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當前企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題及應(yīng)對建議探討工商管理論文
摘要:全面預(yù)算管理是企業(yè)現(xiàn)代化管理的重要手段，它的管理好壞直接關(guān)系企業(yè)的利潤。所以，有必要對當前全面預(yù)算管理中存在的問題進行探討，并提出應(yīng)對建議。
關(guān)鍵詞:企業(yè) 全面預(yù)算 問題 建議
全面預(yù)算管理在我國和國外的大多數(shù)企業(yè)已經(jīng)得到了十分廣泛的應(yīng)用和推廣，而且在這種新型的管理體制下，很多企業(yè)都取得了不菲的成就，使得其在發(fā)展中得到了很好的助力，無論在把握企業(yè)總體的方針上還是在具體的實施過程中都發(fā)揮了舉足輕重的作用，使得企業(yè)可以在預(yù)定的軌道上順利的實現(xiàn)利潤的增長。
1目前我國企業(yè)全面預(yù)算管理應(yīng)用中存在的問題
1.1對全面預(yù)算的理解不到位
根據(jù)2000年南京大學(xué)課題組在全國范圍內(nèi)針對企業(yè)對全面預(yù)算管理進行的一次全面調(diào)查來看，各行業(yè)對全面預(yù)算科學(xué)性評價的分布不均勻。石油、機械、建設(shè)行業(yè)的企業(yè)對全面預(yù)算的選擇率達100%，紡織行業(yè)的選擇率最低，僅為75%。在實際管理過程中，全面預(yù)算管理失之“全面”，企業(yè)通常只重視預(yù)算編制，而輕視預(yù)算的執(zhí)行控制和調(diào)整。另外，許多企業(yè)的預(yù)算是企業(yè)高層決定的，沒有員工的參與，大部分企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)實施預(yù)算管理，更多的是迫于市場的壓力，而缺乏一種在實現(xiàn)企業(yè)目標的同時實現(xiàn)自身人力價值的內(nèi)在動力，這樣實施的全面預(yù)算管理就失去了它的實際意義。
1.2在進行預(yù)算編制和執(zhí)行時還不能完全以市場為導(dǎo)向
(1)預(yù)算過繁過細。預(yù)算過于煩瑣不僅費時費力費財，使預(yù)算工作成了負擔(dān)，得不償失，而且由于詳細地列出細枝末節(jié)的費用，從而剝奪了相關(guān)人員的自主權(quán)，當實際情況與預(yù)算要求不一致時，無法進行靈活調(diào)整。
在實際工作中，有的企業(yè)預(yù)算編制得過于全面和詳盡，這反而對控制考核工作是不利的。
筆者所在單位，在執(zhí)行全面預(yù)算管理當初，就曾走過一段“彎路”。對分公司下達費用預(yù)算時，對各項費用如:招待費、通訊費、維護費、差旅費等都制定預(yù)算指標，要求各項指標均不得突破，管理過死，結(jié)果導(dǎo)致分公司在日常管理中縮手縮腳，不利于工作的開展。
(2)錯將手段當目標。預(yù)算是管理和實現(xiàn)目標的手段，而不應(yīng)該凌駕組織目標之上。現(xiàn)實中經(jīng)常出現(xiàn)本末倒置的情況，許多子公司、分公司或者部門的主管只熱衷于使費用盡量不超過預(yù)算指標，卻忽略了自己的首要職責(zé)應(yīng)該是實現(xiàn)組織目標，這顯然是把手段與目標的位置倒置了。
筆者所在單位就曾出現(xiàn)過類似情況，各分公司在日常管理中只盯住年初預(yù)算的各項費用指標是否超支，卻沒把主要精力放在抓業(yè)務(wù)發(fā)展、促進效益增長。
(3)預(yù)算缺乏靈活性。預(yù)算是一種計劃，帶有預(yù)測的性質(zhì)，它的編制又是為指導(dǎo)未來的行動，這就使得預(yù)算可能出現(xiàn)兩種缺陷:一是編制預(yù)算工作不利，預(yù)測不準，導(dǎo)致預(yù)算與未來實際不符，二是預(yù)算實施過程中，客觀環(huán)境發(fā)生較大變化，導(dǎo)致預(yù)算與實際不符，這種實際與預(yù)測的差異可使一個預(yù)算馬上過時。
