中國企業(yè)人力資源管理變革的方向

摘　要：20世紀80年代以來，中國企業(yè)人力資源管理發(fā)生了巨大的變革，呈現出八大新的變革趨向：由隨意性大的經驗管理走向科學管理的科學化趨向；由人治走向法治的制度化趨向；由以物為中心走向以人為中心的人性化趨向；人力資源管理部門由事務性部門走向戰(zhàn)略性部門的戰(zhàn)略化趨勢；人力資源管理人員由事務型走向專家型的專業(yè)化趨向；人力資源管理由封閉式管理走向開放式管理的社會化、國際化趨向；人力資源激勵由薪酬獨木橋走向薪酬與文化并行道的激勵非物質化趨向；人力資源管理由重管理輕開發(fā)走向開發(fā)導向的目標長期化趨向。　　關鍵詞：人力資源管理 變革趨向
　　20世紀80年代，人力資源管理理論開始進入中國。在這二十多年里，不僅中國企業(yè)對人力資源管理有了深刻地認識和了解，而且人力資源管理在中國也得到了極大地運用和發(fā)揮。在中國企業(yè)自身發(fā)生著巨大變化的同時，也迎來了中國企業(yè)人力資源管理的變革。筆者認為，中國企業(yè)人力資源管理變革的方向集中在以下八個方面。
　　
　　一、由隨意性大的經驗管理走向科學管理——科學化趨向
　　
　　經驗管理、科學管理、文化管理是企業(yè)管理現代化的三部曲，這三個階段的特征可以歸納為表1。
　　盡管實現文化管理是當今企業(yè)的向往所在，然而對當前我國的大多數企業(yè)而言，當務之急不是登上文化管理的臺階，而是進入科學管理的殿堂。
　　要實現中國企業(yè)人力資源管理科學化的關鍵所在就是要夯實4項基礎工作：(1)組織結構的精簡和優(yōu)化。(2)工作分析一一職位說明書系列。(3)職位評價——職位薪點系列。作為企業(yè)實現科學管理的又一項基礎性工作，職位評價和工作分析同樣重要。因為職位評價是在所有職位進行科學分析之后，來評定企業(yè)內各個職位之間相對價值的大小。它利用科學的評價手段得到各個崗位的薪點，以此作為員工薪酬支付的依據。(4)能力評價——規(guī)范的方法和手段。在中國企業(yè)中，能者無其相應的崗、崗無其相應的人和人才浪費的現象是嚴重存在的，這使員工缺乏勞動熱情和工作積極性，更使組織缺乏活力和效率。因此，采用規(guī)范的方法和手段，對人員進行能力測評，是實現科學管理的必然之路。
　　
　　二、人治走向法治——制度化趨向
　　
　　中國原有的企業(yè)有著濃厚的人治色彩，由于缺乏深入的調查研究和預測，缺乏健全的決策支持系統(tǒng)，又不遵循科學的決策程度，這種決策方式既無科學性，又無民主性，因此決策質量差，決策失誤率高。
　　我們靠什么擺脫管理落后的羈伴?只有靠科學管理理論。中國企業(yè)管理的當務之急是加強管理的基礎工作，立法和執(zhí)法工作，要由“人治”走向“法治”，由經驗管理邁上科學管理的快車道。
　　科學管理首先就要求中國企業(yè)建立科學的人力資源管理制度，包括計劃與招聘制度、績效考核制度、薪酬福利制度、人力資源開發(fā)制度以及用人和晉升制度等。
　　其次，樹立制度的權威性。制度不是拿來看的，而是要嚴格按照制度來執(zhí)行，否則，制度就會變成一堆廢紙。中國企業(yè)往往就容易犯這樣的錯誤，企業(yè)的制度成千上百條，然而做起來不是無視制度的存在，就是有太多的“特殊情況”。長此以往，制度自然就不再是制度，更不用說制度的權威了。可見，中國企業(yè)要實現“法治”，其中一個重要任務就是要樹立制度的權威，這是實現人力資源管理制度化的保證。實行科學管理的企業(yè)不再是“一個人說了算”，任何事情都要嚴格按照制度辦事。這樣的企業(yè)才是真正的“法治”企業(yè)。
　　
　　三、由以物為中心走向以人為中心——人性化趨向
　　
　　在過去，中國企業(yè)只注重財務報表、財務指標等硬的方面，忽視了員工的重要性。這種以物為中心的傳統(tǒng)人事管理導致人成為物的附屬品，更是效率的犧牲品。隨著“經濟人”逐漸向“社會人”、“觀念人”轉變，企業(yè)的員工不再是只會工作的機器或工具，這就要求人力資源管理轉變到以人為中心，而這正是現代人力資源管理的重要特征。
　　以人為中心要走出兩個誤區(qū)：其一，以人為中心不是以官為中心。中國傳統(tǒng)的官本位思想在中國企業(yè)中可以說是根深蒂固，事事以官為中心導致官僚主義嚴重。其二，以人為中心也不是以精英為中心。現代企業(yè)的發(fā)展的確需要一定的精英人才，尤其是對高科技企業(yè)而言。然而，企業(yè)的精英人才畢竟是少數，一個企業(yè)賴以生存發(fā)展的還是靠占絕大多數的員工(包括精英)�？梢�，以人為中心的真正內涵是以員工為中心。
