淺談企業(yè)文化與人力資源管理論文

　　企業(yè)文化與人力資源管理是不可分割的，人力資源管理要靠企業(yè)文化來指導(dǎo)，這樣的人力資源管理才能真正做到實(shí)事求是、以人為本，在企業(yè)的人才戰(zhàn)略上才會取得成功，下面是小編搜集整理的淺談企業(yè)文化與人力資源管理論文，歡迎閱讀查看。

　　【摘要】企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展的源泉，是人力資源管理工作的綱領(lǐng)，人力資源管理又是企業(yè)發(fā)展的保證;企業(yè)文化與人力資源管理的目標(biāo)是一致的，二者是互相補(bǔ)充、互相促進(jìn)的關(guān)系。本文從企業(yè)文化與人力資源管理的內(nèi)在聯(lián)系出發(fā)，具體分析了兩者之間的相互關(guān)系和相互影響，指出企業(yè)文化與人力資源管理體系可以達(dá)成互動，企業(yè)文化為人力資源管理系統(tǒng)提供核心的價值觀，人力資源管理系統(tǒng)為企業(yè)文化的實(shí)現(xiàn)提供保障闡明了企業(yè)文化對人力資源管理的建設(shè)與貫徹執(zhí)行的基礎(chǔ)作用。

　　【關(guān)鍵詞】：企業(yè)文化 ;人力資源管理 ;促進(jìn) ;依賴 ;相互 ;結(jié)合

　　1.企業(yè)文化與人力資源管理的基本理論

　　1.1人力資源管理概念及發(fā)展

　　人力資源管理是指企業(yè)獲得、培訓(xùn)、運(yùn)用和發(fā)展足夠數(shù)量的合格員工來執(zhí)行必要的職能，并通過評估等手段創(chuàng)造一個良好的氛圍激勵員工更好地服務(wù)于企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)的一系列有效的活動，它是研究并解決企業(yè)中人與企業(yè)是否適應(yīng)，人與崗位是否匹配，管理者與被管理者是否融洽等問題的，以便最大限度挖掘員工潛力，調(diào)動生產(chǎn)勞動積極性，保證企業(yè)獲得最佳效益，員工獲得最大滿足。

　　人力資源管理是一門新興的學(xué)科，問世于20世紀(jì)70年代末。從時間上看，從18世紀(jì)末開始的工業(yè)革命，一直到20世紀(jì)70年代，這一時期被稱為傳統(tǒng)的人事管理階段。從20世紀(jì)70年代末以來，人事管理讓位于人力資源管理。而人事管理階段又可具體分為以下幾個階段：科學(xué)管理階段、工業(yè)心理學(xué)階段、人際關(guān)系管理階段。人力資源管理階段又可分為人力資源管理的提出和人力資源管理的發(fā)展兩個階段。20世紀(jì)80年代以來，人力資源管理理論不斷成熟，并在實(shí)踐中得到進(jìn)一步發(fā)展，為企業(yè)所廣泛接受，并逐漸取代人事管理。進(jìn)入20世紀(jì)90年代，人力資源管理理論不斷發(fā)展，也不斷成熟。人們更多的探討人力資源管理如何時刻與企業(yè)文化發(fā)展相適宜，為企業(yè)發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)的人才基礎(chǔ)。

　　1.2企業(yè)文化的概念及本質(zhì)

　　特·沃特曼認(rèn)為“企業(yè)文化是指一個企業(yè)的共同價值觀與指導(dǎo)思想，是一種能使企業(yè)上下協(xié)調(diào)一致的傳統(tǒng)，是能給員工們提供崇高的、大展宏圖機(jī)會的過程與活動�！敝�名經(jīng)濟(jì)學(xué)家魏杰在《企業(yè)文化塑造》一書中說：所謂企業(yè)文化，就是企業(yè)信奉并付諸實(shí)踐的價值理念。也就是說，企業(yè)信奉和倡導(dǎo)，并在實(shí)踐中真正實(shí)行的價值理念，就是企業(yè)文化。

　　以上諸說，雖然側(cè)重點(diǎn)和研究角度不同，但對企業(yè)文化的理解并無本質(zhì)的區(qū)別。企業(yè)文化的本質(zhì)就是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營和管理實(shí)踐活動中，全體員工所認(rèn)同和遵守的價值觀念、道德規(guī)范、行為準(zhǔn)則，以及蘊(yùn)含于企業(yè)形象、企業(yè)制度、企業(yè)產(chǎn)品之中的物化精神的總和。

　　1.3企業(yè)文化的體系結(jié)構(gòu)

　　企業(yè)文化結(jié)構(gòu)層次，是由物質(zhì)文化、行為文化、精神文化組成的。在企業(yè)的運(yùn)作中，這三個層次是不可分割的整體。倘若只求其一或其二，都會失之偏頗，造成企業(yè)發(fā)展的失衡。

