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國有企業(yè)職工激勵機制改革研究
摘 要：建立健全國有企業(yè)職工激勵機制，對于促進企業(yè)、職工的和諧發(fā)展具有重要意義。國有企業(yè)職工激勵機制應(yīng)堅持物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合、以精神激勵為主，正激勵與負激勵相結(jié)合、以正激勵為主，內(nèi)激勵與外激勵相結(jié)合、以內(nèi)激勵為主。對于完善國有企業(yè)職工激勵機制的具體措施也進行了比較詳細的探討。關(guān)鍵詞：國有企業(yè)；職工；激勵機制；改革
1 激勵理論概述
激勵一詞含有激發(fā)動機、鼓勵行為、形成動力的意義。所謂激勵，就是創(chuàng)設(shè)滿足職工各種需要的條件，激發(fā)職工工作的動機，使之產(chǎn)生實現(xiàn)組織目標的特定行為的過程。激勵這個概念用于管理，是指激發(fā)職工的工作動機，也就是說用各種有效的方法去調(diào)動職工的積極性和創(chuàng)造性，使職工努力去完成組織的任務(wù)，實現(xiàn)組織的目標。激勵理論主要包括內(nèi)容型激勵理論和過程型激勵理論。
激勵機制就是通過誘導(dǎo)因素、產(chǎn)權(quán)和約、組織設(shè)計及各種報酬與補償?shù)纫惶桌硇曰闹贫劝迅鞣N激勵方法與其他措施相配合，實現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)良性運行、快速發(fā)展的激勵體系。具體來說，是指激發(fā)職工的工作動機，用各種有效的方法去調(diào)動職工的積極性和創(chuàng)造性，使之努力去完成組織的任務(wù)，實現(xiàn)組織的目標，同時實現(xiàn)自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)展。有效的激勵機制的建立和運作是一個企業(yè)成長的關(guān)鍵。
2 國有企業(yè)職工激勵機制設(shè)計的基本原則
(1)物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合、以精神激勵為主。
強調(diào)物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合，并不是說不需要有所側(cè)重。物質(zhì)激勵與精神激勵是對人們物質(zhì)需要和精神需要的滿足，而這兩種需要受多種因素的制約，并隨主客觀條件的發(fā)展而不斷變化。從社會角度來看，一般來說，社會經(jīng)濟文化發(fā)展水平比較低，人們的物質(zhì)需求就會比較強烈，而在社會經(jīng)濟文化發(fā)展水平比較高的條件下，人們的精神需要則會占主導(dǎo)地位。從個人角度來看，一個人受教育的程度、所從事的工作性質(zhì)及其自身的品德修養(yǎng)也會對需要產(chǎn)生很大程度的影響。所以，不論從個人發(fā)展還是從社會發(fā)展角度來看，精神激勵應(yīng)該逐漸占據(jù)主導(dǎo)地位，人的追求將被引向更高的精神境界。
(2)正激勵與負激勵相結(jié)合、以正激勵為主。
正激勵與負激勵是激勵中不可缺少的兩個方面，俗話說的“小功不獎則大功不立，小過不戒則大過必生”講的就是這個道理。在實際工作中，只有做到獎功罰過、獎優(yōu)罰劣、獎勤罰懶，才能使先進受到獎勵、后進受到鞭策，真正調(diào)動起人們的工作熱情。如果良莠不分、是非不明，勢必造成“干多干少一個樣、干與不干一個樣”的不良局面，使激勵無的放矢，得不到好的效果。所以，只有堅持正激勵與負激勵相結(jié)合的方針，才會形成一種激勵合力，真正發(fā)揮出激勵的作用。正激勵是主動性激勵，負激勵是被動性激勵，就二者的作用而言，正激勵是第一位的，負激勵是第二位的，所以在激勵中應(yīng)該堅持以正激勵為主、以負激勵為輔的原則。在激勵過程中，宜積極采用正激勵的方式，慎重采用負激勵的方式，以調(diào)動其積極情感，克服其消極情感。
(3)內(nèi)激勵與外激勵相結(jié)合、以內(nèi)激勵為主。
