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淺析中小外貿(mào)企業(yè)的戰(zhàn)略人力資源管理
摘要：全球化浪潮席卷了商業(yè)世界的各個領(lǐng)域。為了實現(xiàn)長期成長，中小企業(yè)不得不在更大的舞臺——世界市場競爭，文章結(jié)合國際人力資源管理前沿理論，同時針對中小型外貿(mào)企業(yè)國際人力資源管理所處的困境進行探討。 關(guān)鍵詞：中小型外貿(mào)企業(yè)；戰(zhàn)略人力資源管理；模型在變幻莫測的國際市場競爭中，面對在國際買方市場的現(xiàn)狀，高效的人力資源管理已經(jīng)成為中小外貿(mào)企業(yè)角逐世界市場，在激烈的競爭中求得生存的核心競爭力之一。
一、中小型外貿(mào)企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理模型內(nèi)涵
（一）戰(zhàn)略人力資源管理內(nèi)涵
戰(zhàn)略人力資源管理的理念，首先由美國人提出。戰(zhàn)略人力資源管理產(chǎn)生于20世紀80年代中后期，近一二十年來這個領(lǐng)域的發(fā)展令人矚目。對這一思想的研究與討論日趨深入，并被歐、美、日企業(yè)的管理實踐證明為是獲得長期可持續(xù)競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略途徑。相對于傳統(tǒng)人力資源管理，戰(zhàn)略人力資源管理（Strategic Human Resources Management，SHRM）定位于在支持企業(yè)的戰(zhàn)略中人力資源管理的作用和職能，即為企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)目標所進行和所采取的一系列有計劃、具有戰(zhàn)略性意義的人力資源部署和管理行為。這個定義突出了戰(zhàn)略人力資源管理的4個基本內(nèi)涵和特征。一是人力資源的戰(zhàn)略性。企業(yè)擁有這些人力資源是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的源泉。二是人力資源管理的系統(tǒng)性。企業(yè)為了獲得可持續(xù)競爭優(yōu)勢而部署的人力資源管理政策、實踐以及方法、手段等構(gòu)成一種戰(zhàn)略系統(tǒng)。三是人力資源管理的戰(zhàn)略性。也即“契合性”，包括“縱向契合”即人力資源管理必須與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略契合，“橫向契合”既整個人力資源管理系統(tǒng)各組成部分或要素相互之間的契合。四是人力資源管理的目標導向性，戰(zhàn)略人力資源管理通過組織建構(gòu)，將人力資源管理置于組織經(jīng)營系統(tǒng)，促進組織績效最大化。
�。ǘ┲行⌒屯赓Q(mào)企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理特點
全球化浪潮席卷了商業(yè)世界的各個領(lǐng)域，中小外貿(mào)企業(yè)的人力資源管理活動與其國內(nèi)經(jīng)營的情況大不一樣，具體表現(xiàn)為外貿(mào)企業(yè)的國際人力資源管理面對的是更加復(fù)雜的管理環(huán)境，負有更多的管理職能，同一管理職能的多樣性與復(fù)雜性大大提高，管理受到更大的外部制約，管理過程中需更多地介入員工個人生活，而低效的人力資源管理也將導致更明顯的不利影響。簡單地說，中小型外貿(mào)企業(yè)可利用的正面因素有以下幾個方面：一是由于多種文化和多種視角共存，企業(yè)內(nèi)部的創(chuàng)造性和創(chuàng)新精神可能加強；二是對外國消費者更為敏感，更易理解客戶的特殊要求；三是從全球范圍吸納最優(yōu)秀的人員；四是企業(yè)得以在全球范圍尋求最佳經(jīng)營機會；五是創(chuàng)造“超級組織文化”，包容各文化中最精華的部分，并在此基礎(chǔ)上形成一個統(tǒng)一、卓越的文化；六是在企業(yè)中形成更大的靈活性，適應(yīng)各種不同的經(jīng)營環(huán)境并及時作出必要變革。