不可不控的銷售成本

【作 者】程超功

 ； ； ； S公司面臨的內(nèi)憂外患
 ； ； ； S公司是我國(guó)鉛酸蓄電池行業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模最大的企業(yè)之1，目前是1家國(guó)有控股的股份制企業(yè)。S公司注冊(cè)資本1.3億元，總資產(chǎn)約13億元，年?duì)I業(yè)額近20億元，其基本組織結(jié)構(gòu)及其所面臨的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)如下：
 ； ； ； 就目前的情況來(lái)看，雖然該公司的營(yíng)業(yè)額逐年遞增，年平均增幅達(dá)到25%，但利潤(rùn)的年增長(zhǎng)率只有不足20%。前幾年該行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈時(shí)甚至出現(xiàn)過(guò)只見(jiàn)銷量增長(zhǎng)不見(jiàn)利潤(rùn)增長(zhǎng)的局面，只是因?yàn)榻鼉赡暝�材料價(jià)格上漲（主要是電鉛價(jià)格急速上升，2007年上半年平均每周上漲約14%）逼迫很多小規(guī)模經(jīng)營(yíng)者退出了該行業(yè)。這1變化使S公司產(chǎn)品銷量大幅增長(zhǎng)，其經(jīng)營(yíng)情況才有所好轉(zhuǎn)。但是隨著該行業(yè)強(qiáng)勢(shì)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)者進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，尤其是美國(guó)的江森自控有限公司收購(gòu)美國(guó)德?tīng)柛＃ㄈ�球最大的汽車零配件制造商）蓄電池業(yè)務(wù)并全面整合其在華業(yè)務(wù)后，更是對(duì)S公司的市場(chǎng)地位構(gòu)成了嚴(yán)重威脅。與跨國(guó)公司先進(jìn)的管理模式相比，S公司明顯處于不利地位，尤其是該公司在成本控制方面的相對(duì)落后將直接影響到其未來(lái)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力。
 ； ； ； 成本控制務(wù)必從實(shí)際出發(fā)
 ； ； ； 長(zhǎng)期以來(lái)，銷售規(guī)模的快速膨脹掩蓋了S公司在銷售成本控制問(wèn)題上的低效率，而事實(shí)上銷售費(fèi)用1直在不斷地侵蝕該公司的利潤(rùn)。下面我們就從3個(gè)方面探討S公司的銷售成本控制策略問(wèn)題。
 ； ； ； （1）銷售間接成本控制問(wèn)題。
 ； ； ； 這里講的銷售間接成本是指銷售輔助性支出，包括差旅費(fèi)、辦公費(fèi)、廣告費(fèi)等費(fèi)用。隨著S公司銷售額的迅速增長(zhǎng)，其1直沿用的銷售模式和業(yè)務(wù)流程使得銷售間接成本長(zhǎng)期居高不下。工作中經(jīng)常出現(xiàn)廣告支出嚴(yán)重超預(yù)算（有時(shí)會(huì)超出60%以上）以及駐外銷售辦事處差旅費(fèi)、辦公費(fèi)用年年超支等現(xiàn)象。鑒于以上問(wèn)題，筆者認(rèn)為可采取的成本控制策略主要有以下幾個(gè)方面。
 ； ； ； 1.嚴(yán)格履行經(jīng)費(fèi)審批程序，批準(zhǔn)人對(duì)經(jīng)費(fèi)超支應(yīng)負(fù)管理責(zé)任。
 ； ； ； 目前S公司的銷售公司例外審批問(wèn)題非常嚴(yán)重，負(fù)責(zé)經(jīng)費(fèi)審批的主管存在為自己支持的地區(qū)業(yè)務(wù)員例外批準(zhǔn)經(jīng)費(fèi)的現(xiàn)象。這不僅會(huì)導(dǎo)致經(jīng)費(fèi)使用失控，而且會(huì)打亂公司原有的市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略，必須予以禁止。
 ； ； ； 2.重新劃分銷售區(qū)域，削減不必要的銷售人員。
