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突破創(chuàng)新型企業(yè)績(jī)效管理的困境
摘要：文章通過對(duì)索尼公司的案例分析，認(rèn)為對(duì)于以創(chuàng)新為核心競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)，其資源的投入主要分為生產(chǎn)能力和核心競(jìng)爭(zhēng)力，管理者制定決策應(yīng)該把長(zhǎng)期戰(zhàn)略和短期發(fā)展相結(jié)合，企業(yè)在引入績(jī)效管理的同時(shí)不應(yīng)忽略創(chuàng)新的重要性。 關(guān)鍵詞：索尼；績(jī)效管理；創(chuàng)新；核心競(jìng)爭(zhēng)力一、績(jī)效管理理論
績(jī)效管理是對(duì)績(jī)效實(shí)現(xiàn)過程中各要素的管理，是基于企業(yè)戰(zhàn)略基礎(chǔ)之上的一種管理活動(dòng)�？�(jī)效管理是通過對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的建立、目標(biāo)分解、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，并將績(jī)效成績(jī)用于企業(yè)日常管理活動(dòng)中，以激勵(lì)員工持續(xù)改進(jìn)業(yè)績(jī)從而最終實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略及目標(biāo)的一種管理方法。
早期的績(jī)效管理側(cè)重于對(duì)生產(chǎn)效率的測(cè)評(píng)。隨著經(jīng)濟(jì)的全球化和信息時(shí)代的到來，世界各國(guó)企業(yè)都面臨著越來越激烈的國(guó)內(nèi)和國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。為了提高自己的競(jìng)爭(zhēng)能力和適應(yīng)能力，許多企業(yè)都在探索提高生產(chǎn)力和改善組織績(jī)效的有效途徑。在這一背景下，研究者拓展了績(jī)效的內(nèi)涵，并在總結(jié)績(jī)效評(píng)價(jià)不足的基礎(chǔ)上，于20世紀(jì)70年代后期提出了“績(jī)效管理”的概念。隨著人們對(duì)績(jī)效問題研究的不斷深入，Brum brach（1988）給績(jī)效下的定義是：“績(jī)效指行為和結(jié)果。行為由從事工作的人表現(xiàn)出來，將工作任務(wù)付諸實(shí)施。（行為）不僅僅是結(jié)果的工具，行為本身也是結(jié)果，是為完成工作任務(wù)所付出的腦力和體力的結(jié)果，并且能與結(jié)果分開進(jìn)行判斷”。
二、索尼公司實(shí)例
2006年索尼公司迎來了創(chuàng)業(yè)60周年。索尼不斷的奮斗與追求，帶來很多成就與驚喜，并逐漸成為日資企業(yè)精神的象征和創(chuàng)新的靈魂。但是60年后，面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)與強(qiáng)大的對(duì)手挑戰(zhàn)，索尼有些力不從心；盡管漫步者“Walkman”在日本市場(chǎng)又煥發(fā)了生機(jī)，但在全球市場(chǎng)，特別是歐美地區(qū)已無法望蘋果iPod之項(xiàng)背；PS游戲機(jī)，雖三分天下有其一，但在微軟Xbox360和任天堂GameBoy的擠壓下也是壓力重重；即便是大受歡迎的BRAVIA液晶電視，也在與夏普和三星的較量中，絕無明顯優(yōu)勢(shì)可言；Cyberhot數(shù)碼相機(jī)，率先引入“超薄”概念，但仍與佳能、松下、尼康爭(zhēng)得你死我活；藍(lán)光DVD，經(jīng)過與東芝HD-DVD的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)，終于贏得了好萊塢主流電影廠商的鼎力支持，處于暫時(shí)領(lǐng)先，然而要得到消費(fèi)者的最終認(rèn)可仍有一段漫長(zhǎng)的路要走。