首先了解內(nèi)激勵與外激勵的相互關(guān)系。一個人若在強大外界獎酬或處罰下采取行動，他多半會認為自己是受外部控制的，行為是外激勵的。但若外部因素不強烈、不突出，他就多半會認為自己的行為是對活動本身的興趣所致，行為是內(nèi)激勵的。內(nèi)激勵與外激勵的正相關(guān)關(guān)系，體現(xiàn)了二者結(jié)合的必要性，而二者的負相關(guān)關(guān)系，則體現(xiàn)出內(nèi)激勵的主導(dǎo)作用。要盡量以內(nèi)激勵手段為主，加強措施，開拓內(nèi)酬途徑，從而使激勵帶來更大的效果。
3 完善國有企業(yè)職工激勵機制的措施
3.1 薪酬激勵
個人貢獻大小決定收入水平。積極探索按勞分配與按生產(chǎn)要素分配相結(jié)合，允許技術(shù)、管理等其它要素參與分配。強化企業(yè)經(jīng)營中的責任主體，建立與責任相對應(yīng)的利益分配機制，責權(quán)利對等，激勵和約束同步。重實績、重貢獻，工資待遇要向優(yōu)秀人才和關(guān)鍵崗位傾斜。調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)，壓縮簡化工資固定部分，合并工資單元，把工資總額中的津貼、補貼納入崗位工資，實行崗位貢獻工資制，工資主要由基本工資、年功工資、效益工資三部分組成；加大效益工資所占比重。建立長效激勵機制，實行職工持股計劃。通過轉(zhuǎn)變機制，進行股份制改造，吸收職工入股，按股分紅，把企業(yè)的利益與職工個人的利益緊密聯(lián)系在一起。
3.2 精神激勵
(1)參與激勵。創(chuàng)造和提供機會讓職工參與管理，是調(diào)動他們積極性的有效辦法。通過參與，形成成員對組織的歸屬感和認同感，進一步滿足自尊和自我實現(xiàn)的需要。實行民主領(lǐng)導(dǎo)和管理，給他們提供表達自己意見的正式渠道，在決策過程中充分汲取、采納職工的正確建議，并給予他們及時的反饋。企業(yè)各級管理人員要改變“獨裁式”和“家長式”的工作作風，提倡民主管理，讓職工充分參與。
(2)工作激勵。工作本身具有巨大激勵力量，為了更好地發(fā)揮職工工作積極性，起到激勵作用，管理者要較多地考慮如何才能使工作本身更具有內(nèi)在意義和更大的挑戰(zhàn)性，給職工一種自我實現(xiàn)感。為職工提供全方位的工作精神激勵，企業(yè)應(yīng)該從以下三個方面入手。一是創(chuàng)造滿意的工作崗位，二是賦予挑戰(zhàn)性的工作，三是對職工進行分權(quán)激勵。
(3)榮譽激勵。榮譽是眾人或組織對個體或群體的崇高評價，是滿足人們自尊需要，激發(fā)人們奮力進取的重要手段。榮譽激勵成本低廉，但效果很好。美國IBM公司有一個“百分之百俱樂部”，當公司職工完成他的年度任務(wù)，他就被批準為“百分之百俱樂部”成員，他和他的家人被邀請參加隆重的集會。
3.3 培訓(xùn)激勵
培訓(xùn)也是一種重要的激勵方式。在物質(zhì)利益基本滿足的情況下，大家更愿意選擇參加一定量的培訓(xùn)來作為應(yīng)得的獎勵，提高自身的含金量，以求在未來的競爭中占有一席之地�？梢哉f，培訓(xùn)己成為最大的獎勵�；诖�，一方面我們要將培訓(xùn)本身作為現(xiàn)代企業(yè)中激勵職工積極向上的一種必要手段，給職工“充電”的機會，會使他們感覺企業(yè)對自己的發(fā)展是很重視的，而且在企業(yè)培訓(xùn)機會的分配上，必須本著“公平競爭，擇優(yōu)培訓(xùn)”的原則，使真正有能力、有潛能的人獲得應(yīng)有的培訓(xùn)機會。另一方面，要根據(jù)培訓(xùn)的效果對參加培訓(xùn)的人員進行物質(zhì)、精神或晉升激勵。在企業(yè)中參加培訓(xùn)的人往往都希望盡早將所學(xué)的知識、技能運用到實際工作中去，企業(yè)如能為他們提供施展才能的條件和環(huán)境，使他們能發(fā)揮所長，則是對他們最大的激勵。
3.4 差別激勵
