關于人力資本作為企業(yè)制度要素的考慮

[摘要]對于人力資本的研究始于60年代初，在我國也已有十幾年的歷史，但長期以來一直把它作為一種生產(chǎn)要素來研究，即將之與資本、勞動力要素相并列，分析其在企業(yè)產(chǎn)出中的定性的與和定量的作用。而實際上，人力資本對企業(yè)的影響遠不止于它對產(chǎn)出的作用，它對企業(yè)的整個制度安排都帶來了深刻的影響。本文正是將人力資本作為企業(yè)的一種制度要素來進行分析，探討了它對于企業(yè)產(chǎn)權結構、法人治理結構和企業(yè)文化方面的影響。 人力資本與人力資源是兩個非常輕易混淆的概念，實在二者是有區(qū)別的。后者通常指是企業(yè)員工整體的勞動素質、生產(chǎn)技能和知識水同等，培養(yǎng)手段是不斷招募優(yōu)秀員工并對現(xiàn)有員工進行職業(yè)技能的教育和培訓；而人力資本指的是勞動者投進到企業(yè)中的知識、技術、創(chuàng)新概念和治理方法的總稱。具體來說，它僅包括企業(yè)中的兩類人，一類是把握核心技術的技術職員，另一類是具有企業(yè)家素質的經(jīng)營者。這兩類人的共同特點是作用突出且不可替換，也有學者以為他們的素質具有某種天生的特性，并非靠培養(yǎng)和培訓而能得到。在現(xiàn)代經(jīng)濟中，人力資本對企業(yè)的影響越來越重要，甚至有時是決定性的。
在資本市場日益成熟的今天，企業(yè)的不斷發(fā)展、壯大，甚至終極取得壟斷的市場地位，唯有依靠先進的技術。我們可以看到，世界著名的制造業(yè)企業(yè)無不擁有自己的核心技術，這些核心技術既是使自己獲取逾額利潤的重要來源，也是阻止競爭對手進進該領域的有效手段。只有不斷進行技術創(chuàng)新的企業(yè)才能領導市場的潮流，產(chǎn)品老化、技術落后的企業(yè)則只能被市場所淘汰，這已成為企業(yè)界和學術界所公認的道理。而在現(xiàn)代經(jīng)濟中，技術越來越多地體現(xiàn)出“屬人”的特性，即技術不再像以前那樣僅僅凝聚在企業(yè)物質資本(如生產(chǎn)設備)中，而是更多地儲存在企業(yè)技術職員的頭腦中。這時的技術職員已不僅僅是企業(yè)雇傭的高素質勞動者，更是一個資本的載體，我們稱之為人力資本。這種形式的人力資本已越來越為社會所重視，近年來我國已經(jīng)出臺相關法律，答應技術成果擁有者將技術折價進股，成為公司的股東。
但是，對于一個企業(yè)來講，僅有先進的技術是不夠的，還必須要有高素質的經(jīng)營者來經(jīng)營。企業(yè)的目的是為了向客戶提供產(chǎn)品和服務，因此它的行為必然是市場導向的，只有市場需要的產(chǎn)品才是好產(chǎn)品。美國銥星公司的破產(chǎn)為我們提供了很好的反例。銥星公司的全球衛(wèi)星通訊系統(tǒng)是公認的最先進的通訊技術，但由于它在市場分析、營銷策略方面的失誤，終極陷于破產(chǎn)的困境。銥星公司的遭遇再一次說明技術的先進并不能保證貿(mào)易上的必然戰(zhàn)功，經(jīng)營水平同樣是必不可少的。每個企業(yè)的經(jīng)營者都有一定的營銷和治理方面的經(jīng)驗和常識，也同樣遵循趨利避害、實事求是等行為法則，但只有那些眼光銳利，分析計算正確的經(jīng)營者才能作出正確的決策，我們稱這種高素質的經(jīng)營者為企業(yè)家。
企業(yè)家的作用固然看不見摸不著，但無疑是十分巨大的。改革開放以來我國很多企業(yè)乃至一個地區(qū)的發(fā)展可能就靠一兩個人的帶領，人們通常冠之以“能人經(jīng)濟”。假如有同行業(yè)同區(qū)域同規(guī)模的兩個廠，派兩個能力差異很大的人分別擔任廠長，其收益肯定是不一樣的。那么對于多出來的那一部分收益，我們既不能回之于資本，也不能回之于勞動，而只能回之于企業(yè)家的個人才能，我們同樣稱之為人力資本。