從目前的中小外貿(mào)企業(yè)經(jīng)營來看，企業(yè)往往追求產(chǎn)品開發(fā)和營銷的優(yōu)勢，而上述潛在的長期優(yōu)勢則并未在經(jīng)營中實現(xiàn)。而企業(yè)長期優(yōu)勢的形成，正是由人力資源管理水平?jīng)Q定的，可以說，企業(yè)的戰(zhàn)略性人力資源管理政策及水平將最終決定其能否真正有效實現(xiàn)經(jīng)營突破和國際化經(jīng)營目標的達成。
二、中小型外貿(mào)企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理的模型分析
�。ㄒ唬┲行⌒屯赓Q(mào)企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理整體框架模型
中小外貿(mào)企業(yè)的戰(zhàn)略人力資源管理實際上就是在考慮了中小外貿(mào)企業(yè)現(xiàn)有實力的基礎(chǔ)上的多國戰(zhàn)略活動以及外貿(mào)企業(yè)國際經(jīng)營目標情況下有關(guān)企業(yè)人力資源管理職能、政策、實踐等相關(guān)問題的企業(yè)人力資源管理理論。
對國際化的中小外貿(mào)企業(yè)人力資源管理而言，所謂聯(lián)結(jié)問題的戰(zhàn)略實質(zhì)就是控制與多樣化，內(nèi)部運作戰(zhàn)略本質(zhì)則是當?shù)孛舾行院蛻?zhàn)略適應(yīng)性問題，并由此決定了中小外貿(mào)企業(yè)人力資源管理的職能、政策與實踐的決策和選擇。
中小外貿(mào)企業(yè)的人力資源管理同時還受到一些環(huán)境因素影響。經(jīng)濟技術(shù)力量反映了企業(yè)經(jīng)營中產(chǎn)品-市場組合的要求，通常包括對企業(yè)經(jīng)營效率、效益、靈活性、質(zhì)量和創(chuàng)新水平的要求，為達到這些要求而采用的技術(shù)、方法往往體現(xiàn)了在國內(nèi)國際市場影響企業(yè)人力資源政策與實施的經(jīng)濟因素。影響人力資源管理的社會文化力量則體現(xiàn)為企業(yè)經(jīng)營所面對的政治、社會、文化約束，企業(yè)在這一約束下實現(xiàn)雇主與雇員、企業(yè)與利害關(guān)系人的公平的、合法的社會交換。圖1為中小型外貿(mào)企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理的模型示意圖。
（二）中小型外貿(mào)企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理整體框架的三個維度
1、中小外貿(mào)企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理模型組織維度。在組織人員配備方面，首先，中小外貿(mào)企業(yè)的戰(zhàn)略性人力資源管理應(yīng)關(guān)注是專業(yè)業(yè)務(wù)崗位人員的配備，即外貿(mào)企業(yè)的特殊性決定了專業(yè)業(yè)務(wù)人員要有過硬的外語交流技能、國際商務(wù)談判技能等。其次，關(guān)鍵管理崗位的人員配備，即駐外中基層經(jīng)理與作業(yè)人員實現(xiàn)本土化，而高管人員則視企業(yè)總部的態(tài)度不同，全球范圍內(nèi)進行配備。另外，建立子公司管理人員儲備也十分重要。再次，由于中小企業(yè)的專業(yè)性較強，為尋求企業(yè)雙重目標的實現(xiàn)，管理人員需在專業(yè)管理技能、技術(shù)水平和環(huán)境適應(yīng)力之間保持微妙平衡。改進管理人員的招聘來源與開發(fā)項目是提高當?shù)匚幕m應(yīng)力的主要手段。重要的一點是人力資源管理人員必須是受過專業(yè)訓練的、了解企業(yè)現(xiàn)狀的較高層次的人才，同時，科學設(shè)置企業(yè)人力資源管理機構(gòu)也是必需的。
