關(guān)于我國(guó)企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀研究

　　論文關(guān)鍵詞：多元化經(jīng)營(yíng)；相關(guān)性；核心競(jìng)爭(zhēng)力?

　　論文摘 要：多元化經(jīng)營(yíng)是企業(yè)發(fā)展壯大的重要經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略之一，我國(guó)企業(yè)在進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)時(shí)，成功的少，失敗的多。所以在闡述多元化經(jīng)營(yíng)的內(nèi)涵及其產(chǎn)生動(dòng)因的基礎(chǔ)上，對(duì)我國(guó)企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)中的現(xiàn)狀進(jìn)行概要分析，并提出一些相關(guān)建議，以期對(duì)我國(guó)企業(yè)在進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)時(shí)有所助益。?
　　
　　1 多元化經(jīng)營(yíng)的內(nèi)涵?
　　
　　近年來，企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)一直是理論界和企業(yè)界研究的課題，由于觀察和理解的角度不同，目前關(guān)于多元化經(jīng)營(yíng)的看法大致有：①多元化經(jīng)營(yíng)是指一個(gè)企業(yè)同時(shí)在兩個(gè)或兩個(gè)以上的行業(yè)從事經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，同時(shí)對(duì)不同的行業(yè)提供產(chǎn)品、服務(wù)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略；②多元化經(jīng)營(yíng)是指企業(yè)同時(shí)生產(chǎn)或提供兩種以上的產(chǎn)品、服務(wù)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。兩者的主要區(qū)別是前者針對(duì)行業(yè)而言，后者針對(duì)產(chǎn)品而言。綜合以上兩種看法，可以認(rèn)為，多元化經(jīng)營(yíng)是指一個(gè)企業(yè)同時(shí)在兩個(gè)或兩個(gè)以上的行業(yè)從事經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，同時(shí)生產(chǎn)或提供兩種以上的產(chǎn)品、服務(wù)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。一般而言，多元化經(jīng)營(yíng)可分為相關(guān)多元化和非相關(guān)多元化。?
　　
　　2 多元化經(jīng)營(yíng)動(dòng)機(jī)的相關(guān)理論?
　　
　　2.1 資源基礎(chǔ)論?
　　資源基礎(chǔ)論認(rèn)為，企業(yè)的發(fā)展應(yīng)該尋求現(xiàn)有資源的利用與新資源開發(fā)之間的平衡，意欲成為領(lǐng)導(dǎo)者的企業(yè)傾向于圍繞核心能力進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)。而多元化經(jīng)營(yíng)能夠給企業(yè)帶來長(zhǎng)期較高的業(yè)績(jī)主要是源于它能夠使企業(yè)分享資源和資產(chǎn)， 這些資源和資產(chǎn)是其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無法從市場(chǎng)上用有競(jìng)爭(zhēng)力的獲取的；伴隨企業(yè)規(guī)模大，可以分享的戰(zhàn)略資產(chǎn)將更多，如品牌、研發(fā)能力、渠道、能力等等。所有企業(yè)有通過多元化經(jīng)營(yíng)尋求更多發(fā)展領(lǐng)域， 充分利用戰(zhàn)略資產(chǎn)的趨向。?
　　2.2 分?jǐn)傦L(fēng)險(xiǎn)論 ?
　　這一理論認(rèn)為，多元化經(jīng)營(yíng)應(yīng)該把企業(yè)業(yè)務(wù)分散在不同的行業(yè)中，也就是通常所說的“別把雞蛋放在同一個(gè)籃子里”； 一個(gè)部門或一種產(chǎn)品上的虧損可以從另一盈利部門或產(chǎn)品上得到補(bǔ)償。?
　　2.3 交易成本論?
　　這一理論認(rèn)為，企業(yè)進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)目的是利用內(nèi)部資本市場(chǎng)。由于高交易成本而存在不確定性和市場(chǎng)失敗，企業(yè)往往會(huì)內(nèi)部化使用其資產(chǎn)，而非外部化使用其資產(chǎn)或通過市場(chǎng)交易方式獲得某些服務(wù)。對(duì)那些高專用性的資產(chǎn)和服務(wù)，企業(yè)更為如此。?
　　2.4 委托代理論?
　　這一理論認(rèn)為，現(xiàn)代企業(yè)由于企業(yè)經(jīng)營(yíng)者與所有者相分離，當(dāng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者沒有持有企業(yè)股權(quán)時(shí)，由于股東太分散而不能對(duì)經(jīng)營(yíng)者形成有效的監(jiān)督機(jī)制時(shí)，對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)將有利于經(jīng)營(yíng)者而非股東。?