　　1.3.1企業(yè)物質(zhì)文化

　　表層---物質(zhì)文化。物質(zhì)文化層：包括企業(yè)產(chǎn)品、環(huán)境(生產(chǎn)和非生產(chǎn)建筑設(shè)施)，容貌(企業(yè)名稱、標(biāo)志物、環(huán)境的綠化和美化、生產(chǎn)經(jīng)營場所等)，技術(shù)設(shè)備狀況。這一層主要是通過物質(zhì)形態(tài)表現(xiàn)出來的，看得見、摸得著的企業(yè)文化。它包括生產(chǎn)資料、科學(xué)實(shí)驗(yàn)資料、廠區(qū)環(huán)境等。這是企業(yè)賴以生存、不可缺少的基礎(chǔ)。

　　1.3.2企業(yè)的行為文化

　　內(nèi)層---行為文化。行為文化層：包括企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制，組織機(jī)構(gòu)和各項(xiàng)管理制度。其次是企業(yè)智能文化。即包括企業(yè)的生產(chǎn)、交換、分配、消費(fèi)等過程所創(chuàng)造的產(chǎn)品工藝、經(jīng)驗(yàn)、技能等。最后是機(jī)構(gòu)、制度、管理功能所形成的文化。

　　1.3.3企業(yè)的精神文化

　　深層---精神文化。精神文化層：包括企業(yè)目標(biāo)、企業(yè)哲學(xué)、企業(yè)精神、價值觀和企業(yè)道德、企業(yè)素質(zhì)、企業(yè)行為、企業(yè)形象。這是意識形態(tài)的范疇，是企業(yè)文化的核源。企業(yè)精神是企業(yè)創(chuàng)造的精神財(cái)富，是企業(yè)賴以生存的精神支柱，是企業(yè)內(nèi)部凝聚力和向心力的有機(jī)結(jié)合體，是“企業(yè)之魂”.

　　2.企業(yè)文化對人力資源管理的促進(jìn)作用

　　2.1企業(yè)文化在人力資源管理中的導(dǎo)向作用

　　不同的文化假設(shè)導(dǎo)致了不同的人力資源管理政策和實(shí)踐。企業(yè)文化集中了企業(yè)的價值取向，對員工有強(qiáng)大的感召力，能夠把企業(yè)成員的行為動機(jī)引導(dǎo)到企業(yè)目標(biāo)上來。它通過對企業(yè)及其員工的社會的、道德的、生活的、職業(yè)的等各方面的理想與追求的全面整合、教育和引導(dǎo)，確立符合企業(yè)所要求的集體和個人的具體目標(biāo)選擇，影響與制約、激發(fā)與培育、規(guī)范與引導(dǎo)員工的需要與動機(jī)，以解決人力資源開發(fā)中的深層次的動力問題

　　2.2企業(yè)文化在人力資源管理中的凝聚作用

　　企業(yè)文化通過企業(yè)共同的群體價值觀對與之背離的個體產(chǎn)生心理和群體壓力，對與之相符的個體進(jìn)行肯定和褒獎等方式，整合個體之間以及個體與企業(yè)之間的關(guān)系、行為與目標(biāo)，從而形成強(qiáng)大的聚合功能，增強(qiáng)企業(yè)的向心力和凝聚力，使企業(yè)人力資源的結(jié)構(gòu)性功能大大提高，以增強(qiáng)人力資源使用的整體效能。因此，企業(yè)文化可以全方位起到一種激勵的作用。

　　2.3企業(yè)文化在人力資源管理中的約束作用

　　企業(yè)文化是全體員工優(yōu)秀言行的集合，是被職工認(rèn)同的潛在的行為規(guī)范，企業(yè)文化通過潛移默化的方式影響職工的行為，形成無形的約束力，并讓員工逐漸接受企業(yè)的價值觀、經(jīng)營觀、發(fā)展觀，將個人的發(fā)展目標(biāo)統(tǒng)一到企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)中，讓職工認(rèn)為自己就是企業(yè)的主人，用無形的方式規(guī)范引導(dǎo)職工的行為，合理使用人才，真正做到人盡其才、才盡其用，達(dá)到人力資源的合理配置。這種約束作用將大大提高員工對企業(yè)文化的認(rèn)同感。