三、案例分析：制度創(chuàng)新——績(jī)效管理
索尼公司在引入制度創(chuàng)新的績(jī)效管理八年以后，出現(xiàn)了筆記本電腦鋰電池著火事故，世界上使用索尼生產(chǎn)的鋰電池的約960萬筆記本被召問，讓索尼深陷危機(jī)。績(jī)效管理從一開始對(duì)索尼企業(yè)的制度創(chuàng)新，也給企業(yè)帶來新的活力與激情，但經(jīng)過8年的實(shí)施和不斷的演變后，為什么卻帶來了適得其反的效果？
�。ㄒ唬┢髽I(yè)資源投入分析
1995年索尼內(nèi)部管理開始進(jìn)行改革，實(shí)行績(jī)效考核制度，而對(duì)一個(gè)以創(chuàng)新作為核心競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)而言，企業(yè)文化是鼓勵(lì)員工的承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，追求長(zhǎng)期利益的。但嚴(yán)格量化的考核制度卻無法評(píng)價(jià)員工的創(chuàng)新性的貢獻(xiàn)，反而抑制了員工產(chǎn)生具有長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展意義的創(chuàng)造性，使員工只把注意力集中在了短期利益，導(dǎo)致了索尼今天的衰敗。為何具有如此深遠(yuǎn)影響的制度實(shí)施后卻一直沒有受到質(zhì)疑呢？在制度實(shí)施初期，考核制度大大提高了員工的生產(chǎn)能力，使索尼得到了快速發(fā)展，因此也把這嚴(yán)重問題深深掩蓋。
以創(chuàng)新作為核心競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)，其企業(yè)的資源投入主要分為兩大主線：第一部分的主要投入是企業(yè)資源-生產(chǎn)能力-營(yíng)銷能力-顧客-企業(yè)資源；第二部分的主要投入是企業(yè)資源-核心競(jìng)爭(zhēng)力-顧客-企業(yè)資源。由于企業(yè)的資源是有限的，在兩種投入中企業(yè)的資源要進(jìn)行一個(gè)合理的分配，才能更好地促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，給企業(yè)帶來更多的收益。索尼在沒有引入績(jī)效管理之前，對(duì)于兩種資源投入的分配比較合理，并且在核心競(jìng)爭(zhēng)力的投入上一直保持著比較高的投入水平，這使得索尼在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中能夠生存下去并且取得了璀璨的成績(jī)。
例如，1968年10月上市的單槍三束彩色顯像管電視機(jī)的開發(fā)，當(dāng)時(shí)索尼在電視機(jī)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中處于劣勢(shì)，幾乎到了破產(chǎn)的邊緣。即便如此，索尼的CEO井深仍堅(jiān)持獨(dú)自開發(fā)單槍三束彩色顯像管電視機(jī)，因?yàn)檫@種彩色電視機(jī)畫質(zhì)好。其后30年，這種電視機(jī)的銷售一直是索尼公司的主要收入來源。這一事例說明了在沒有引入績(jī)效管理之前，索尼公司對(duì)于核心競(jìng)爭(zhēng)力的投入非常重視。
為了保持核心競(jìng)爭(zhēng)力、開發(fā)新產(chǎn)品，索尼需要有更大規(guī)模的設(shè)備投資和招募新的技術(shù)人員，投入很大，風(fēng)險(xiǎn)也很大，但是一旦開發(fā)出適合市場(chǎng)需求的產(chǎn)品，所帶來的收益也是無法想象的。并且從長(zhǎng)期角度看，索尼公司保持核心競(jìng)爭(zhēng)力可以積累技術(shù)，培養(yǎng)技術(shù)人員，此外，人們都認(rèn)為“索尼是追求獨(dú)創(chuàng)性技術(shù)的公司”，大大提高了索尼的品牌形象。雖然對(duì)于核心競(jìng)爭(zhēng)力的投入所得到的回報(bào)是一個(gè)長(zhǎng)期的過程，但在這個(gè)過程中積累技術(shù)和培養(yǎng)技術(shù)人員，為企業(yè)的創(chuàng)新積累了最原始最重要的資源，并且一個(gè)追求獨(dú)創(chuàng)、追求創(chuàng)新、追求市場(chǎng)需要的企業(yè)是被消費(fèi)者所喜愛，所推崇的企業(yè)，它注定在市場(chǎng)激烈的競(jìng)爭(zhēng)中處于不敗的地位。 �。ǘ┛�(jī)效對(duì)員工投入導(dǎo)向分析