在制定激勵機制時一定要充分考慮職工的個體差異，實行差別激勵。例如在年齡方面，一般較年輕的職工自主意識比較強，對工作條件等各方面要求比較高，因此“跳槽”現(xiàn)象較為嚴重，而中年職工則因為家庭等原因比較安于現(xiàn)狀，相對而言比較穩(wěn)定；在文化方面，有較高學(xué)歷的人一般更注重自我價值的實現(xiàn)，既包括物質(zhì)利益方面的，但更看重的是精神方面的滿足，例如工作環(huán)境、工作興趣、工作條件等，這是因為他們在基本需求能夠得到保障的基礎(chǔ)上而追求精神層次的實現(xiàn)，而學(xué)歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿足；在性別方面，女性職工相對而言對報酬更為看重，而男性則更注重企業(yè)和自身的發(fā)展等。因此企業(yè)在制定激勵機制時一定要考慮到企業(yè)的特點和職工的個體差異，這樣才能收到最大的激勵效力。
3.5 制度激勵
加強企業(yè)文化建設(shè)。企業(yè)文化是職工在經(jīng)營活動中所創(chuàng)造的具有本企業(yè)特色的群體意識和行為規(guī)范、環(huán)境形象、產(chǎn)品服務(wù)等。其中蘊涵的價值觀和企業(yè)精神是企業(yè)文化的核心內(nèi)容。企業(yè)文化是一種隱形與顯形結(jié)合并散落于組織的產(chǎn)品、價值觀、精神、行為、風范和制度之中的東西。企業(yè)要有凝聚力和精神動力，要在眾多企業(yè)中獨樹一幟，就必須創(chuàng)立自己獨特的企業(yè)文化。國有企業(yè)文化要在繼承中創(chuàng)新，要體現(xiàn)市場經(jīng)濟意識，體現(xiàn)與國際接軌的觀念�！ ≡O(shè)計具有激勵性質(zhì)的福利制度。首先要保證福利的質(zhì)量，防止好事反而釀苦果；其次要采取彈性福利制度，針對不同職工的不同需要，給予他們合理選擇的機會，允許他們把個人需要與所需福利結(jié)合起來。另外，把福利與工作年限、職級職務(wù)聯(lián)系在一起，更有利于長期激勵。
重視職工的個體成長和職業(yè)生涯設(shè)計。職業(yè)生涯設(shè)計是把職工個人的發(fā)展和企業(yè)的發(fā)展、個人理想與企業(yè)長遠目標緊密結(jié)合起來的現(xiàn)代企業(yè)管理中的一種行之有效的激勵方法。把不斷滿足企業(yè)和個人的二元發(fā)展需要相結(jié)合，是激勵機制的要害。只有同時滿足企業(yè)和個人的雙重發(fā)展的激勵機制，才是真正有生命力的激勵機制。企業(yè)高度重視職工的個體成長和職業(yè)生涯設(shè)計，為職工提供不斷受教育提高技能的學(xué)習(xí)機會和適合其要求的發(fā)展道路，將極大地提高企業(yè)的凝聚力和向心力，極大地激發(fā)職工對企業(yè)的忠誠度和工作的積極性、主動性。
3.6 綜合激勵
在合理運用物質(zhì)激勵的同時，要從滿足職工精神需要，特別是個人發(fā)展和個人實現(xiàn)的需要出發(fā)，尊重、理解和關(guān)心職工。此外，升遷的機會、有趣的工作、公司的賞識、開放的管理、更大的權(quán)力、正面的回饋和必要的培訓(xùn)等等，都可以成為激發(fā)職工動機的有力手段，關(guān)鍵在于如何將這些手段融會貫通、綜合運用。聯(lián)想集團的激勵模式可以給我們很多啟示，其中多層次激勵機制的實施是聯(lián)想創(chuàng)造奇跡的一個秘方，聯(lián)想集團始終認為激勵機制是一個永遠開放的系統(tǒng)，要隨著時代、環(huán)境、市場形式的變化而不斷變化。想辦法了解職工需要的是什么，分清哪些是合理的和不合理的，哪些是主要的和次要的，哪些是現(xiàn)在可以滿足的和是經(jīng)過努力才能做到的；在不同時期有不同的激勵機制，或者注重培養(yǎng)他們的集體主義精神和保障物質(zhì)生活的基本滿足，或者建立多條激勵跑道等�？傊�，聯(lián)想的激勵機制主要是把激勵的手段、方法與激勵的目的相結(jié)合，從而達到激勵手段和效果的一致性。而他們所采取的激勵的手段是靈活多樣的，是根據(jù)不同的工作、不同的人，不同的情況制定出不同的制度，而決不能是一種制度從一而終。
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