　　2.4企業(yè)文化在人力資源管理中的內(nèi)外關(guān)系的協(xié)調(diào)作用

　　企業(yè)文化不但可以對內(nèi)調(diào)節(jié)員工之間、員工與企業(yè)之間的相互關(guān)系，能夠在內(nèi)部形成和諧和良好的人際關(guān)系為人力資源的開發(fā)管理創(chuàng)造一種良好的氛圍;而且可以對外協(xié)調(diào)企業(yè)與社會的各種關(guān)系，為企業(yè)的生存與發(fā)展開拓良好的公共關(guān)系局面，增強(qiáng)企業(yè)吸引、利用外部人力資源的能力，從而既可以優(yōu)化內(nèi)部人力資源結(jié)構(gòu)，又可以拓展企業(yè)的生存發(fā)展空間。

　　2.5企業(yè)文化對員工職業(yè)生涯的規(guī)劃作用

　　優(yōu)秀的企業(yè)文化對職工的職業(yè)生涯規(guī)劃起著重要的指導(dǎo)作用，企業(yè)文化明確了企業(yè)的人才觀念、經(jīng)營戰(zhàn)略和價值觀念，職業(yè)生涯規(guī)劃將職工的個人的前途與企業(yè)的發(fā)展緊密聯(lián)合起來。在企業(yè)文化指導(dǎo)下的職業(yè)生涯規(guī)劃有利于職工自身的發(fā)展成長，幫助職工明確自己的人生目標(biāo)，少走彎路;有利于企業(yè)了解和開發(fā)人才，要發(fā)展和開發(fā)人才首先應(yīng)明確人才的優(yōu)勢和特點(diǎn)，根據(jù)特點(diǎn)和優(yōu)勢來確定人才的培養(yǎng)和發(fā)展方向，懂得如何調(diào)動員工的積極性;有利于把企業(yè)的目標(biāo)和個人的發(fā)展目標(biāo)統(tǒng)一起來，真正實(shí)現(xiàn)企業(yè)和個人的雙贏發(fā)展。

　　2.6企業(yè)文化對挽留人才的作用

　　企業(yè)對待離職人員要大度，做到人走茶不涼，對他們的職業(yè)生涯發(fā)展進(jìn)行長期的跟蹤，或許不久之后這些人還會回到公司做貢獻(xiàn)，而這時他們會懷著一種感恩的心為企業(yè)工作。美國惠普公司對待跳槽的員工態(tài)度是：不指責(zé)，不強(qiáng)留�；萜展�司一直以來重視人才的培訓(xùn)開發(fā)，每年會花很大一筆資金，有些人進(jìn)惠普的目的就是為了鍍金，學(xué)到了本領(lǐng)后身價大漲便跳槽，惠普高層對這一點(diǎn)卻樂觀地認(rèn)為：愿意來，說明惠普有吸引力;想走，強(qiáng)留人家也不會安心。要重視離職人員的信息庫建設(shè)與管理。要辨證地看待職工的離職行為，允許職工犯錯誤和反悔;可以辨證地看待職工的離職跳槽經(jīng)歷是一筆財(cái)富、是外出培訓(xùn)，能增強(qiáng)跳槽人員在本單位所學(xué)不到的技能，增強(qiáng)他們的發(fā)展?jié)摿Α９�司在職工離職后繼續(xù)保持聯(lián)系，使“以人為本”的企業(yè)文化落到實(shí)處，深入人心，這樣不但反映了企業(yè)的親和力，一定程度上也為企業(yè)做了宣傳，提高企業(yè)的聲譽(yù)，離職人員愿意重回公司，這時他們會懷有一顆感恩的心去投入到工作中，工作的積極性大大加強(qiáng);同時這也體現(xiàn)了企業(yè)對他們的吸引力，這樣的人員回歸能更好地增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力，從而吸引更多優(yōu)秀的人才。

　　2.7本章小結(jié)：

　　總之，企業(yè)文化導(dǎo)向下的人力資源管理會使人力資源管理更加有效率，不僅僅有助于人才積極性的發(fā)揮，提高員工的創(chuàng)新能力，更有助于企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展，有益于提升企業(yè)的管理水平和管理效益。二者是一個互相促進(jìn)的管理活動

　　3.人力資源管理對企業(yè)文化的促進(jìn)作用

　　人力資源管理對現(xiàn)有企業(yè)文化的意識和行為：現(xiàn)在很多企業(yè)的企業(yè)文化是說在嘴上，寫在紙上，貼在墻上，但就差了一條沒落實(shí)在行動上。企業(yè)文化如果僅僅局限于精神層面，或理念層面，就很難落到實(shí)處。要把企業(yè)文化落到實(shí)處，必須把企業(yè)文化的有關(guān)要求，落實(shí)為人力資源管理的具體方法、措施、制度中，重視人力資源管理對企業(yè)文化的傳播、深化與再塑造的作用力。

