淺析多股東結(jié)構(gòu)下企業(yè)高管人員的管理

摘要:文章分析了多股東企業(yè)高管人員管理中存在的問題及原因，并探討了解決方案。

關(guān)鍵詞:多股東結(jié)構(gòu)　集團(tuán)控股型企業(yè)　干部管理

　　隨著國內(nèi)企業(yè)改革的不斷深人，企業(yè)經(jīng)營不再僅僅局限于產(chǎn)業(yè)發(fā)展的模式，為了獲得企業(yè)發(fā)展所需的各項資源，企業(yè)之間出現(xiàn)了大量的并購與整合行為，企業(yè)投資與融資也呈現(xiàn)出多元化的趨勢，新的模式改變了企業(yè)原先單一股東或少量股東的結(jié)構(gòu)，同時企業(yè)股東結(jié)構(gòu)的相對穩(wěn)定性也被打破，代之以不斷變化的多股東結(jié)構(gòu)，控股集團(tuán)型企業(yè)也日益增多。企業(yè)的多股東結(jié)構(gòu)對企業(yè)有效獲得稀缺資源提供了保證，但也給公司內(nèi)部管理帶來了不少問題，尤其在企業(yè)高管人員管理方面表現(xiàn)得更為明顯。
　　1多股東企業(yè)離管人員管理存在的主要問題
　　1.1代表不同股東身份高管人員的內(nèi)部管理問題
多股東結(jié)構(gòu)企業(yè)內(nèi)部高管人員主要有兩種產(chǎn)生方式，一種是由不同的股東按照出資比例及公司章程的規(guī)定委派代表自身利益的高管人員參與企業(yè)管理，一種是由企業(yè)公開向社會招聘。股東委派高管人員因為出資比例不同在企業(yè)擔(dān)任的職位一般也有很大差異，控股股東委派高管人員與中小股東委派高管人員的職責(zé)權(quán)力的劃分就非常容易引起爭執(zhí)。代表不同股東利益的管理者在內(nèi)部管理以及溝通協(xié)調(diào)上存在偏差，也會造成企業(yè)決策效率低下。
　　1:2大股東所屬企業(yè)集團(tuán)對控股企業(yè)高管人員管理問題
企業(yè)大股東是在企業(yè)內(nèi)部股權(quán)結(jié)構(gòu)中比例最大的股東，在企業(yè)經(jīng)營中擔(dān)負(fù)最大的風(fēng)險和責(zé)任，因此大股東所代表的企業(yè)集團(tuán)為了降低投資風(fēng)險，勢必會加強(qiáng)對所控企業(yè)的經(jīng)營管理。在人力資源管理方面，由于涉及中小股東委派高管人員，管理難度增加。比如在高管人員考核方面，不少多股東公司對代表中小股東的高管人員考核基本流于形式，起不到考核的目的，主要原因就在于其特殊身份。
　　1.3多股東企業(yè)雙重身份高管人員薪酬的管理問題
一般來說，多股東企業(yè)高管人員由于代表不同的股東身份，由不同的股東委派，所以薪酬狀況存在差異，主要原因在于各高管人員原屬公司之間的薪酬差異。其實代表不同股東的企業(yè)高管人員有雙重身份，一重身份為原屬公司的員工，另一重身份為新公司的員工。進(jìn)人新的公司后，企業(yè)的薪酬政策可能與各企業(yè)高管人員的原屬公司薪酬政策有一定差異，因此給新企業(yè)薪酬政策的執(zhí)行帶來一定問題。
上述問題在多股東結(jié)構(gòu)企業(yè)或多或少都會遇到，只是有的企業(yè)表現(xiàn)明顯，有的企業(yè)表現(xiàn)不太明顯，但都對企業(yè)經(jīng)營造成了不良后果，也不可避免地影響了企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，損害了股東利益。這是所有股東都不愿看到的結(jié)果，因此，尋找解決問題的辦法是擺在所有股東面前的問題。
　　2多股東結(jié)構(gòu)企業(yè)離管人員管理問題的原因分析
分析多股東企業(yè)高管人員管理問題，必須從企業(yè)的多股東結(jié)構(gòu)人手。企業(yè)的存在是為了向顧客提供合格的產(chǎn)品和服務(wù)，是追求企業(yè)利潤。同時，企業(yè)的經(jīng)營受到各種內(nèi)部、外部條件的制約和影響，有不可預(yù)料的風(fēng)險，多股東結(jié)構(gòu)企業(yè)的形成與企業(yè)的競爭形勢直接相關(guān)。但是，多家股東共同出資組建企業(yè)的最終目的是為了投資回報，是為了自身利益。也就是說，多股東結(jié)構(gòu)企業(yè)其實是一種利益共同體，各家股東是為了共同的利益而走到一起來的。事實上，各家股東除了有共同利益，還有各自的自身利益，而且這種自身利益的要求不可避免地要帶到共同利盎體之中。所以，各股東共同利益和自身利益其實是存在矛盾和沖突的，這種矛盾和沖突體現(xiàn)在公司經(jīng)營中，就是經(jīng)營思路不一致，各自關(guān)注的重點不一致，利益取向不一致。
筆者曾經(jīng)為一家合資企業(yè)擔(dān)任咨詢顧問工作，這家企業(yè)是由某大型民企集團(tuán)與國內(nèi)化工系統(tǒng)內(nèi)兩家中型企業(yè)合資設(shè)立，股份結(jié)構(gòu)為大型民企控股51%，化工系統(tǒng)有兩家股東，合計股份比例為49 % 在企業(yè)內(nèi)部管理上，化工系統(tǒng)方委派的副總經(jīng)理與民企方總經(jīng)理存在很大隔閡，企業(yè)內(nèi)部管理人員因此也形成兩派，雙方不停較勁，企業(yè)內(nèi)部管理陷人混亂，經(jīng)營業(yè)績嚴(yán)重下滑。造成這種現(xiàn)象的主要原因在于民企方作為大股東經(jīng)常抽調(diào)公司資金匯回集團(tuán)本部，且在企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施方面不愿大量投人，而化工系統(tǒng)兩股東則希望公司在發(fā)展的同時能夠改造生產(chǎn)線，引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)。此外公司在高管人員薪酬管理上，民企外派高管人員與化工系統(tǒng)委派高管人員存在較大差異，造成化工系統(tǒng)方管理人員心理失衡。