 ； ； ； S公司在全國(guó)設(shè)有12家辦事處，負(fù)責(zé)12個(gè)區(qū)域市場(chǎng)的銷售。由于1直沿用市場(chǎng)開(kāi)發(fā)期的銷售組織模式，S公司目前平均每個(gè)辦事處有業(yè)務(wù)人員5名（1個(gè)省有1-2個(gè)業(yè)務(wù)員負(fù)責(zé)），主要負(fù)責(zé)諸如簽合同、發(fā)貨、按照經(jīng)銷商的要求為其開(kāi)具發(fā)票以及經(jīng)銷商關(guān)系的維護(hù)等日常工作，多數(shù)情況下存在人員閑置問(wèn)題。而前競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手德?tīng)柛＃ㄖ袊?guó)）有限公司是由1名業(yè)務(wù)員負(fù)責(zé)3個(gè)省的業(yè)務(wù)，平均每個(gè)業(yè)務(wù)員的收益貢獻(xiàn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)S公司。按照S公司目前的財(cái)務(wù)制度，駐外的業(yè)務(wù)人員每人每天有40到60元的補(bǔ)貼，那么每天就要比對(duì)手多支出2400元左右的差旅費(fèi)補(bǔ)貼（算上其他費(fèi)用就更多）。所以，在市場(chǎng)成熟以后及時(shí)地調(diào)整銷售模式以削減冗員是S公司降低銷售費(fèi)用的重要考慮因素。
 ； ； ； 3.客戶管理應(yīng)權(quán)衡客戶價(jià)值與開(kāi)發(fā)維護(hù)成本。
 ； ； ； 長(zhǎng)期以來(lái)，S公司在維持與老客戶的關(guān)系方面做法很隨意，通常某個(gè)業(yè)務(wù)員與區(qū)域內(nèi)某個(gè)經(jīng)銷商關(guān)系惡化他就會(huì)另外再開(kāi)戶而不會(huì)去努力化解矛盾（甚至連欠款都懶得去追討），而公司對(duì)這1現(xiàn)象持縱容的態(tài)度。這樣1來(lái)，公司的客戶管理成本就會(huì)很高。筆者建議加強(qiáng)客戶開(kāi)發(fā)審批制度，限制業(yè)務(wù)員開(kāi)發(fā)客戶的盲目性和隨意性。
 ； ； ； （2）售后服務(wù)成本控制策略問(wèn)題。
 ； ； ； 目前，S公司的售后服務(wù)成本年年上升，這既有質(zhì)量管理不到位導(dǎo)致產(chǎn)品退返率上升的因素，更有售后服務(wù)管理體制落后的因素。長(zhǎng)期以來(lái)，S公司1直沿用這樣1種售后服務(wù)管理模式：由總公司為每個(gè)銷售大區(qū)配備1～2名專職售后服務(wù)人員，由這些人員定期到市場(chǎng)上巡回處理積壓在經(jīng)銷商處的有質(zhì)量問(wèn)題的產(chǎn)品。這種模式不僅處理速度慢（通常需要至少1個(gè)月才能解決客戶遇到的質(zhì)量問(wèn)題）會(huì)導(dǎo)致顧客的強(qiáng)烈不滿，而且直接人工成本高昂。隨著近幾年S公司產(chǎn)品銷量的迅速增長(zhǎng)，這種售后服務(wù)模式的弊端暴露無(wú)遺。如果把低劣的售后服務(wù)導(dǎo)致最終顧客流失的成本也計(jì)算在內(nèi)，那么現(xiàn)有模式的總成本就更高了。對(duì)此，筆者的建議如下：
 ； ； ； 1.改革目前的售后服務(wù)管理模式。
 ； ； ； 通過(guò)與當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商的戰(zhàn)略合作建立區(qū)域服務(wù)平臺(tái)。我們?cè)O(shè)想這樣1種模式：與各地有實(shí)力的經(jīng)銷商簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議組建地區(qū)服務(wù)平臺(tái)，由這些戰(zhàn)略合作伙伴負(fù)責(zé)及時(shí)處理市場(chǎng)1線的產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題。而S公司則只需定期派技術(shù)人員對(duì)戰(zhàn)略合作伙伴的售后服務(wù)工人進(jìn)行技術(shù)培訓(xùn)，同時(shí)監(jiān)督其對(duì)公司售后政策的執(zhí)行情況。在這1模式下，售后服務(wù)費(fèi)用應(yīng)該根據(jù)合作經(jīng)銷商的銷量按比例給付以防止其虛報(bào)理賠數(shù)目。目前，S公司已經(jīng)有少數(shù)地區(qū)在試點(diǎn)類似的模式，但管理層還沒(méi)有放棄老模式的打算。
 ； ； ； 2.與公司的技術(shù)部門和質(zhì)量管理部門加強(qiáng)溝通，組建質(zhì)量改進(jìn)工作團(tuán)隊(duì)。