　　3.1招聘注重與企業(yè)文化觀契合

　　招聘人才的一個原則是“只選對的，不選貴的”,即企業(yè)人才招聘一定要以務(wù)實(shí)為原則。招聘前要做好基于本企業(yè)文化的招聘計(jì)劃，包括人才的學(xué)歷、性格等，大體確定招聘人才的整體形象，確保招聘的人才認(rèn)同自己的企業(yè)文化;在招聘中通過面試、筆試，尋找符合自己企業(yè)價值觀念的人才，不符合本企業(yè)文化的人才，即使條件再優(yōu)秀也不宜聘用，否則會增加企業(yè)人才的流動性與因?yàn)槿瞬帕魇Ф�造成的損失，不益于企業(yè)文化的執(zhí)行，

　　3.2企業(yè)文化運(yùn)用到企業(yè)培訓(xùn)之中

　　人力資源管理工作應(yīng)將企業(yè)文化的精神貫穿于人才的培訓(xùn)開發(fā)中。培訓(xùn)作為人力資源管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，不僅包括使員工掌握基本的崗位技能，更重要的是將企業(yè)的價值觀傳達(dá)給員工，進(jìn)行企業(yè)文化的培訓(xùn)。將企業(yè)文化的要求貫穿于企業(yè)培訓(xùn)之中，是塑造企業(yè)價值觀的關(guān)鍵步驟。培訓(xùn)是從思想觀念上要用企業(yè)文化去整合引導(dǎo)員工的思想，讓所有員工都必須從內(nèi)心認(rèn)可企業(yè)的企業(yè)文化，并用這種企業(yè)文化在現(xiàn)實(shí)中指導(dǎo)自己的行為，使員工自覺地把個人價值觀與企業(yè)價值觀比照，從而達(dá)到個人價值觀與企業(yè)價值觀相一致及與企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展相匹配所需人才目的。

　　3.3員工的激勵機(jī)制

　　企業(yè)的激勵機(jī)制和企業(yè)文化是密不可分的，完善的激勵機(jī)制可以更好地鞏固企業(yè)文化，而企業(yè)人力資源管理部門又為激勵機(jī)制的執(zhí)行者，對企業(yè)文化起到積極的促進(jìn)作用。另外企業(yè)文化的激勵還體現(xiàn)在薪酬管理、職務(wù)晉升上。企業(yè)的薪酬和晉升工作要遵循公正、公開、公平原則，才能使職工對工作保持積極向上的熱情;職務(wù)晉升要和企業(yè)的人才觀念一致，真正做到重視人才、尊重人才。

　　3.4引入績效管理、薪資體系

　　企業(yè)人力資源管理部門充分將企業(yè)文化管理的過程和結(jié)果納入已有的績效管理體系，最終與成員的晉升、培訓(xùn)、獎勵、薪酬等有效對接，確保企業(yè)的各種行為是符合企業(yè)文化又有突出成果的行為，這樣不但強(qiáng)化了企業(yè)文化，使企業(yè)文化深入人心，又可使企業(yè)文化來指導(dǎo)企業(yè)的業(yè)務(wù)，優(yōu)化企業(yè)業(yè)務(wù)活動的結(jié)果。

　　3.5本章小結(jié)：

　　若把企業(yè)文化看成企業(yè)的大系統(tǒng)，人力資源就是系統(tǒng)的建設(shè)者、捍衛(wèi)者和輔導(dǎo)設(shè)計(jì)者。人力資源管理保障了企業(yè)文化的順利發(fā)展，