利益共同體內(nèi)部各股東的自身利益差異主要體現(xiàn)在控股股東與中小股東之間，因此如何協(xié)調(diào)大股東與中小股東的利益差異是解決多股東結(jié)構(gòu)企業(yè)高管人員管理的核心所在。
　3多股東結(jié)構(gòu)企業(yè)離管人員管理的解決方案探討
　　既然大股東與中小股東的利益差異是造成多股東企業(yè)高管人員管理問題的根本原因，探討解決方案必須從企業(yè)各股東的利益均衡著手。企業(yè)是依法設(shè)立的法人實體，企業(yè)運營有嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)和程序。企業(yè)管理不僅是一門科學(xué)，更是一門藝術(shù)。解決多股東企業(yè)各股東的利益均衡，可以從法律、制度、管理三方面人手。
　　3.1法律層面
　　3.1.1建立完善的法人治理結(jié)構(gòu)，股東會、童事會(含獨立董事)、監(jiān)事會、經(jīng)理層等組織機(jī)構(gòu)健全，分工明確，職責(zé)清晰，各股東嚴(yán)格按照公司法的要求議事決策，做到公開、民主、透明，使各項決策建立在利益均衡的結(jié)果上。
　　3.1.2制定完善的公司章程，各股東的權(quán)利與義務(wù)，企業(yè)高管人員的產(chǎn)生方式與管理方式在章程中明確約定，尤其是總經(jīng)理的職貴權(quán)利，委派高管人員的管理問題需特別關(guān)注。對于多股東企業(yè)而言，總經(jīng)理是代表所有出資人進(jìn)行企業(yè)經(jīng)營管理的，但是總經(jīng)理的產(chǎn)生事實上受大股東制約，明確總經(jīng)理與委派其他高管人員的職責(zé)權(quán)利，既保證了各股東利益，同時也利于總經(jīng)理對其他高管人員的管理。章程最后經(jīng)股東大會討論后批準(zhǔn)實施，避免日后的扯皮與推誘。
　　3.2制度層面
多股東企業(yè)應(yīng)當(dāng)制定完善的高管人員管理制度，對高管人員的選聘、考核、薪酬、管理進(jìn)行明確的界定，高管人員管理制度可以以大股東所屬企業(yè)集團(tuán)的意志為主制定，由藍(lán)事會討論后批準(zhǔn)實施。大股東所屬企業(yè)集團(tuán)一般情況下不宜直接管理有中小股東委派高管人員的控股企業(yè)，而通過對受大股東制約的總經(jīng)理管理，達(dá)到間接管理企業(yè)高管人員的目的。這樣做既避免了與其他股東的沖突，同時也有利于總經(jīng)理權(quán)利的行使，保證企業(yè)的良性運轉(zhuǎn)。
對于各股東委派高管人員，在任命、考核與薪酬方面實行一視同仁，由企業(yè)內(nèi)部規(guī)章制度約束管理。大股東所屬簽業(yè)集團(tuán)可以通過資料備案、審計和監(jiān)督的間接方式對部分高層高管人員進(jìn)行管理。
　　3.3管理層面
　　3:3.1加強(qiáng)股東之間的溝通與協(xié)調(diào)，爭取中小股東在重大決策方面的立場一致，實現(xiàn)所有股東的利益均衡。事實證明，由于企業(yè)是各股東利益共同的產(chǎn)物，良好的溝通

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