由核心技術職員和企業(yè)家構成的人力資本不僅成為企業(yè)的一種新的生產(chǎn)要素而對企業(yè)的產(chǎn)出增長起到了明顯的作用，而且，由于它是一種人格化的資本形式，也給企業(yè)的制度安排帶來了巨大的沖擊和影響。我們在下文將分三個方面對之進行分析。
一、人力資本對企業(yè)產(chǎn)權制度構造的影響
在傳統(tǒng)企業(yè)形式中，企業(yè)的產(chǎn)權是以企業(yè)成立時法定貨幣資產(chǎn)的出資為標志和出發(fā)點的，即出資方依各自出資多少擁有企業(yè)產(chǎn)權，而經(jīng)理、技術職員等只是資方的雇傭勞動者。勞動者按工作量取得相應的報酬，并沒有企業(yè)的產(chǎn)權，也就沒有對企業(yè)的收益權和處分權。在這種產(chǎn)權構造中，貨幣資本是主動方，而勞動力處于一種被動的、受支配的地位。但在人力資本出現(xiàn)并且作用日益凸顯以后，企業(yè)中已不再是貨幣資本一統(tǒng)天下，人力資本開始擁有了部分產(chǎn)權。而且，二者的關系發(fā)生了某種逆轉，貨幣資本逐漸變?yōu)楸粍淤Y本，而人力資本逐漸變?yōu)橹鲃淤Y本。企業(yè)的產(chǎn)權構造發(fā)生了悄然的變化。
相較西方發(fā)達國家而言，我國人力資本擁有產(chǎn)權的進程要慢得多。依前文所述，技術進股剛剛開始嘗試，而且有很多的限制條件；而企業(yè)家以其經(jīng)營才能折價進股還沒有起步。這也是傳統(tǒng)觀念的偏見所致，我國傳統(tǒng)的政治經(jīng)濟學理論向來重視具體勞動，輕視抽象勞動；重視體力勞動，輕視腦力勞動；重視生產(chǎn)性勞動，輕視經(jīng)營性勞動。這些偏見在很大程度上左右了相關政策的制定，阻礙了人力資本取得產(chǎn)權的進程。
人力資本價值得不到承認的后果是擁有人力資本的人缺乏動力為企業(yè)工作，企業(yè)凝聚力下降，甚至造成人力資本流失。國有企業(yè)受傳統(tǒng)觀念影響最深，因此人力資本流失題目也最為嚴重。流失的職員盡大多數(shù)是治理、技術骨干，據(jù)相關統(tǒng)計，有的國有企業(yè)流失職員多達60%，而外資企業(yè)和私營企業(yè)中，高級治理，技術職員和技工70%以上來自國有企業(yè)，我們經(jīng)常聽到這樣的事例：某個國有企業(yè)搞一個大型研發(fā)項目，就在項目即將大功告成之際，該項目的負責人帶著成型的項目到其它企業(yè)進股往了。國有企業(yè)的經(jīng)營者帶著治理經(jīng)驗、營銷網(wǎng)絡倒向其它企業(yè)或是另起爐灶的事例也屢見不鮮。因此，國有企業(yè)產(chǎn)權結構調整的關鍵是處理好貨幣資本和人力資本的關系，要改變以往那些只有實物資產(chǎn)才能擁有產(chǎn)權的條規(guī)限制，答應運用資產(chǎn)的人尤其是企業(yè)家和高級技術職員以其自身的人力資本折作股份，擁有一部分的產(chǎn)權。
二、人力資本對企業(yè)法人治理結構的影響