　　4.人力資源管理與企業(yè)文化相互依賴的關(guān)系

　　4.1人力資源管理對企業(yè)文化的依賴性

　　在全球經(jīng)濟(jì)一體化的進(jìn)程中，企業(yè)與員工之間兩大矛盾更為激化，企業(yè)文化和人力資源管理關(guān)系將更為緊密，企業(yè)文化對人力資源管理的作用更為明顯。一大矛盾是由于企業(yè)和員工之間的交易不是一次性地完成的，其中，對企業(yè)發(fā)展具有決定作用的知識型員工的績效和能力我們更是很難準(zhǔn)確地衡量和界定，企業(yè)和他們之間的交易關(guān)系根本就不可能一次性地完成。如果沒有基于心理契約的文化而相互斤斤計(jì)較，那么就可能出現(xiàn)兩種情況，一種情況是雙方根本就不可能實(shí)現(xiàn)交易，另一種情況是由于企業(yè)和員工之間無休止的談判使得交易成本高得不可估量。無論是那種情況，對企業(yè)和員工而言都是不利的。所以必須在企業(yè)和員工之間有一種共同的價值觀引力，使他們雙方的關(guān)注點(diǎn)從各自狹隘的“利”升華，從而降低交易成本，使交易順暢地進(jìn)行下去。另一大矛盾是由于生產(chǎn)的復(fù)雜化，知識的產(chǎn)生、傳播、迅速發(fā)揮作用都不是單獨(dú)某個人就可以完成的，而競爭的加劇，使合作者相互了解的時間縮短，一個企業(yè)就是一個由很多人組成的組織，這些人以團(tuán)隊(duì)的方式，向社會提供產(chǎn)品或服務(wù)。團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)有兩大特點(diǎn)：一是團(tuán)隊(duì)總產(chǎn)出并非個人產(chǎn)出的簡單總和，二是很難準(zhǔn)確地衡量團(tuán)隊(duì)成員對團(tuán)隊(duì)產(chǎn)出的具體貢獻(xiàn)，而人從本質(zhì)上講，是追求個人利益最大化的。團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)的這兩個特點(diǎn)，加上人的本性，就必然會產(chǎn)生一個很大的問題：如何保證團(tuán)隊(duì)成員不偷懶，或者說，怎樣激勵員工在團(tuán)隊(duì)中努力工作?方法有很多種。最容易想到的方法就是加強(qiáng)監(jiān)督，一旦發(fā)現(xiàn)有人偷懶就予以懲罰，但監(jiān)督是需要成本的，而且即使是最強(qiáng)的監(jiān)督，也不可能完全解決偷懶的問題，所以應(yīng)當(dāng)考慮其它的辦法，在這之中，文化無疑是非常好的。經(jīng)過不斷的文化整合，根據(jù)企業(yè)文化所提供的一套價值評價和判斷標(biāo)準(zhǔn)，可以協(xié)調(diào)矛盾和沖突，使員工置身于一個良好的人際環(huán)境和良好的心理氛圍中工作，從而獲得社交和尊重的滿足，在這種環(huán)境中，不僅可以提高員工的工作效率，而且可以對員工產(chǎn)生強(qiáng)大的吸引力而不致“游離一出去�！�

　　4.2企業(yè)文化對人力資源管理的依賴性

　　4.2.1人力資源管理推動企業(yè)文化變革和整合

　　人力資源管理對企業(yè)文化的影響更體現(xiàn)在文化變革或整合中。由于文化的繼承性和普遍性特點(diǎn)，使得文化自我維護(hù)能力特別強(qiáng)大，很難要求其做出自我調(diào)整。企業(yè)并不能“創(chuàng)造”一種全新的文化，只能是經(jīng)營理念和價值觀層次上的提煉和升華。企業(yè)可以要求或促進(jìn)一種新的工作和思維方式，可以指導(dǎo)它以保證實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，但是除非隨著時間的推移，它確實(shí)效果良好，否則組織成員不會內(nèi)化它，使之成為新文化的一部分。因此，企業(yè)往往需要通過對人力資源管理的合理安排，如人員調(diào)動、員工培訓(xùn)教育、薪酬方案設(shè)計(jì)等，降低員工的抵觸心理，轉(zhuǎn)化員工的角色，引導(dǎo)員工的行為，來推進(jìn)文化變革和整合。

　　4.2.2人力資源管理是企業(yè)文化執(zhí)行的載體和保障

　　建設(shè)優(yōu)秀的企業(yè)文化，必須不斷建立和完善科學(xué)的人力資源管理體系，人力資源管理是企業(yè)文化的載體和支撐，是企業(yè)文化建設(shè)和執(zhí)行的可靠保障。任何形式的企業(yè)文化都離不開制度的承載和支撐，如果沒有制度的支撐，企業(yè)先進(jìn)的理念將會難以貫徹實(shí)施;即使文化上倡導(dǎo)“以人為本”、鼓勵員工奉獻(xiàn)。但是，如果沒有制度來保障，那么誰奉獻(xiàn)誰吃虧，誰奉獻(xiàn)誰倒霉，員工也不是傻瓜，奉獻(xiàn)一次吃虧后工作可以就不會那么賣力了，而且在員工中將會造成極壞的影響。所以沒有制度做支撐，企業(yè)文化的理念也只會成為一種擺設(shè)。因此我們就應(yīng)該與企業(yè)經(jīng)營管理建設(shè)、市場服務(wù)建設(shè)、生產(chǎn)管理建設(shè)一樣，加強(qiáng)人力資源管理建設(shè)，為企業(yè)文化的執(zhí)行提供載體和可靠保障。

