工商管理論文參考

　　縱觀我國(guó)酒店企業(yè)，普遍存在著財(cái)務(wù)控制乏力的問(wèn)題，這是導(dǎo)致酒店企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力低下的一個(gè)重要原因。因此，剖析我國(guó)酒店企業(yè)財(cái)務(wù)控制方面存在的問(wèn)題，并尋找到解決問(wèn)題的途徑，對(duì)于當(dāng)前我國(guó)酒店業(yè)來(lái)說(shuō)是一個(gè)十分重要的現(xiàn)實(shí)課題。

　　一、我國(guó)酒店企業(yè)財(cái)務(wù)控制存在的問(wèn)題。

　　1.財(cái)務(wù)控制方面的科學(xué)性不足。預(yù)算控制是企業(yè)管理論文target=_blank財(cái)務(wù)管理中的一項(xiàng)重要管理工具。國(guó)際酒店集團(tuán)普遍采用預(yù)算控制的管理企業(yè)的方法。國(guó)內(nèi)的合資酒店或是有國(guó)際酒店集團(tuán)管理的酒店絕大多數(shù)都在運(yùn)用這種方法，但是一些本土酒店目前還只是剛剛計(jì)劃，執(zhí)行層面還處于初級(jí)階段。大部分是根據(jù)上一年底的情況，結(jié)合上級(jí)主管單位下達(dá)的新一年的客房出租率、利潤(rùn)指標(biāo)、費(fèi)用水平核算一下。接受計(jì)劃指標(biāo)的也盡量是壓低指標(biāo)，年底向上級(jí)單位交差完事。 資金控制方面的全面性不夠。酒店業(yè)的經(jīng)營(yíng)與其他行業(yè)的經(jīng)營(yíng)在財(cái)務(wù)流程上有很大的差異，主要體現(xiàn)在酒店業(yè)的財(cái)務(wù)特點(diǎn)是一次性的資金投入和持續(xù)的現(xiàn)金流出這方面。根據(jù)這一特點(diǎn)，我們可以看出，酒店資金管理方面主要體現(xiàn)在融資、投資和現(xiàn)金管理上。而我國(guó)的一些酒店在投資上沒有很好把握多種投資方式的選擇，承擔(dān)了較大的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)在擴(kuò)張中的融資安排也不盡合理，造成時(shí)間的浪費(fèi)和成本的提高。而在現(xiàn)金管理上，國(guó)內(nèi)大部分酒店的重視程度不夠，不可能做到天天盤點(diǎn)。 應(yīng)收賬款控制方面的系統(tǒng)性不佳。應(yīng)收賬款的變現(xiàn)能力是影響速動(dòng)比率可信度的重要因素，及時(shí)收回應(yīng)收賬款不僅可以增強(qiáng)酒店的短期償債能力，也反映出酒店在應(yīng)收賬款方面的管理能力。我國(guó)酒店業(yè)隨著與外資酒店的不斷交流學(xué)習(xí)，也逐漸認(rèn)識(shí)到了這一點(diǎn)，也采取了相應(yīng)的措施。例如財(cái)務(wù)部門有專人或部門負(fù)責(zé)應(yīng)收賬款的催收工作。這樣的設(shè)置從短期看是有一定作用的，但是從長(zhǎng)期看還是有很大的局限性：一方面在催收賬款上還存在難度，另一方面處理不好還會(huì)影響和客戶的關(guān)系。酒店里各部門的分工相對(duì)明確，各部門各司其職。銷售部的員工只負(fù)責(zé)銷售，而后續(xù)跟進(jìn)工作就會(huì)移交相應(yīng)部門負(fù)責(zé)，這樣往往會(huì)造成部門間工作的脫節(jié)。 成本費(fèi)用控制方面的長(zhǎng)遠(yuǎn)性不強(qiáng)。我國(guó)酒店業(yè)在成本管理上還處于傳統(tǒng)階段，主要從降低消耗、節(jié)約費(fèi)用等方面考慮，側(cè)重于對(duì)產(chǎn)品服務(wù)的核算，立足于短期的成本管理，未從長(zhǎng)遠(yuǎn)的持續(xù)的降低成本的策略考慮，只是站在某一企業(yè)的角度，主要以酒店的生產(chǎn)服務(wù)過(guò)程為對(duì)象，而對(duì)其供應(yīng)和銷售環(huán)節(jié)考慮不多，且較少考慮競(jìng)爭(zhēng)、挑戰(zhàn)而單純?yōu)榱烁纳凭频戡F(xiàn)狀、增加經(jīng)濟(jì)效益。在費(fèi)用支出控制方面，有些酒店對(duì)費(fèi)用(如客戶關(guān)系費(fèi)用)的發(fā)生沒有嚴(yán)格的審批制度，也沒有在一個(gè)經(jīng)營(yíng)期之前編制預(yù)算，即使編制了預(yù)算，在實(shí)際操作過(guò)程中也沒有按照預(yù)算執(zhí)行，經(jīng)常發(fā)生超出預(yù)算的費(fèi)用支出。 收入管理控制方面的精益性不細(xì)。酒店?duì)I業(yè)收入控制是為了保護(hù)酒店內(nèi)部財(cái)產(chǎn)和餐飲銷售收入，檢查會(huì)計(jì)資料的準(zhǔn)確性與可信性。我國(guó)目前的收入控制管理水平參差不齊，收入控制制度不健全，尤其是會(huì)計(jì)憑證制度軟弱，舞弊現(xiàn)象嚴(yán)重，其控制也以密切監(jiān)視為主要手段，而不太重視內(nèi)部核查制度。另外收入控制的硬件設(shè)施和管理水平也明顯落后，諸如一些酒店的電腦收銀系統(tǒng)沒有實(shí)效性強(qiáng)的相關(guān)軟件，或是操作人員的專業(yè)水平有限，致使這些硬件設(shè)施沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用，這些問(wèn)題都應(yīng)盡快加以解決。