公司的法人治理結構是現(xiàn)代企業(yè)特有的運行機制，其特點是權力的分立與制衡、決策的科學與***，它是與企業(yè)的產(chǎn)權結構緊密相連的。既然人力資本的形成對企業(yè)產(chǎn)權結構產(chǎn)生了沖擊，這一影響就必然延及企業(yè)的法人治理結構。公司治理的基本要義是解決經(jīng)營者與所有者的關系題目，按照簡單的理解，就是董事長與總經(jīng)理的分離，總經(jīng)理負責企業(yè)的經(jīng)營運作，董事長對總經(jīng)理進行監(jiān)視并決定公司的重大戰(zhàn)略決策。人力資本形成以后，這一點逐漸發(fā)生了變化。無論是理論還是實踐上，都不再夸大董事長與總經(jīng)理職能的截然分離。西方國家出現(xiàn)了ceo(首席執(zhí)行官)，ceo除對企業(yè)的經(jīng)營治理直接負責外，還具有提名內(nèi)部董事的資格，因此一般以為ceo擁有50%～60%的董事長權力。ceo受企業(yè)戰(zhàn)略決策委員會的領導，而這一委員會的成員不一定是財產(chǎn)所有者，非財產(chǎn)人士占據(jù)了相當?shù)南�位。這說明在現(xiàn)代公司治理結構中已開始重視人力資本，而不再夸大所有者對企業(yè)的控制。
獨立董事(又稱外部董事)制度也是一個新興的事物。獨立董事既不代表出資人，也不代表經(jīng)理層，其成員往往是經(jīng)濟或法律方面的專家，職責是對企業(yè)進行監(jiān)視并對公司的戰(zhàn)略、運作等重大題目作出自己獨立的判定。在西方國家，企業(yè)聘請獨立董事已成為一個趨勢，“1999年世界主要企業(yè)統(tǒng)計指標的國際比較”報告中列出了董事會中獨立董事所占比例的國際比較，其中美國事62%，英國34%，法國29%。獨立董事們能利用其專業(yè)知識和經(jīng)驗為公司的發(fā)展提供各種建議，為董事會的決策提供參考意見，從而有利于公司進步?jīng)Q策水平，改善經(jīng)營績效。獨立董事的另一個作用是監(jiān)視，對董事會和ceo的權力進行制衡，避免企業(yè)被大股東和內(nèi)部人控制。獨立董事本身也是人力資本參與公司治理的一種形式。實證研究表明具有積極的獨立董事的公司比不設獨立董事的公司的運作更為成功。（世界銀行，1999）
三、人力資本對企業(yè)文化的影響
人力資本對企業(yè)的產(chǎn)權結構和法人治理結構都產(chǎn)生了巨大的影響，那么，企業(yè)文化也必然發(fā)生相應的變化。企業(yè)的整體價值觀念必須進行調整，以維系人力資本在企業(yè)中舉足輕重的地位。具體而言，人力資本對企業(yè)文化的影響包括以下五個方面：
（一）夸大協(xié)作和團隊精神�？茖W技術的不斷發(fā)展，經(jīng)營才能的專業(yè)化，以及市場環(huán)境的日益復雜化，使得治理者往往領導的是比自己更專業(yè)的下屬，治理的是自己并不熟悉的領域，不同的崗位職員具有很強的不可替換性，因此，傳統(tǒng)的“胡蘿卜加大棒”式的命令與控制手段已經(jīng)落伍，必須充分尊重雇員的個人價值，給他們創(chuàng)造一個相對寬松的工作環(huán)境。企業(yè)治理目標的實現(xiàn)，也不再主要依靠指派和命令，而更多地依靠于成員間的配合和協(xié)作。由于人力資本具有較多的“屬人”的特性，雇員的情緒和精神狀態(tài)對人力資本的生產(chǎn)率影響很大，因此企業(yè)必須致力于培養(yǎng)“團隊精神”，使每個成員找到自己的回屬感、使命感，相互理解，相互協(xié)作。
（二）夸大個人之間的能力差異很大。新的企業(yè)理論以為，人與人之間不僅存在能力上的差異，而且這種差異的幅度可能很大，正是能力的差異導致了人們分工的不同，進而導致對企業(yè)貢獻的不同。一個公司的清潔工大概不會比其老總具有更高的素質，因此老總就是老總，清潔工就是清潔工，他們的崗位差別已由其能力差別而決定。摩托羅拉公司的雇員每個季度都要交一個總結，其中第一條就是：你覺得目前的工作與自己的能力是否相符?

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