　　4.3人力資源管理是企業(yè)文化的完善手段

　　企業(yè)文化的貫徹執(zhí)行是企業(yè)文化的中心環(huán)節(jié)，盡管任何企業(yè)都有自己的文化，然而這些文化卻并不一定能得到落實(shí)，完善，例如許多企業(yè)把自己的企業(yè)文化精煉為“團(tuán)結(jié)、進(jìn)取、拼搏、開拓”的標(biāo)語和口號，但是企業(yè)員工的價值觀念和行為方式都與該文化大相徑庭，其原因就在于，這些文化僅僅停留在少數(shù)管理者的理念之中，而員工并沒有予以充分認(rèn)同。企業(yè)文化以多種形式傳遞給員工，最常用的有故事、模范人物、儀式、物質(zhì)象征和語言等，然而這些形式就員工對企業(yè)文化認(rèn)識、認(rèn)可而言僅僅是表層的，間接的，并沒有切實(shí)地與員工本人聯(lián)系起來。人力資源管理是基于以人為核心的管理，它的措施、方法都是有目的地針對員工的，亦即與員工密切相關(guān)帶有一定強(qiáng)制性。抽象的企業(yè)文化的核心內(nèi)容價值觀融入人力資源管理活動、實(shí)踐，如企業(yè)文化融入員工的績效考核，員工就會日復(fù)一日地受到企業(yè)文化的熏陶并對其做出反應(yīng)，這樣不認(rèn)同企業(yè)文化的員工就會不斷地修正自己原有的價值觀與思維方式，使自己屬于該企業(yè)文化的一員，認(rèn)同企業(yè)文化的員工就會加強(qiáng)認(rèn)同感。

　　人力資源管理實(shí)踐影響著企業(yè)文化的性質(zhì)和強(qiáng)度，不同的人力資源管理政策與實(shí)踐導(dǎo)致了不同的企業(yè)文化。由此可見，人力資源管理是企業(yè)文化完善的重要手段之一。

　　4.4本章小結(jié)：

　　人力資源管理和企業(yè)文化兩者有著互相依賴、互相依存、密不可分的關(guān)系。企業(yè)的發(fā)展離不開人才，再好的人才也需要在特定的企業(yè)環(huán)境和文化氛圍中施展才能。企業(yè)文化所提供的企業(yè)價值標(biāo)準(zhǔn)、道德規(guī)范和行為準(zhǔn)則，不僅成為企業(yè)人力資源管理運(yùn)作中的精神和行為依據(jù)，同時又為企業(yè)培育高素質(zhì)的員工隊(duì)伍創(chuàng)造一個良好的環(huán)境和氛圍。反過來，一個企業(yè)如果要創(chuàng)建自己的文化，如果離開有效的人力資源管理體系做后盾，也很難成功。企業(yè)的成功，依賴于兩者的有效結(jié)合。

　　5.企業(yè)文化與人力資源管理結(jié)合分析-以豐田公司為例

　　5.1豐田汽車公司企業(yè)文化與人力資源管理成功結(jié)合途徑：

　　日本豐田汽車公司成立于二十世紀(jì)三十年代未，公司現(xiàn)有八個工廠，職工人數(shù)達(dá)45000人，生產(chǎn)的產(chǎn)品主要是汽車部件，包括鋼鐵、有色制品、化纖制品、塑料制品、橡膠、玻璃、各種日用品用具等。現(xiàn)在豐田汽車公司的汽車產(chǎn)量僅次于美國通用汽車公司和福特汽車公司，居世界第三大汽車制造公司，美國《財(cái)富雜志》1999年全球500強(qiáng)排行榜豐田汽車名列第10,營業(yè)收入額九百九十多億美元，利潤二十七點(diǎn)八六億美元，總資產(chǎn)達(dá)一千二百多億美元。

　　它的成功經(jīng)驗(yàn)是：積集人才，善用能人，重視職工素質(zhì)的的培養(yǎng)，樹立良好的公司內(nèi)部形象。

　　較高的教育水平和企業(yè)人才培訓(xùn)體系的建立，是企業(yè)乃至社會經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展和躍進(jìn)的基礎(chǔ)，豐田公司的人力資源管理中非常重視企業(yè)教育。作為企業(yè)文化和人力資源管理結(jié)合中的一部分，豐田公司的企業(yè)教育，取得了很大的成果。較高的教育水平和企業(yè)人才培訓(xùn)體系的建立，是企業(yè)乃至社會經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展和躍進(jìn)的基礎(chǔ)。這一點(diǎn)，在豐田的企業(yè)文化和人力資源管理中得到了證實(shí)。豐田公司對新參加公司工作的人員，有計(jì)劃地實(shí)施企業(yè)教育，把他們培養(yǎng)成為具有獨(dú)立工作本領(lǐng)的人。這種企業(yè)教育，可以使受教育者分階段地學(xué)習(xí)，并且依次升級，接受更高的教育，從而培養(yǎng)出高水平的技能集團(tuán)。