1995年索尼公司引入了績(jī)效管理，一開始確實(shí)給企業(yè)的收益和發(fā)展帶來了動(dòng)力和活力。
其員工投入的基本情況，可以分為兩個(gè)部分：是員工投入—生產(chǎn)效率—績(jī)效—員工投入，這是一個(gè)正的反饋環(huán)；員工投入—技術(shù)開發(fā)—風(fēng)險(xiǎn)—績(jī)效—員工投入，技術(shù)開發(fā)和創(chuàng)新必然導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)的增加，由于風(fēng)險(xiǎn)的上升，就降低了員工的個(gè)人績(jī)效，導(dǎo)致員工減少對(duì)技術(shù)開發(fā)的投入，所以這是一個(gè)負(fù)的反饋環(huán)。這說明索尼在引入績(jī)效管理以后，給員工投入帶來的變化。因?yàn)榈谝粋�(gè)是一個(gè)正的反饋環(huán)，員工的投入能夠及時(shí)地得到企業(yè)的反饋，并且生產(chǎn)效率比較容易檢驗(yàn)，只要員工投入達(dá)到了企業(yè)設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)就可以得到應(yīng)得的回報(bào)。但是對(duì)于第二個(gè)反饋環(huán)，由于它是負(fù)反饋，員工的投入，由于風(fēng)險(xiǎn)的存在，反而容易減少個(gè)人的回報(bào)，在第二個(gè)反饋環(huán)不斷的循環(huán)過程中必然會(huì)導(dǎo)致員工對(duì)技術(shù)開發(fā)創(chuàng)新投入的減少。
索尼是一家以技術(shù)創(chuàng)新而聞名的企業(yè)，保持創(chuàng)新的能力是企業(yè)發(fā)展的長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略，但是由于決策者采用了績(jī)效管理制度，這與企業(yè)的發(fā)展方向并不能很好配合，企業(yè)文化與制度導(dǎo)向發(fā)生了矛盾，員工都是理性的，他們會(huì)選擇最容易實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值的方式——提高生產(chǎn)效率，而放棄出力不討好的投入——技術(shù)開發(fā)。因此，索尼在剛引入績(jī)效管理的時(shí)候高速增長(zhǎng)，但隨著時(shí)間的推移，以前積累的技術(shù)已經(jīng)被慢慢的耗盡，而市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)在發(fā)展，人們的需求也在不斷的改變，由于員工投入只重視能給他們帶來直接效益的生產(chǎn)效率，忽視了技術(shù)創(chuàng)新，在基礎(chǔ)開發(fā)能力方面與以前相比存在很大差距。當(dāng)企業(yè)需要?jiǎng)?chuàng)新，需要新的技術(shù)來滿足市場(chǎng)新的需求的時(shí)候，企業(yè)無法滿足這一要求，為了避免危機(jī)只能“臨時(shí)抱佛腳”了。而這種做法往往是不能從根本上解決問題的，所以危機(jī)無法避免，即使采取了正確的糾錯(cuò)措施，因?yàn)榧夹g(shù)的積累需要一個(gè)相當(dāng)長(zhǎng)的過程，也無法在短時(shí)間內(nèi)取得成效。
�。ㄈ┢髽I(yè)收益對(duì)比分析