　　人是人力資源管理的出發(fā)點和落腳點。以人為中心，要從尊重員工的權利入手，包括尊重他們的人格、自尊，尊重他們的勞動權、休息權、自主擇業(yè)權、民主參與權、投訴權、受到培訓的權利等。在此基礎上再增加人力資源開發(fā)的投入，促進員工在崗位上成才，與企業(yè)一道成長；同時，注重個性化薪酬、寬帶薪酬、知識薪酬、360度考核等措施，就會增加員工們的主人翁思想，這是實現以人為中心的首要工作。
　　
　　四、人力資源管理部門由事務性部門走向戰(zhàn)略性部門——戰(zhàn)略化趨勢
　　
　　隨著市場競爭的白熱化和通信手段的現代化，世界變小了，企業(yè)決策加快了，決策的復雜程度更是大大提高。這使得戰(zhàn)略管理的地位空前重要，不得不要求人力資源管理部門轉換角色——從事務性部門走向戰(zhàn)略性部門。
　　傳統(tǒng)的人事管理部門僅僅負責一些事務性工作，諸如給新員工辦手續(xù)、做工資表、登記考勤、獎懲等等。今天做昨天的事情，往往落后于現實的發(fā)展狀況，更缺乏戰(zhàn)略性的思考。相反，現代人力資源戰(zhàn)略則是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分。它不僅為企業(yè)發(fā)展提供重要的人力資源保障；而且作為～個有效增值的環(huán)節(jié)，它為企業(yè)各個直線部門創(chuàng)造價值，支持和促進各部門的發(fā)展。
　　
　　五、人力資源管理人員由事務型走向專家型——專業(yè)化趨向
　　
　　作為人力資源管理的對象，人是最復雜的，他們不僅有物質欲求，更有精神需要；他們不僅需要與人交往，還要求得到別人的尊重與友好對待；他們不僅需要勝任工作，取得成就，而且需要不斷得到培訓，不斷自我完善與自我超越；他們不僅與企業(yè)有一定的聯系和感情，而且往往被外界誘惑所左右。因此，人力資源管理的難度越來越大，相應地，隨著其科學化程度的提高，其專業(yè)化程度越來越強。這要求人力資源管理的工作人員具備更多的人力資源管理專業(yè)知識。
　　傳統(tǒng)人事部門的辦事人員往往不具備相應的專業(yè)知識，已經不再適應現實的變化。因此，這些辦事人員要向職能專家轉變，成為人力資源戰(zhàn)略策劃專家、人才測評專家、績效評價專家、薪酬管理專家、人力資源開發(fā)(培訓)專家、勞動關系專家以及企業(yè)文化專家。筆者認為，專業(yè)化程度決定了企業(yè)人力資源管理實現科學化 的程度。專業(yè)化的人力資源職能專家不僅能促進科學管理，更重要的是可以為員工提供內部的咨詢和服務，而這項功能往往比以往的簡單管理控制更重要。
　　
　　六、人力資源管理由封閉式管理走向開放式管理——社會化、國際化趨向
　　
　　進入21世紀后，經濟全球化、國際化的腳步加快。經濟超越了國界，跨國公司如雨后春筍般拔地而起，企業(yè)的經營范圍也跟著擴大到了全球，其員工也跨地區(qū)、跨民族、跨文化，經濟全球化、國際化的趨勢要求人才的全球化和國際化。隨著中國加入WTO，中國企業(yè)也面臨著社會化、國際化的挑戰(zhàn)。他們不再是國家或地方政府保護傘下的封閉企業(yè)，而應該調整戰(zhàn)略、放眼世界、做走出國門求發(fā)展的企業(yè)。新的趨勢不僅要求我國企業(yè)人才的社會化、國際化，更要求人力資源開發(fā)的社會化、國際化，進而要求人力資源管理的社會化、國際化，逐步從封閉式管理走向開放式管理。唯有適應這一變化，中國企業(yè)才能經得起挑戰(zhàn)的沖擊。
　　為了提高人力資源管理的效率和效益，企業(yè)逐漸趨向于將一部分低附加值的工作外包給中介機構，例如委托中介機構為其招聘員工、測評人才、結算和發(fā)放工資、進行業(yè)務技能培訓等等；而具有戰(zhàn)略意義的工作，如價值觀的培訓、創(chuàng)新的發(fā)動、團隊組織的建設等等，則由企業(yè)自己進行優(yōu)化管理。中介公司不僅為企業(yè)提供了專業(yè)化的服務，而且也有利于企業(yè)不斷增強自身的核心競爭力。不能不說，外包也是人力資源走向開放式管理的又一項重要產物，也是人力資源管理社會化的必然趨勢。