　　在豐田教育的范圍不僅僅限于職業(yè)教育，而且還進(jìn)一步深入到個人生活領(lǐng)域。教育的目標(biāo)，具有作為生活中的實(shí)際意義而能夠?yàn)閱T工普遍接受。員工對這樣的教育毫無厭煩之意，這種普遍性的教育，其內(nèi)容揭開蓋子一看，或許有人認(rèn)為是極其平凡的。但是，這種教育是用哲學(xué)的思想貫穿起來并付之實(shí)踐的。有人問“豐田人事管理和文化教育的要害和目標(biāo)是什么?”,豐田的總裁曾作了這樣的回答：“人事管理和文化教育的實(shí)質(zhì)是，通過教育把每個人的干勁調(diào)動起來�！必S田教育的基本思想是以“調(diào)動干勁”為核心。

　　非正式教育，在豐田叫作“人與人之間關(guān)系的各種活動”,是豐田獨(dú)有的教育模式，這種教育就是前述的關(guān)于人的思想意識的教育。非正式教育的核心是解決車間里人與人之間的關(guān)系，培養(yǎng)相互信賴的人際關(guān)系。光靠提高工資福利保健等的勞動條件，還不能成為積極地調(diào)動員工干勁的主要因素。豐田創(chuàng)造出一系列精神教育的活動形式，這種活動是以非正式的形式和不固定形式的做法進(jìn)行的。其方法多種多樣，把一般單純由“福利保健”部門處理的事情，作為“培養(yǎng)人才”的基礎(chǔ)而納入到職工日常生活之中。

　　非正式的各種活動有以下幾方面：①公司內(nèi)的團(tuán)體活動。②個人接觸(PT)運(yùn)動。

　　其中的“公司內(nèi)的團(tuán)體活動”是根據(jù)員工的特點(diǎn)，將員工分成了更小的團(tuán)體。團(tuán)體小可使參加者更加隨意、親近地接觸，這對于培養(yǎng)員工的團(tuán)隊(duì)意識是很有幫助的。一個人可以根據(jù)各種角色身份參加不同的團(tuán)體聚會。通過參加這些聚會，既開展了社交活動，又有了互相談心的機(jī)會。為了這種聚會，公司建造了體育館、集會大廳、會議室、小房間等設(shè)施，供自由使用。公司對聚會活動不插手，也不限制。職工用個人的會費(fèi)成立這種團(tuán)體，領(lǐng)導(dǎo)人是互選的，并且采取輪換制。所以每一個人都有當(dāng)一次領(lǐng)導(dǎo)人來“發(fā)揮能力”的機(jī)會。這些聚會都有一個共同的條件，就是把這些聚會作為會員相互之間溝通親睦、自我啟發(fā)、有效地利用業(yè)余時向不同職務(wù)的會員相互交流的場所。

　　個人接觸和“前輩”制度。豐田公司為了讓新參加工作的職工熟悉新環(huán)境，曾提出了“熱情歡迎新職工”的課題，在這方面，采取了“個人接觸”的形工。這種形式的做法是，選出一位前輩，把他確定為新參加工作的職工的“專職前輩”.這位前輩擔(dān)負(fù)著對所有事情的指導(dǎo)工作，這種做法產(chǎn)生了很好的效果，專職前輩的任職期間一般為6個月。在工作上、生活上、車間里，專職前輩都給以指導(dǎo)和照顧，對人際關(guān)系、生活上、車間里，專職前輩都給以指導(dǎo)和照顧，對人際關(guān)系，上下級關(guān)系給以協(xié)調(diào)。公司方面把這個“前輩”的做法加以制度化，此外，還有“領(lǐng)導(dǎo)個人接觸”的制度。這是對工長、組長、班長施行“協(xié)助者”的教育，是一種進(jìn)行“商談”的訓(xùn)練。一豐田的管理階層和骨干很能干，也是因?yàn)樗麄兘?jīng)過這樣多方面鍛煉的緣故。他們掌握了系統(tǒng)的技術(shù)知識，又在車間有了人事管理的經(jīng)驗(yàn)。

　　另外，還采用“故鄉(xiāng)通信”的做法。班組長每月輪流給新職工的家寄信。進(jìn)公司的第一個月，由組織寫信和寄小組照片，寄豐田畫報(bào)和豐田報(bào)。如何使這股團(tuán)隊(duì)親情不斷、不倦地持續(xù)下去?這是豐田領(lǐng)導(dǎo)者一直在思考的問題。這個問題不是單純的福利保健活動，而且要作為企業(yè)長遠(yuǎn)的精神建設(shè)方面的問題對待，他們正為開展更加多種多樣的活動而苦思冥想。1970年以后，20歲以下的職工占到50%.他們的思想意識、價值觀念和欲望的變化層出不窮。為這些人創(chuàng)造出一個使他們滿足而“有吸引力的工作環(huán)境”,是很不容易的事情。然而，公司不斷地進(jìn)行積極的努力，繼續(xù)創(chuàng)造能培養(yǎng)“生存的意義和干勁”的土壤。