1.3不重視預(yù)算管理的事中控制和事后控制
關(guān)系全面預(yù)算包括了預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行和預(yù)算考核3個環(huán)節(jié)，它應(yīng)該是個完整的過程，忽略任何一個環(huán)節(jié)都會影響整個系統(tǒng)的運作。多數(shù)企業(yè)對預(yù)算的編制比較重視，通常由專門的預(yù)算管理組織來完成這項工作，而在預(yù)算的執(zhí)行監(jiān)控和預(yù)算的調(diào)整等工作中，專門的預(yù)算組織卻較少發(fā)揮應(yīng)有作用。首先，有很大部分企業(yè)的預(yù)算執(zhí)行控制是由財務(wù)部門進行的，全面預(yù)算管理涉及到企業(yè)的方方面面，財務(wù)部門作為企業(yè)的一個職能部門并不了解到其他部門的工作情況，因而無法客觀地對其他部門進行監(jiān)控。其次，絕大多數(shù)的企業(yè)對執(zhí)行情況進行了差異分析，但進行差異分析的頻率太低，在預(yù)算執(zhí)行過程中經(jīng)常進行差異分析有助于企業(yè)及時發(fā)現(xiàn)問題和解決問題，各部門可根據(jù)權(quán)限及時調(diào)整目標，以免在預(yù)算期末的時候偏差太大。
2應(yīng)對全面預(yù)算管理存在的問題建議
2.1建立有效實施全面預(yù)算管理的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)
企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標的基礎(chǔ)和保證，也是全面預(yù)算管理得以實施的載體，管理者通過種種運作方式，動用組織結(jié)構(gòu)中不同部門的不同活動的組合，使系統(tǒng)中的人流、物流和信息流正常流通，并最終實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標。全面預(yù)算管理方法在滿足組織管理需要的同時，還促進了組織結(jié)構(gòu)本身的完善和變革。
筆者所在單位為科學(xué)合理地編制年度經(jīng)營預(yù)算，成立了預(yù)算管理委員會專門機構(gòu)，公司總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)，由業(yè)務(wù)部門、工程技術(shù)部門、辦公室及財務(wù)部等科室抽調(diào)專人組成，全面負責(zé)公司經(jīng)營預(yù)算的編制工作，并報公司董事會批準后執(zhí)行。
2.2加強企業(yè)文化建設(shè)
企業(yè)文化是反映全體員工認同的企業(yè)價值觀，是一個企業(yè)思想的靈魂。一個企業(yè)的文化要體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標、經(jīng)營理念和工作作風(fēng)，包括價值觀、行為準則、道德規(guī)范、文化傳統(tǒng)、管理制度及企業(yè)形象、企業(yè)文化的建設(shè)。
2.3細化預(yù)算的基礎(chǔ)工作，提高編制質(zhì)量
(1)制度細化。結(jié)合本企業(yè)實際，逐步建立起一套科學(xué)合理、切實可行的預(yù)算管理制度，細化企業(yè)相關(guān)制度，以保證企業(yè)的各項管理活動有章可循，重點是建立業(yè)務(wù)流程審批控制體系在預(yù)算執(zhí)行過程中，企業(yè)應(yīng)該明確各項業(yè)務(wù)的授權(quán)審批權(quán)限和審批流程，形成一套完整的含金額、權(quán)限的業(yè)務(wù)流程控制體系，并以制度形式賦予其權(quán)威性，嚴格執(zhí)行。