　　
　　3 我國(guó)企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀?
　　
　　3.1 我國(guó)企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)立足于本國(guó)市場(chǎng)?
　　我國(guó)企業(yè)在改革開放短短的二十幾年里，處于高速發(fā)展時(shí)期。但是面對(duì)的國(guó)際市場(chǎng)不好打開，而且要打開需要時(shí)間。所以在國(guó)民水平、人民生活水平不斷提高的前提下，我國(guó)市場(chǎng)需求不斷擴(kuò)大，我國(guó)企業(yè)更多是在本國(guó)的市場(chǎng)范圍內(nèi)經(jīng)過較長(zhǎng)一段時(shí)間的經(jīng)營(yíng)逐漸建立了自己的優(yōu)勢(shì)網(wǎng)絡(luò)。?
　　3.2 我國(guó)企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)多數(shù)不具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?
　　我國(guó)企業(yè)憑借原有的產(chǎn)業(yè)或業(yè)務(wù)能比較容易進(jìn)入新的行業(yè)或業(yè)務(wù)，但是往往由于缺失難于被人模仿、難于被人替代的技術(shù)能力或者其他資源，不能保持其較高的利潤(rùn)率，不能保持相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，結(jié)果是進(jìn)入的行業(yè)或業(yè)務(wù)不斷增加，但多而不精不強(qiáng)，難成氣候。?
　　3.3 我國(guó)企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)普遍不具有技術(shù)相關(guān)性?
　　我國(guó)企業(yè)由于各種原因，普遍不具有其核心能力，自主創(chuàng)新的能力還沒有發(fā)展起來，先進(jìn)技術(shù)更多是從國(guó)外引入，而且引入的技術(shù)通常非專有。這在很大程度上限定了我國(guó)企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的領(lǐng)域， 即我國(guó)企業(yè)很難追求技術(shù)的相關(guān)性發(fā)展，只能把更多的力量放在經(jīng)營(yíng)運(yùn)作上進(jìn)行相關(guān)多元化，如追求渠道、管理等的相關(guān)性。?
　　3.4 我國(guó)企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)忽略了循序漸進(jìn)的必要性?
　　企業(yè)的經(jīng)營(yíng)應(yīng)該是一個(gè)逐步發(fā)展的過程，不可能一蹴而就。要做好一個(gè)新產(chǎn)業(yè)或業(yè)務(wù)除了在進(jìn)入時(shí)需要投入一定的資源、熟悉掌握它的運(yùn)行規(guī)律和產(chǎn)品、市場(chǎng)特點(diǎn)外，進(jìn)入之后也還要不斷地注入后續(xù)資源。這就需要企業(yè)不斷學(xué)習(xí)先進(jìn)技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)，培養(yǎng)自己的員工隊(duì)伍，塑造企業(yè)品牌，并相應(yīng)的不斷調(diào)整策略。?
　　3.5 我國(guó)企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)往往戰(zhàn)線拉得太長(zhǎng)?
　　我國(guó)企業(yè)在進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)時(shí)有盲目擴(kuò)張的傾向，往往是今天看到這個(gè)項(xiàng)目賺錢就上這個(gè)項(xiàng)目，明天看到那個(gè)項(xiàng)目賺錢又急忙上那個(gè)項(xiàng)目。但是，一個(gè)者或管理團(tuán)隊(duì)在一定時(shí)期的經(jīng)營(yíng)資源、管理能力和管理幅度是有限度的，如果超過了限度，就會(huì)造成管理者的注意力和管理效應(yīng)分散，就不可能實(shí)施有效的管理。那么，多元化經(jīng)營(yíng)就會(huì)變成盲目擴(kuò)張，最后往往失去對(duì)多元化的控制力，新上的各種業(yè)務(wù)也變成了吃掉企業(yè)現(xiàn)金流、利潤(rùn)的黑洞，從而拖垮整個(gè)企業(yè)。
　　?
　　4 對(duì)我國(guó)企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的建議?
　　
　　4.1 我國(guó)企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)先要正確確定戰(zhàn)略目標(biāo)?
　　企業(yè)在進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)時(shí)，首先應(yīng)該確定目標(biāo)，要認(rèn)識(shí)清楚企業(yè)的管理能力和資源配置整合能力等因素，要從深入進(jìn)行產(chǎn)業(yè)或業(yè)務(wù)前景、、客戶偏好以及自身相應(yīng)的管理水平自身實(shí)力和經(jīng)營(yíng)資源等角度來選擇決定企業(yè)究竟實(shí)施什么樣的多元化，從而為企業(yè)在較長(zhǎng)時(shí)期的經(jīng)營(yíng)指明方向。?
