環(huán)境。企業(yè)決策者應(yīng)該通過(guò)有效的管理體系，明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)以及明確如何運(yùn)用并購(gòu)策略、整合運(yùn)營(yíng)并購(gòu)企業(yè)來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。
(三)建立價(jià)值鏈分析體系，從而為企業(yè)的并購(gòu)提供決策支持，避免并購(gòu)的盲目性。確定企業(yè)并購(gòu)目標(biāo)要素，避免并購(gòu)的盲目性。明確并購(gòu)雙方所能獲取的關(guān)聯(lián)以及價(jià)值鏈組織的合理性，為并購(gòu)整合提供決策支持。
(四)實(shí)施有效措施防范和控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)
1、根據(jù)自身實(shí)力，謹(jǐn)慎選擇并購(gòu)目標(biāo)企業(yè)，減少由于決策失誤而引發(fā)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的主要原因大多是企業(yè)的錯(cuò)誤決策。企業(yè)除了要重視對(duì)目標(biāo)企業(yè)價(jià)值的評(píng)估之外，企業(yè)應(yīng)當(dāng)對(duì)自身實(shí)力，特別是資金實(shí)力進(jìn)行客觀分析和評(píng)估，減少不現(xiàn)實(shí)的盲目樂(lè)觀的對(duì)自身實(shí)力的夸大。
2、要采取有效措施防范并購(gòu)中資金超支的風(fēng)險(xiǎn)。并購(gòu)方在實(shí)施并購(gòu)前，首先對(duì)并購(gòu)中各環(huán)節(jié)的資金需要量進(jìn)行核算，并據(jù)此制定出被并購(gòu)方直至完成整合后所需的所有資金數(shù)量預(yù)算，并制定出并購(gòu)資金支出的時(shí)間、數(shù)量和程序，同時(shí)還應(yīng)根據(jù)企業(yè)自身的財(cái)務(wù)狀況和融資可能，對(duì)企業(yè)資金使用情況做出合理安排，做到在保證企業(yè)現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)活動(dòng)正常進(jìn)行的前提下，確保企業(yè)進(jìn)行并購(gòu)活動(dòng)所需資金的有效供給。
3、對(duì)目標(biāo)企業(yè)的債權(quán)債務(wù)進(jìn)行有效的管理和控制。并購(gòu)方在對(duì)已經(jīng)資不抵債或出于破產(chǎn)邊緣的企業(yè)時(shí)是并購(gòu)之前，必須考慮被并購(gòu)方債權(quán)人的利益，及時(shí)通知被并購(gòu)方債權(quán)人，并與其就債務(wù)清償事宜進(jìn)行協(xié)商，與債權(quán)人取得一致意見時(shí)才可實(shí)施并購(gòu)，以免因?yàn)椴荒艿綍r(shí)償還債務(wù)而導(dǎo)致正常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)陷入危機(jī)。此外，對(duì)于承債并購(gòu)，并購(gòu)方在并購(gòu)中首先應(yīng)對(duì)被并購(gòu)方的債務(wù)人進(jìn)行區(qū)分，對(duì)于那些到期能收回的債權(quán)，并購(gòu)方積極承擔(dān)，而對(duì)于那些已經(jīng)成為呆賬和壞賬的債權(quán)，則不應(yīng)承擔(dān)，以避免到期無(wú)法收回債權(quán)的風(fēng)險(xiǎn)。
(五)實(shí)施有效的整合
1、制定整合計(jì)劃。整合的計(jì)劃應(yīng)該在整合真正開始以前就著手制訂，最好的時(shí)間應(yīng)該是在并購(gòu)的前期調(diào)查階段，在盡責(zé)調(diào)查的基礎(chǔ)上勾畫出整合計(jì)劃的框架和綱要，并在其后隨著并購(gòu)交易的推進(jìn)而不斷使之充實(shí)和完善。
2、組建負(fù)責(zé)整合管理的項(xiàng)目小組。整合管理的項(xiàng)目小組一般有3個(gè)層次：一個(gè)指導(dǎo)委員會(huì)，—個(gè)整合管理小組和一個(gè)技術(shù)小組。指導(dǎo)委員會(huì)—般2到4人，不宜過(guò)多，全部由雙方的高層管理^員組成。指導(dǎo)委員會(huì)的主要職責(zé)是為并購(gòu)后的整合制訂戰(zhàn)略并提供方向性指導(dǎo)。整合管理小組是真正負(fù)責(zé)實(shí)施整合計(jì)劃并推動(dòng)整合工作向前發(fā)展的常設(shè)機(jī)構(gòu)，—般由3到5名專職人員組成，而且應(yīng)該有一位強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)人。
3、有效地整合不同的文化。真正有效的文化整合應(yīng)該是吸取兩家公司各自的優(yōu)秀部分，建立復(fù)合的新型企業(yè)文化。為達(dá)到這一目的，首先，并購(gòu)雙方的高層領(lǐng)導(dǎo)必須求同存異，團(tuán)結(jié)一致，通過(guò)榜樣的示范作用影響整個(gè)組織的行為方式。其次，必須建立兩種文化的溝通和理解機(jī)制。最后，由于企業(yè)文化是一個(gè)非�；\統(tǒng)和模糊的概念，容易使文化整合流于形式和口號(hào)，因此建議以下幾個(gè)具體方面入手：對(duì)顧客的態(tài)度；對(duì)員工的態(tài)度；管理風(fēng)格；領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格；獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制；組織結(jié)構(gòu)。
4、重視溝通。設(shè)計(jì)溝通方案時(shí)必須考慮4個(gè)方面：所有者，客戶，員工和管理層，以及公眾和政府。其次，必須根據(jù)不同的溝通對(duì)象設(shè)計(jì)與之相適應(yīng)的溝通方案。
(六)重視并購(gòu)績(jī)效控制。并購(gòu)績(jī)效控制是并購(gòu)整合的延伸，因此其控制方法取決于并購(gòu)整合戰(zhàn)略，對(duì)于保留型整合戰(zhàn)略和控股型整合戰(zhàn)略，由于被并企業(yè)擁有較強(qiáng)的獨(dú)立管理和經(jīng)營(yíng)的能力，而并購(gòu)本身的目的也只在于擴(kuò)大市場(chǎng)勢(shì)力和獲利能力，因此對(duì)被并購(gòu)企業(yè)的績(jī)效控制側(cè)重于對(duì)其盈利能力的考核。而共生型整合戰(zhàn)略和吸收型整合戰(zhàn)略，由于將被并企業(yè)全面納入并購(gòu)企業(yè)的發(fā)展
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