　　
　　七、人力資源激勵由薪酬獨木橋走向薪酬與文化并行道——激勵非物質化趨向
　　
　　眾所周知，激勵是建立在人們需要的基礎之上，需要不同激勵的方式或手段自然就不同。在生產力水平低下的時代，人們首先需要解決的是溫飽問題，薪酬作為單一的激勵手段也符合當時的情況。然而，隨著溫飽問題得到解決，企業(yè)員工的精神需要逐漸抬頭；社會經濟的發(fā)展、教育的普及，員工隊伍的文化層次迅速提高，知識經濟的到來使得知識型員工的比例逐步增加，人們除了希望滿足物質需要外，更追求在社會群體中的歸屬感、認同感、自尊感和成就感，希望實現自我價值。可見，員工的需要層次逐步提高并趨向多元化的同時，其精神需求也逐步成為主導需求。物質需求應由物質去滿足，而精神需求則應由精神(文化)去滿足。
　　當前，許多中國企業(yè)碰到了同樣的問題：對于已經解決了溫飽問題、需求層次提高的員工，單一物質激勵杠桿已越來越乏力。必須設法滿足員工的社交、自尊和自我實現需要等高層次的精神需要，才能有效地激勵員工、提高其工作的積極性和主動性。薪酬激勵這一獨木橋對此已無能為力，唯有靠企業(yè)文化的激勵作用。因此，人力資源的激勵應由薪酬走向薪酬和文化并行轉向，企業(yè)文化日益成為激勵的關鍵因素。
　　
　　八、人力資源管理由重管理輕開發(fā)走向開發(fā)導向——目標長期化趨向
　　
　　隨著企業(yè)競爭環(huán)境的不斷變化，員工受教育程度在不斷提高，眾多自動化、信息化設備的使用，使得員工的成分發(fā)生了巨大的變化——藍領工人比例下降，白領員工比例上升。因此，相應的人事工作的管理思想，也需要一場革命——員工不僅是“成本”，更是“資源”，在人力上投資比在物質上投資收益更高，意義更大。人的潛力十分巨大，人才是招來的，挖來的，更應該是培養(yǎng)出來的。開發(fā)人力資源，一是靠學校教育，二是靠企業(yè)和事業(yè)單位培養(yǎng)。在知識經濟下的企業(yè)，更像是一所學校，它的首要任務是培養(yǎng)人才，一流的企業(yè)具有一流的“造血”功能，能夠將各類員工培養(yǎng)成各類人才。傳統(tǒng)的人事管理重在管理而不是開發(fā)，為了迎接知識經濟帶來的激烈市場競爭，現代人力資源管理應該實現由重管理輕開發(fā)走向開發(fā)導向，不再是僅僅關注企業(yè)的短期效益，而更多的是以長期目標為導向，把人力資源開發(fā)和發(fā)揮人的潛能當作現代人力資源管理的工作重點。
　　中國企業(yè)的人力資源管理在目標長期導向的前提下，管理者的角色也要發(fā)生轉變。學習知識，將知識轉化為現實的生產力，不斷創(chuàng)造新知識，成為人們最重要的活動。開發(fā)人的潛能，將成為管理的核心問題。此時的企業(yè)更像是一個學校，逐步走向學習型組織；而企業(yè)管理者自身也面臨著深刻的角色轉變。面對無論知識能力、還是人格成熟度都日漸提高的員工，其管理手段、管理風格和管理重點都要發(fā)生相應的改變，否則就無法順利實現組織的目標。企業(yè)管理者首先要成為育才型領導，培育下屬成為領導者的第一職責。這就意味著管理者主要通過授權、指導等管理手段給與員工充分的成長空間，使其通過學習、創(chuàng)新和變革，不斷超越自我，提高工作績效，也就相應提高了企業(yè)的整體績效。管理者的工作重點不再是盯著員工的行為，通過糾偏來實施外部控制，而逐漸轉向對員工觀念意識的關注和影響，從而間接地影響員工的行為。他們扮演的是神父、教師、教練的角色，實行的是開發(fā)重于管理的領導方式。諸如HP、IBM、摩托羅拉、微軟、GE、松下、本田、三星等著名的跨國公司，毫無例外地都實行尊重人、關心人、培養(yǎng)人的文化管理；把每個員工都培養(yǎng)成為人才是他們共同的管理理念；在人力上的投資越來越大，是他們共同的投資趨向；培養(yǎng)適合人才成長的價值觀念和文化氛圍是領導者的首要任務。
　　在激烈的人才爭奪戰(zhàn)中，正在顯示出一個樸素的真理——得人才者得天下，要取得人才的心儀，必須學會攻心，最終是“得人心者得天下”。我們必須牢記：人力資源整體素質和實力的較量將成為企業(yè)競爭的主戰(zhàn)場。中國企業(yè)要將人力資源管理的變革引到正確的方向和軌道上，并持久地堅持下去，才能取得競爭的最終勝利。

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