為保證經(jīng)營預(yù)算的科學(xué)合理、切實可行，符合公司實際情況，筆者所在單位在制定年度經(jīng)營預(yù)算時，嚴格執(zhí)行“二上二下”原則，確保預(yù)算的科學(xué)合理;在預(yù)算分解到各分公司時，與各分公司簽訂經(jīng)營責(zé)任書，明確相應(yīng)的責(zé)任和權(quán)利。
(2)明確預(yù)算目標在管理體系中的地位。年度預(yù)算目標是企業(yè)戰(zhàn)略目標的分解和量化，在確定預(yù)算H標時應(yīng)強調(diào)其戰(zhàn)略導(dǎo)向性，避免企業(yè)為片面追求短期目標而盲目制定的預(yù)算目標。企業(yè)處于不同的發(fā)展階段，其戰(zhàn)略目標是不同的，相應(yīng)的預(yù)算目標也必然有差異。
如企業(yè)在發(fā)展初期，預(yù)算目標以籌集資本為主;在企業(yè)的成長期，以擴大企業(yè)市場占有率為目標，實行以銷售預(yù)算為起點的預(yù)算管理;在企業(yè)發(fā)展呈穩(wěn)步上升趨勢時，以經(jīng)營成本為主確定預(yù)算目標;而當企業(yè)處于衰退期時，則以穩(wěn)定充裕的現(xiàn)金流量為主確定預(yù)算目標。
3.4建立有效的預(yù)算考核體系和落實制度
考核與獎懲是企業(yè)預(yù)算管理的生命線。為避免“實際數(shù)和預(yù)算數(shù)大相徑庭”現(xiàn)象的出現(xiàn)，保證預(yù)算工作的嚴肅性，必須建立一套有效的預(yù)算管理考核體系。
根據(jù)目標激勵和分級考核的原則，企業(yè)應(yīng)設(shè)立定性指標與定量指標相結(jié)合、財務(wù)指標與非財務(wù)指標相結(jié)合的考核體系，并根據(jù)內(nèi)部出具的預(yù)算執(zhí)行情況報告，定期對預(yù)算執(zhí)行者進行考核。通過比較衡量經(jīng)營者的業(yè)績，并嚴格執(zhí)行有關(guān)獎懲措施，使預(yù)算管理起到應(yīng)有的激勵作用。為確保各個預(yù)算目標的圓滿實現(xiàn)，必須嚴格控制預(yù)算的執(zhí)行過程，考核預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果，為此企業(yè)應(yīng)采用以下措施:
(1)建立財務(wù)預(yù)警系統(tǒng)。各責(zé)任部門應(yīng)設(shè)置預(yù)算執(zhí)行臺帳，及時反映預(yù)算執(zhí)行情況，當實際支出超出預(yù)算達到一定程度時，財務(wù)部門應(yīng)立即向有關(guān)部門和領(lǐng)導(dǎo)提出警示，非特殊情況，支出不能突破預(yù)算。
筆者所在單位在費用預(yù)算執(zhí)行過程中，就建立了很好的預(yù)警系統(tǒng)，嚴格實行“收支兩條線”管理，進行“以收定支”，確保費用支出與收入配比，不會出現(xiàn)“寅吃卯糧”現(xiàn)象。
(2)定期對預(yù)算執(zhí)行過程進行符合性測試。臺帳用以反映進度和差異，而測試是揭示問題的原因，以便及時調(diào)整。同時根據(jù)實際經(jīng)營情況，對于預(yù)算外項目及時進行調(diào)整、補充預(yù)算。
(3)季度和年度終了開展預(yù)算執(zhí)行情況的分析，揭示預(yù)算目標和實際的差異，找出產(chǎn)生差異的主觀和客觀原因，并有針對性地采取措施予以控制。
為確保年度經(jīng)營目標的順利完成，筆者所在單位建立了收入、利潤通報制度，每月制定收入、利潤排行榜并在公司OA網(wǎng)上進行公布，表揚先進，鞭策后進，查找原因，拾遺補缺。年度終了，對各分公司的經(jīng)營情況進行考核，獎罰分明。
3結(jié)束語
全面預(yù)算管理是企業(yè)現(xiàn)代化管理的重要手段，企業(yè)實施全面預(yù)算管理時，雖然出現(xiàn)很多問題，但企業(yè)不斷完善全面預(yù)算管理后，勢必會為其經(jīng)營活動開辟新的局面。
參考文獻
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