2、中小外貿(mào)企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理模型開發(fā)維度。在培訓和開發(fā)領(lǐng)域，中小外貿(mào)企業(yè)人力資源管理的重心在建立跨地區(qū)及文化的培訓開發(fā)體系，其目的在于提高企業(yè)人員的業(yè)績水平和全球視角。培訓與開發(fā)涉及的活動十分廣泛。管理人員通過培訓了解組織狀況、具體工作職責和需要的工作技能，了解工作場所的社會、文化及法律環(huán)境，開發(fā)管理人員在特定社會文化背景下的人際技能。很多研究者將培訓開發(fā)視為最重要的人力資源管理活動。而當培訓與開發(fā)成為海外派出人員的特權(quán)時，企業(yè)文化的統(tǒng)一性、當?shù)毓芾砣藛T管理視角的拓展以及公司的整體利益都將受到損害。因此，應(yīng)將跨地區(qū)及文化培訓開發(fā)體系推廣到整個企業(yè)中。加強核心人才隊伍建設(shè)，也就是全力抓企業(yè)中那20%貢獻最大、最重要的骨干人才。在核心人才開發(fā)體系建設(shè)的同時，還有必要加強企業(yè)的中高層干部的管理開發(fā)系統(tǒng)建設(shè)，因為他們對于企業(yè)的作用更是至關(guān)重要。迫切需要建立一個適應(yīng)于中國情況的，并滿足企業(yè)戰(zhàn)略要求的中高層人員開發(fā)管理體系。
3、中小外貿(mào)企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理模型績效維度。在評估和薪酬管理領(lǐng)域，主要考慮到不同地區(qū)和文化的差異。制度設(shè)計要求做到易于理解、公平和實現(xiàn)對所有人員的有效激勵，企業(yè)人員的國籍、文化背景不應(yīng)影響對其的評估與報酬。由于存在經(jīng)濟體制、發(fā)展水平、政治制度情境以及傳統(tǒng)、文化方面的差異，中小外貿(mào)企業(yè)的薪酬管理的具體手段并無一定之規(guī)，這加大了薪酬問題研究的難度。在薪酬制度設(shè)計中，外貿(mào)企業(yè)不僅應(yīng)考慮各國在購買力、勞動力市場競爭狀況、財務(wù)制度和對派出人員“艱難處境”的額外補償，更重要的是提高員工對公司總體目標和文化的認同和支持水平，從而降低其協(xié)調(diào)目標、推行企業(yè)價值的管理成本。這意味著，企業(yè)的報酬系統(tǒng)不僅須考慮那些直接物質(zhì)報酬，還應(yīng)重視非物質(zhì)報酬的管理作用，如企業(yè)人員的職業(yè)前景、國際信息交流及參與企業(yè)戰(zhàn)略計劃的可能性等。確定業(yè)績評估的標準同樣十分困難。在外貿(mào)企業(yè)中，評估標準不僅包括專業(yè)技能，還包括企業(yè)人員對當?shù)丨h(huán)境和文化的調(diào)整能力。在國際公司的實際評估中，為了強化公司全球利益的貫徹，使用的評估標準還包括管理者對不同文化背景的員工／客戶的偏好、價值與商務(wù)慣例的熟悉。
三、中小外貿(mào)企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理模型實施與應(yīng)用
�。ㄒ唬┛茖W的組織結(jié)構(gòu)分析是重要前提
