基于動態(tài)股權(quán)激勵模型的員工崗位分配新模式

[摘 要] 動態(tài)股權(quán)激勵模型原用于對傳統(tǒng)股份制單純按股分配方式缺陷的修正，但式中股權(quán)比例可以虛擬股權(quán)的方式衍生為其他比例結(jié)構(gòu)，故可廣泛應用于其他收入分配的計算。本文以員工崗位分配為視角，比較了動態(tài)股權(quán)激勵模型與其他幾種主要薪酬模式下員工崗位薪酬的計算，供企業(yè)人事工作者參考。
　　[關(guān)鍵詞] 動態(tài)股權(quán)激勵模型；崗位薪酬；分配模式；比較研究
　　
　　動態(tài)股權(quán)激勵模型[1]原用于對傳統(tǒng)股份制單純按股分配方式缺陷的修正，但式中股權(quán)比例可以虛擬股權(quán)的方式衍生為其他比例結(jié)構(gòu)，故可廣泛用于其他收入分配的計算。其特點是：計算的是在新分配方式下員工某部分作為計算對象的收入占單位該部分總收入的比例，以便與原分配方式下員工此部分收入比例相比較，進而反映出采取該方法前后激勵強弱的變化。計算公式：Rn＇=Rn (Pn/∑Pn-Rn)×r。其中，Rn＇表示原分配方法按動態(tài)股權(quán)激勵模型修正后員工某部分收入占總收入比例(視業(yè)績情況也可能為負數(shù))，Rn表示該部分收入原先所占比例，Pn表示員工統(tǒng)計期間計算的業(yè)績分，∑Pn表示所有員工該部分業(yè)績的總分值，r表示預先確定的員工能從自己貢獻當中分享的比例即貢獻分配率，其值范圍為0到1。該模型所包含的設計思想可從下式看出：新分配率=原分配比例 從貢獻當中分配的比例=原分配比例 (業(yè)績比例/原分配比例)×員工從貢獻當中可分配比例。這體現(xiàn)了新的收入分配模式在兼容原有分配方式下，員工如何按各自對企業(yè)的貢獻參與總體效益的分配。下面，就動態(tài)股權(quán)激勵模型與固定崗位津貼、固定崗位津貼改進型、寬帶薪酬以及瓜分制等幾種薪酬方式在員工崗位薪酬上的應用作一比較分析。
　　
　　一、員工績效決定崗位薪酬分配的主要模式
　　一是薪酬數(shù)額不隨業(yè)績變動而調(diào)整的固定崗位津貼制。二是崗位津貼改進型，即績效與崗位薪酬適度掛鉤模式。先依據(jù)各自不同的崗位分配系數(shù)確定分配級別，在此基礎(chǔ)上再根據(jù)當期業(yè)績動態(tài)調(diào)整其所處層級，但此調(diào)整只限于在本類別區(qū)間小的分配級數(shù)上作上下微調(diào)浮動，但不能跨越本薪酬類別。三是崗位薪酬與績效有機結(jié)合。如本文將介紹的動態(tài)股權(quán)激勵模型的方式。四是實施寬帶薪酬。實踐中薪酬通常被劃分為崗位薪酬(崗位技能工資)與績效薪酬兩類。崗位薪酬體現(xiàn)崗位重要性和職業(yè)化程度，績效薪酬則是為員工所創(chuàng)造的業(yè)績而支付的酬勞，這兩者在使用上一般都是單獨分開計算的。寬帶薪酬是崗位薪酬設計的有效方式。傳統(tǒng)薪酬模式下提升崗位薪酬一般只能靠提升職位來實現(xiàn)，寬帶薪酬則以業(yè)績說話，只要工作努力業(yè)績達到額定標準，某些普通崗位上的員工其崗位薪酬收入也可能會超過級別更高的上司。具體做法是：先將所有崗位按重要性分成若干等，再將各職等薪酬層次分若干級，使同一職等最高與最低薪酬差距擴大可至數(shù)倍。由此形成的結(jié)果是，只要能達規(guī)定業(yè)績，低職等員工的崗位收入就可能超過高職等員工的收入。五是瓜分制[2]。即在總體的分配上按業(yè)績的相應檔次計付報酬，成員的分配按各自貢獻比例即個人業(yè)績占團隊總業(yè)績的比例來劃分。