　　二、我國(guó)酒店企業(yè)加強(qiáng)財(cái)務(wù)控制的對(duì)策。

　　1.強(qiáng)化預(yù)算管理的內(nèi)部控制。在我國(guó)酒店企業(yè)中應(yīng)大力普及并采用全面預(yù)算控制制度。該預(yù)算制度是以實(shí)現(xiàn)一定利潤(rùn)為目標(biāo)，以貨幣形式對(duì)酒店業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)全過(guò)程全方位進(jìn)行的預(yù)算控制制度。它是一種以損益預(yù)算為中心的各項(xiàng)預(yù)算形式的預(yù)算系統(tǒng)。其中包括：損益預(yù)算、營(yíng)業(yè)收入預(yù)算、銷售預(yù)算、成本費(fèi)用預(yù)算、物資采購(gòu)供應(yīng)預(yù)算、人力資源預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算、資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算等等。預(yù)算執(zhí)行的日常監(jiān)控由酒店財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)。該制度要求財(cái)務(wù)部隨時(shí)向高級(jí)管理層匯報(bào)預(yù)算執(zhí)行情況;并且每天有銷售日?qǐng)?bào)和分析結(jié)果向酒店各部門通報(bào)，各部門主管每天都要主動(dòng)查閱預(yù)算執(zhí)行情況報(bào)告。由此，使得酒店全體管理層能夠及時(shí)檢查預(yù)算完成的情況，以便發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并隨時(shí)糾正。

　　2.科學(xué)設(shè)計(jì)資金管理內(nèi)部控制制度�？茖W(xué)設(shè)計(jì)資金管理內(nèi)部控制制度應(yīng)包括融資、投資和現(xiàn)金三個(gè)方面。一是融資方面。酒店業(yè)是資金密集型產(chǎn)業(yè)，各方面都需要大量資金的支持，這就需要酒店合理安排融資，根據(jù)自身實(shí)際情況選擇合適的戰(zhàn)略，包括匹配型戰(zhàn)略、穩(wěn)健型戰(zhàn)略和進(jìn)攻型戰(zhàn)略。同時(shí)合理選擇融資方式，包括股權(quán)融資、銀行信貸、發(fā)行債券、信托融資等。此外在融資方面還存在一個(gè)資本結(jié)構(gòu)調(diào)整與優(yōu)化的問(wèn)題，酒店應(yīng)充分利用財(cái)務(wù)杠桿，尋求最佳的資本結(jié)構(gòu)。二是投資方面。包括項(xiàng)目投資、證券投資、并購(gòu)、特許經(jīng)營(yíng)、輸出管理、承包租賃、使用權(quán)買斷、資產(chǎn)置換等方式。酒店業(yè)在國(guó)際上是一個(gè)比較成熟的產(chǎn)業(yè)，國(guó)內(nèi)的酒店可以向那些有經(jīng)驗(yàn)的酒店借鑒經(jīng)驗(yàn)。任何一種方式都有它自身的優(yōu)勢(shì)和局限性，酒店應(yīng)根據(jù)自身的特點(diǎn)來(lái)選擇最適合的投資方式。三是現(xiàn)金方面。由于現(xiàn)金管理對(duì)風(fēng)險(xiǎn)控制有較高的要求，因此現(xiàn)金管理工具要選擇風(fēng)險(xiǎn)低、流通性高的短期有價(jià)證券，如國(guó)債等。同時(shí)財(cái)務(wù)部門對(duì)庫(kù)存現(xiàn)金必須每日盤點(diǎn)，并向財(cái)務(wù)總監(jiān)提交每日現(xiàn)金流量表，每月必須按期編制現(xiàn)金流量計(jì)劃與供應(yīng)商付款計(jì)劃，并向總監(jiān)報(bào)告付款情況，以保證現(xiàn)金按計(jì)劃流動(dòng)，確保酒店正常運(yùn)營(yíng)。 建立應(yīng)收賬款管理的內(nèi)部控制流程。應(yīng)收賬款管理的內(nèi)部控制流程，首先是會(huì)計(jì)記賬程序的管理，應(yīng)建立簡(jiǎn)便有序的財(cái)務(wù)管理程序，設(shè)立相關(guān)的總賬、明細(xì)分類賬、對(duì)業(yè)務(wù)單位發(fā)生的往來(lái)項(xiàng)目逐一記載并逐一結(jié)賬，定期與對(duì)方單位核對(duì)賬目，清算賬款。其次是應(yīng)收賬款的收回流程，應(yīng)收賬款主要是基于對(duì)方單位的付款能力。因此需要對(duì)同時(shí)發(fā)生應(yīng)收賬款的單位進(jìn)行信用考察，建立必備檔案，用以加強(qiáng)對(duì)客戶的管理。同時(shí)結(jié)合客戶的定期還款情況，作出信用判斷，減少應(yīng)收賬款的呆賬和壞賬風(fēng)險(xiǎn)。給予信用好的、還款狀況好的企業(yè)適當(dāng)放寬信用限度，對(duì)于已發(fā)生的信用風(fēng)險(xiǎn)，需要采用積極的解決辦法，使風(fēng)險(xiǎn)降到最低。

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