從組織結(jié)構(gòu)角度分析，外貿(mào)企業(yè)可以分為生產(chǎn)型企業(yè)和貿(mào)易型企業(yè)。生產(chǎn)型外貿(mào)企業(yè)的企業(yè)組織主要分為制造部門、銷售部門、采購部門。所以生產(chǎn)型企業(yè)一般都為直線-職能型組織結(jié)構(gòu)，但直線型結(jié)構(gòu)一般都是在制造部門內(nèi)部出現(xiàn)。而貿(mào)易型企業(yè)并不擁有制造部門所以一般都為職能型組織結(jié)構(gòu)。而作為外貿(mào)企業(yè)和普通本地企業(yè)來說其特殊之處在于一般外貿(mào)企業(yè)在不同的國家會設(shè)有分支機構(gòu)，用于直接進行貿(mào)易或搜集市場情報、在本地市場推廣自身企業(yè)。與大企業(yè)不同的是中小型外貿(mào)企業(yè)的管理人員一般依賴于母國的海外派遣人員。這就涉及一個跨地區(qū)跨文化的管理團隊運作。
�。ǘ┩晟频娜肆Y源戰(zhàn)略規(guī)劃是關(guān)鍵環(huán)節(jié)
在組織結(jié)構(gòu)明晰的前提下，中小型外貿(mào)企業(yè)可以根據(jù)自身特點制定有效的人力資源戰(zhàn)略。首先，明確職業(yè)化人才隊伍需求。其次，SWOT分析制定人力資源戰(zhàn)略回答了公司需要建設(shè)怎樣的職業(yè)化人才隊伍，接下來就要界定員工的價值定位并對公司的3個選擇性戰(zhàn)略要素做出選擇，這4者界定了公司的人力資源戰(zhàn)略：一是明確員工的價值定位。員工的價值定位是從員工個人角度界定個人與公司的隱含關(guān)系。價值定位決定了公司能夠吸引和保留怎樣的人才，特別是核心團隊、職位、人才。從某種意義上講，核心人才決定了員工價值定位。外貿(mào)企業(yè)的核心是外貿(mào)業(yè)務(wù)的拓展，這就決定了外貿(mào)人才是以外貿(mào)業(yè)務(wù)人員為主。二是3個選擇性戰(zhàn)略要素：人才獲取方式，即公司人才主要通過何種方式獲取，主要有外部招聘和內(nèi)部培養(yǎng)兩種；權(quán)責承擔方式，即員工工作與責任以團隊還是以個人為重點，但二者間需要保持適當?shù)钠胶�；績效衡量（Appraise）方式，指公司強調(diào)短期效益還是強調(diào)長期成就，公司業(yè)務(wù)性質(zhì)在很大程度上影響著你的抉擇。通過以上對公司人力資源戰(zhàn)略主要內(nèi)容的界定，結(jié)合公司內(nèi)、外部環(huán)境與業(yè)務(wù)發(fā)展狀況，就可采用SWOT這一戰(zhàn)略分析工具作進一步的分析，并最終制定出公司人力資源戰(zhàn)略。
�。ㄈ┙∪南嚓P(guān)制度是基本保證
首先，應(yīng)該認真分析成功的中小外貿(mào)企業(yè)人力資源管理成功經(jīng)驗、制度發(fā)生良好作用的環(huán)境、背景條件，學習先進人力資源管理制度體系構(gòu)建的思路。其次，應(yīng)該認真分析本企業(yè)的人力資源管理環(huán)境及現(xiàn)狀。在明確成功的中小外貿(mào)企業(yè)人力資源管理制度發(fā)揮作用的特定環(huán)境條件、背景特點基礎(chǔ)上，認真診斷分析本企業(yè)的人力資源管理環(huán)境及現(xiàn)狀。最后，構(gòu)建適合本企業(yè)特點的人力資源管理制度體系。在借鑒成功中小外貿(mào)企業(yè)成功思路及明確本公司現(xiàn)狀（發(fā)展階段、業(yè)務(wù)性質(zhì)、組織機構(gòu)、人員素質(zhì)、管理水平、企業(yè)文化、戰(zhàn)略目標、政策環(huán)境等）的基礎(chǔ)上，確定本公司人力資源管理制度構(gòu)建定位及切入點；認真進行崗位分析與人員分析，搭建人力資源管理制度基礎(chǔ)平臺；共享人力資源管理信息庫，貫徹人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，體現(xiàn)人力資源管理各職能模塊內(nèi)在本質(zhì)聯(lián)系，個性化定制適合本企業(yè)特點的人力資源管理制度體系。
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