個體只有盡力提高自己占總貢獻的比例，才有可能獲取更高報酬。該方式通過誘發(fā)成員博弈性動機促進競爭，有可能產(chǎn)生較好激勵效果。它與傳統(tǒng)固定工資制結(jié)合還可演變成混合分配模式，計算公式為：個人崗位收入=固定工資 (總工資-總固定工資)×(個人月貢獻/全體月貢獻)。公式中如果將固定工資的值設置為零則回復到純粹瓜分制。這種完全按個人業(yè)績比例分配通常被理解成是一種更為公平的分配方式，但在現(xiàn)實中它有許多弊端，關(guān)鍵是看到底按哪種業(yè)績標準進行計算。由于在多數(shù)情況下某種取得的業(yè)績并不能絕對地與其他成員的貢獻完全隔離開，所以，不如把按某種業(yè)績標準分配作為是一種個人分配理想狀態(tài)，它可能是一種對個人而言相比較個人付出與回報的公平或不公平，但不一定是與他人相比較的“公平”或“不公平”。動態(tài)股權(quán)激勵模型中員工貢獻分配率r值為100%時也即是此種情況。
　　
　　二、員工績效與崗位薪酬相關(guān)聯(lián)的不同模式比較
　　江西三羊集團公司是位于宜春高新技術(shù)開發(fā)區(qū)的一家集服裝、電池、建材、地產(chǎn)開發(fā)、出口貿(mào)易的綜合性高科技企業(yè)。在筆者對該公司咨詢中，建議將不同工作類別職員按部長、經(jīng)理、主管、組長、助理設5職等11職級。實施后職員年崗位工作量定額與津貼系數(shù)掛鉤方法見表1。
　　
　　其中在崗津貼按近3年考核情況確定等級，每年調(diào)整一次。業(yè)績津貼與當期業(yè)績考核掛鉤，工作量全部完成足額計發(fā)，否則按完成比例和不同項目種類的權(quán)重進行加權(quán)折算計發(fā)。在規(guī)定情況下，不同項目的業(yè)績之間可以一定比例相互進行彌補。上例中部長項目2績效與分配如何掛鉤我們試以思捷達咨詢公司提出的思路分析。①固定式。即按預先確定的額度進行獎勵，比如計件工資率或銷售提成率，干多少，得多少，沒有計劃，也沒有封頂。在此方式下，崗位薪酬與規(guī)定業(yè)績的變動關(guān)系是正比或一次函數(shù)關(guān)系。②遞增式。業(yè)績越高，不一定獎金越高，只有業(yè)績增加達到一定區(qū)間，提成比例或計件獎勵額才會增加。這實際上是分段遞增計酬模式，可以激發(fā)員工在一定期內(nèi)努力爭取最大業(yè)績的動機。假定在完成最高定額60之后，業(yè)績每10進1.65，這個比例高于前一區(qū)間的每25增4(即每10進1.6)但低于起始幾個區(qū)間的每10進2，其制定依據(jù)是較低分數(shù)段的級別差異應更趨保障和公平功能，跨度可以大一些，以減少與高層次的平均差距，而更高層次的薪酬因為其業(yè)績水平與低級別具較大差異性，如按常規(guī)算法必致差距較大，在一定程度上會影響公平，因而其級別差異可以設計得小一些。所以，上述設定的比例居于起始和中間的兩個檔次之間是比較合適的。另外一種處理方式是采取類似指標完成率平方[3]來加權(quán)的方法。該方法以按關(guān)鍵績效指標綜合加權(quán)得出的指標完成率的平方值來乘以常規(guī)方法下計算所能得到的獎勵數(shù)，從而產(chǎn)生鼓勵超額完成任務并約束某方面任務不能達成的激勵倍增效果。該方法有利于平衡各方面績效，其理論淵源自泰羅的差別計件制。用數(shù)學模型表示如下：設某崗位標準工作定額為x₀，實際工作量為x，b₁、b、b₂為計件率，b₁≤b2，則員工應得獎勵f(x)為：當x≤x₀，f(x)=b₁x；x

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