　　從表面上看，豐田的生產(chǎn)體系、企業(yè)管理和企業(yè)文化很簡單。它可以用公司印在3X5英寸見方的卡片上的那種口號式的語句來解釋，最大限度地流動、消滅浪費(fèi)、尊重人才。從概念上講，豐田的企業(yè)管理和企業(yè)文化并不復(fù)雜，但是執(zhí)行和協(xié)調(diào)會使人流血、流汗、流淚。 “豐田的真正力量在于它的學(xué)習(xí)能力。它的雇員注意思考問題，為用戶著想，這正是豐田生機(jī)勃勃的企業(yè)文化的源泉�！� 豐田公司的企業(yè)文化與人力資源管理的結(jié)合，創(chuàng)造了豐田文化，也同時創(chuàng)造了豐田公司的工業(yè)奇跡。

　　5.2豐田公司人力資源管理與企業(yè)文成功結(jié)合的啟示：

　　企業(yè)文化與人力資源管理的結(jié)合從豐田公司的作法中，中國企業(yè)有許多可以借鑒之處。在人力資源管理中，不能僅僅把員工招聘吸引優(yōu)勢人才就看作成功的人力資源管理。要做到“招得來，留得住，用得好”,除了人力資源的常用技術(shù)手段外，還要把人力資源管理活動與企業(yè)文化相結(jié)合，把企業(yè)文化的核心內(nèi)容貫輸?shù)絾T工的思想之中，表現(xiàn)在其行為上，這是企業(yè)文化形成的關(guān)鍵。具體的人力資源管理與企業(yè)文化結(jié)合的做法可以從以下幾方面出發(fā)：

　　首先，將企業(yè)的價值觀念與用人標(biāo)準(zhǔn)結(jié)合起來。這要求企業(yè)在招聘過程中對招聘者進(jìn)行嚴(yán)格的培訓(xùn)，而在制定招聘要求時要有專家的參與，在招聘尚開始前就已描繪好所要招聘的人員的整體形象，即事前的招聘。在招聘面試過程中，根據(jù)分析人的性格特點(diǎn)及價值觀念，與面試要求與標(biāo)準(zhǔn)的對照，將不合格的人卡在企業(yè)的大門之外，而選擇對本企業(yè)文化認(rèn)同較高的人員。在員工招聘過程中，通過事前的招聘，保證了企業(yè)招收適合本企業(yè)文化的人。

　　其次，將企業(yè)文化的要求貫穿于企業(yè)培訓(xùn)之中。這種培訓(xùn)即包括企業(yè)職業(yè)培訓(xùn)，也包括非職業(yè)培訓(xùn)。尤其是非職業(yè)培訓(xùn)，要改變以往的生搬硬套的模式，而應(yīng)采取一些較靈活的方式，如非正式活動、非正式團(tuán)體、管理游戲、管理競賽等方式，將企業(yè)價值觀念在這些活動中不經(jīng)意地傳達(dá)給員工，并潛移默化地影響員工的行為。

　　再次，企業(yè)文化的要求要溶入員工的考核與評價中。大部分企業(yè)在評價員工時，以業(yè)績指標(biāo)為主。即使有些企業(yè)也提出德的考核，但對德的考核內(nèi)容缺乏具體的解釋，也缺乏具體量化的描述，使考核評價時各人根據(jù)各人的理解進(jìn)行，并未起到深化企業(yè)價值觀的作用。在考核體系內(nèi)，要將企業(yè)價值觀念的內(nèi)容注入，做為多元考核指標(biāo)的一部分。其中對企業(yè)價值觀的解釋要通過各種行為規(guī)范來進(jìn)行，通過對鼓勵或反對某種行為，達(dá)到詮釋企業(yè)價值觀的目的。

　　最后，企業(yè)文化的形成，要與企業(yè)的溝通機(jī)制相結(jié)合，只有達(dá)到上下理解一致的情況，才能在員工心目中真正形成認(rèn)同感。這要求人力資源管理不但要處理技術(shù)型工作，也不單單是人力資源部門獨(dú)有的工作，而是要求所有的管理人員參與其中，如此才能形成公司人力資源管理的整體能力，從而形成核心能力，建立起在市場競爭中的特有競爭優(yōu)勢。

　　6.結(jié)束語

　　總的來說，企業(yè)文化與人力資源管理是不可分割的，人力資源管理要靠企業(yè)文化來指導(dǎo)，這樣的人力資源管理才能真正做到實(shí)事求是、以人為本，在企業(yè)的人才戰(zhàn)略上才會取得成功，而人力資源管理反過來又豐富了企業(yè)文化的內(nèi)涵。即人力資源管理和企業(yè)文化兩者有著互相依賴、互相依存、密不可分的關(guān)系， 二者互相促進(jìn)，互相發(fā)展，相互協(xié)調(diào)時刻保持一致的原則。

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