 ； ； ； 產(chǎn)品質(zhì)量的穩(wěn)定性直接決定了售后服務(wù)成本的下降空間，因此，與技術(shù)中心和質(zhì)量管理部門密切合作積極尋求減少產(chǎn)品缺陷也是降低售后服務(wù)成本的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。
 ； ； ； （3）信用損失成本控制的策略問(wèn)題。
 ； ； ； 這里講的信用損失成本主要是指企業(yè)的壞賬損失成本。由于中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的不完善，經(jīng)濟(jì)合作領(lǐng)域不講信用的事情時(shí)有發(fā)生，信用損失1直是困擾多數(shù)企業(yè)銷售部門的難題。具體到S公司，這1問(wèn)題更加嚴(yán)重，主要體現(xiàn)在累計(jì)歷史壞賬金額巨大（賬齡3年以上的約有2400萬(wàn)元，1度占純利潤(rùn)的40%～50%）。另外，該公司目前所采用的“信用額度”（根據(jù)經(jīng)銷商的銷量和付款記錄按比例給予信用額度，該額度用于確定某個(gè)經(jīng)銷商每月可以拖欠的最大貨款金額）制度使得公司1年內(nèi)滾動(dòng)應(yīng)收賬款余額1直維持在1億元左右，嚴(yán)重占用公司資金。鑒于此，筆者認(rèn)為有效降低S公司信用損失成本的策略有以下兩點(diǎn)。
 ； ； ； 1.采取果斷措施解決歷史遺留壞賬。
 ； ； ； 為了解決將近2400萬(wàn)元的歷史欠款問(wèn)題，S公司專門成立清欠辦公室配合法律顧問(wèn)的工作，但1直不見(jiàn)成效。建議將此問(wèn)題提交董事會(huì)表決，1次性解決這批壞賬，避免繼續(xù)發(fā)生無(wú)謂的清收成本損失。
 ； ； ； 2.逐步取消“信用額度”制度。
 ； ； ； 鑒于S公司已經(jīng)確立了在市場(chǎng)上的強(qiáng)勢(shì)地位，可以考慮逐步取消不合時(shí)宜的“信用額度”制度。該制度是以前公司為了迅速打開(kāi)市場(chǎng)，幫助實(shí)力較弱的經(jīng)銷商擴(kuò)大銷量而實(shí)施的。而現(xiàn)在，S公司已經(jīng)占有25%的市場(chǎng)份額，取得了市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位。目前，在1些業(yè)績(jī)出色的業(yè)務(wù)員所負(fù)責(zé)的銷售區(qū)域內(nèi)，他們已經(jīng)可以做到讓經(jīng)銷商及時(shí)回款而不必使用信用額度。所以，是取消這1制度的時(shí)候了，這樣可以避免經(jīng)銷商將信用額度變成“合法欠款”（即經(jīng)銷商在信用額度內(nèi)故意拖欠1部分貨款）。例如，如果1個(gè)經(jīng)銷商有200萬(wàn)元的信用額度，那么他即使資金寬裕，他也總會(huì)故意拖欠不超過(guò)200萬(wàn)元的貨款。這1現(xiàn)象不僅嚴(yán)重占用公司資金，而且也存在很大風(fēng)險(xiǎn)，1旦有經(jīng)銷商破產(chǎn)將產(chǎn)生大批呆壞賬，從而形成惡性循環(huán)。目前的障礙主要在于，業(yè)務(wù)員過(guò)分依賴這1不合時(shí)宜的制度，而銷售主管也迫于指標(biāo)壓力遲遲不愿廢除這1制度。
 ； ； ； 對(duì)于那些管理體制比較落后的國(guó)有改制企業(yè)而言，除了在市場(chǎng)上與跨國(guó)巨頭拼廣告，拼占有率以外，還應(yīng)特別注意內(nèi)部挖潛，即成本控制問(wèn)題。另外，我們也應(yīng)該看到，很多企業(yè)的成本控制問(wèn)題并不單純是成本問(wèn)題，多數(shù)情況下，企業(yè)的成本漏洞都或多或少地與不合時(shí)宜的管理體制有關(guān)。以S公司的信用損失成本為例，我們可以看到有時(shí)候并不是客戶不講信用，而是內(nèi)部業(yè)務(wù)人員在利用企業(yè)不合理的舊體制擴(kuò)大銷量以最大化個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)所致。因此，在采取成本控制策略的同時(shí)必須有打破舊的不合理的管理體制的準(zhǔn)備，必要的話還應(yīng)配合某些組織變革措施。

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