下面再?gòu)囊粋�(gè)索尼引入績(jī)效管理之前和之后的企業(yè)收益對(duì)比曲線（如圖1）來進(jìn)一步分析。假設(shè)索尼企業(yè)的收益曲線是遞增的線性函數(shù)，而引入績(jī)效管理以后必會(huì)帶來企業(yè)收益的提高，所以引入績(jī)效管理以后的企業(yè)收益曲線的增長(zhǎng)速率大于原模式，并且增長(zhǎng)率不斷增加。在t0時(shí)刻兩種模式處于同一起跑線；在t1-t2這個(gè)時(shí)間段，引入績(jī)效管理的模式給索尼帶來了高速的增長(zhǎng)，這種增長(zhǎng)給企業(yè)帶來的收益遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了原來的模式；而在t2-t3之間，沒有保持核心競(jìng)爭(zhēng)力——?jiǎng)?chuàng)新的弊端逐漸顯現(xiàn)出來，由于無法滿足市場(chǎng)的需求，客戶量開始減少，索尼的收益也呈下降的趨勢(shì)，與此同時(shí)，索尼也希望通過營(yíng)銷手段挽回客戶；在t3-t4這個(gè)時(shí)段，雖然索尼在前一個(gè)時(shí)段已經(jīng)采取了一些糾錯(cuò)方式，但是只從營(yíng)銷方面入手是無法解決企業(yè)的根源性問題的，所以在這個(gè)時(shí)段，索尼的收益并沒有得到改善，反而進(jìn)一步更快地下降；在t4-t6之間，索尼開始加強(qiáng)對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力的投入，但是創(chuàng)新需要一個(gè)長(zhǎng)期的過程，不可能馬上就使企業(yè)收益增加，只能暫時(shí)減緩企業(yè)收益下降的趨勢(shì)，而按照原來模式發(fā)展的企業(yè)收益與此時(shí)的相比，已經(jīng)拉開了很大的差距，索尼就是在這種差距中顯現(xiàn)了巨大的危機(jī)。
四、結(jié)論
美國(guó)“涌流理論”的代表人物奇凱岑特·米哈伊認(rèn)為：“建立公司的目的：建立理想的工廠，在這個(gè)工廠里，應(yīng)該有自由、豁達(dá)、愉快的氣氛，讓每個(gè)認(rèn)真工作的技術(shù)人員最大限度地發(fā)揮技能�！�
索尼公司引入的績(jī)效管理，企圖把人的能力量化，以此做出客觀、公正的評(píng)價(jià)，但是這個(gè)績(jī)效管理難以讓技術(shù)人員最大限度地發(fā)揮創(chuàng)新能力。
績(jī)效管理以戰(zhàn)略管理、目標(biāo)管理和關(guān)鍵指標(biāo)量化管理為基礎(chǔ)，通過持續(xù)提升企業(yè)各部門全體成員的綜合績(jī)效水平來確保各部門最優(yōu)的績(jī)效產(chǎn)出。以創(chuàng)新作為核心競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)，應(yīng)該在引入績(jī)效管理的過程中，不能忽視對(duì)于創(chuàng)新的投入和激勵(lì)。
就像索尼一樣，高速增長(zhǎng)階段的背后會(huì)存在著或多或少的隱患，值得正處于此階段的企業(yè)高度警惕。雖然創(chuàng)新是一個(gè)長(zhǎng)期的過程，并且要投入大量的人力物力，但是只有員工都能熱衷于創(chuàng)新，愿意為了發(fā)明創(chuàng)造去花費(fèi)時(shí)間和精力，這樣創(chuàng)新才能成為企業(yè)的文化，才能制造出真正符合市場(chǎng)需求的產(chǎn)品，真正從根源上解決企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的問題。
管理者制定決策需要把長(zhǎng)期戰(zhàn)略和短期發(fā)展相結(jié)合，企業(yè)的資源投入分為提高生產(chǎn)能力投入和提高核心競(jìng)爭(zhēng)力投入，企業(yè)應(yīng)該注意把這兩種投入分配合理，不要只注重短期企業(yè)的收益高速增長(zhǎng)，而忽略了能給企業(yè)帶來活力和動(dòng)力的創(chuàng)新。索尼公司引入績(jī)效管理的失敗應(yīng)該引起中國(guó)其它的企業(yè)的注意，要引以為鑒。績(jī)效管理體系應(yīng)該始終處于不斷優(yōu)化、不斷提升的自我改造之中，相信加入了創(chuàng)新元素的績(jī)效管理會(huì)給企業(yè)帶來更光明的前途。
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