　　4.2 我國(guó)企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)必須緊緊圍繞培養(yǎng)和提高核心競(jìng)爭(zhēng)力來展開?
　　企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)長(zhǎng)期形成并蘊(yùn)涵于企業(yè)內(nèi)質(zhì)中的獨(dú)特的能夠使企業(yè)獲得持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的核心能力。不管企業(yè)實(shí)施何種形式的多元化經(jīng)營(yíng)，培養(yǎng)和壯大核心競(jìng)爭(zhēng)能力都至關(guān)重要的。國(guó)外優(yōu)秀的企業(yè)，大多數(shù)只一個(gè)行業(yè)，在這個(gè)行業(yè)里逐步培養(yǎng)自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力，然后以此為基礎(chǔ)再逐步考慮多元化經(jīng)營(yíng)。?
　　4.3 我國(guó)企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)應(yīng)該注意進(jìn)入的新行業(yè)與原有主業(yè)的相關(guān)性?
　　 相關(guān)性一般分為有形關(guān)聯(lián)和無形關(guān)聯(lián)，有形關(guān)聯(lián)如共有市場(chǎng)、渠道、人才等方面；無形關(guān)聯(lián)如管理、品牌、商譽(yù)等方面。我國(guó)企業(yè)在進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)時(shí)可以先建立有形關(guān)聯(lián)而不是無形關(guān)聯(lián)，有形關(guān)聯(lián)往往由于企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)較容易可以擴(kuò)展到新領(lǐng)域，實(shí)現(xiàn)資源轉(zhuǎn)移和共享成功而變得更可行，也就具有較大的機(jī)會(huì)在新行業(yè)站穩(wěn)腳跟，從而發(fā)展壯大夯實(shí)基礎(chǔ)，為向更高層次的多元化提供了有力的保證。?
　　4.4 我國(guó)企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者有較強(qiáng)的駕馭多元化實(shí)施過程的能力?
　　多元化經(jīng)營(yíng)對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的要求非常高，只有具有一定水平的企業(yè)家才能勝任。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者如果對(duì)現(xiàn)有的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)應(yīng)暇不及，如果不具備適應(yīng)新產(chǎn)業(yè)的能力，一開始對(duì)新進(jìn)行業(yè)不熟悉，進(jìn)入后適應(yīng)速度又慢，那么是不可能有精力和時(shí)間來對(duì)新進(jìn)入產(chǎn)業(yè)進(jìn)行決策、控制和管理，這對(duì)企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)是極為不利的。我國(guó)企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)會(huì)失敗，很大的原因就在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者過于相信自己的駕馭能力，從而不計(jì)一切高速擴(kuò)張、盲目擴(kuò)張。?
　　4.5 我國(guó)企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)應(yīng)該掌握進(jìn)入新領(lǐng)域的必要知識(shí)與信息?
　　我國(guó)企業(yè)進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)時(shí)，應(yīng)該掌握與準(zhǔn)備進(jìn)入的新行業(yè)相關(guān)的基本知識(shí)、基本經(jīng)驗(yàn)和基本操作技巧；了解與這一新行業(yè)相關(guān)的最新信息，包括行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)情況、平均利潤(rùn)率、發(fā)展前景等等；培養(yǎng)、聘用經(jīng)營(yíng)這一行業(yè)的管理人員，建立起一支高素質(zhì)、高效率的隊(duì)伍。只有這樣，才能增加企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的成功率。?
　　總之，多元化經(jīng)營(yíng)是一把雙刃劍，用得好，它就成為企業(yè)的餡餅，用的不好就成了企業(yè)的陷阱。從我國(guó)企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的實(shí)踐來看，失敗的占大多數(shù)，而根本的問題還在于沒能明確自己的思路，片面追求規(guī)模擴(kuò)張，為多元化而多元化，沒有考慮進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)需要的考慮因素。但我們不能因此就望而生畏，只要掌握企業(yè)發(fā)展的規(guī)律，明確戰(zhàn)略目標(biāo)、努力打造核心競(jìng)爭(zhēng)力，循序漸進(jìn)，多元化經(jīng)營(yíng)就會(huì)有很大的成功機(jī)會(huì)，仍是企業(yè)發(fā)展壯大的一條重要途徑。?
　　
　　參考文獻(xiàn)?
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　�。�3］?徐二明.企業(yè)戰(zhàn)略管理［M］.北京：出版社，2002.

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