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企業(yè)知識型員工管理初探
[摘 要] 知識經(jīng)濟(jì)時代，知識型員工已經(jīng)成為組織成功的關(guān)鍵。如何管理知識型員工是企業(yè)或組織面臨的巨大挑戰(zhàn)。本文通過對知識型員工人性的分析，從個人和組織兩個層面探討了對知識型員工的管理�！ 關(guān)鍵詞] 知識員工；人性；知識管理；人力資源管理在“知識社會”，社會資源不僅僅是資本、自然資源和勞動力，還有“知識”，知識已經(jīng)成為財富創(chuàng)造和競爭優(yōu)勢的主要來源。作為知識載體的知識型員工在經(jīng)濟(jì)社會的發(fā)展中將成為一個核心的角色。因此， 研究知識型員工的特點(diǎn)、尋找適合知識型員工的管理策略， 減少企業(yè)知識型員工的流失風(fēng)險，日益成為企業(yè)界關(guān)注的課題。
一、知識型員工定義、類型及特點(diǎn)
廣義地說，知識型員工就是依靠創(chuàng)造、傳播和利用知識來維持生計的人。彼得·德魯克認(rèn)為，知識型員工是指具備較強(qiáng)的學(xué)習(xí)知識和創(chuàng)新知識的能力，能充分利用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)知識提高工作的效率的員工。達(dá)文波特將“知識型員工”定義為“創(chuàng)造知識的員工”(如產(chǎn)品開發(fā)工程師)或是“在工作中大量運(yùn)用知識的員工(如財務(wù)審計員)”。加拿大著名的學(xué)者弗朗西斯·赫瑞(Frances Horibe)認(rèn)為：“知識型員工就是那些創(chuàng)造財富時用腦多于用手的人們。他們通過自己的創(chuàng)意、分析、判斷、綜合、設(shè)計給產(chǎn)品帶來附加價值。”
本質(zhì)上，知識工作可以分為三類： ① 知識創(chuàng)造/生產(chǎn)。比如研究學(xué)者，設(shè)計師等。② 知識共享/傳播。比如教師、咨詢顧問和工程師等。 ③知識利用。計算機(jī)操作人員，辦公室工作人員和技師等。
德魯克把知識型員工分為兩類：高知識型員工(high knowledge worker)，主要從事腦力勞動的人員，諸如醫(yī)生、教師和咨詢師等。知識型技術(shù)人員(Knowledge technologists)，從事體力和腦力的人員，主要分布于IT領(lǐng)域、醫(yī)藥領(lǐng)域和其他領(lǐng)域。隨著工廠自動化以及電子商務(wù)的快速發(fā)展，知識型員工正在迅速地滲透到社會的各個行業(yè)。
知識工作者作為追求自主性、個性化、多樣化和創(chuàng)新精神的群體，他們的更多追求來自工作本身的滿足。彼得·德魯克從兩方面來描述知識員工的特征：首先，他們可能會由于心情不佳而導(dǎo)致生產(chǎn)率下降；其次，他們不是雇員，而是志愿者，盡管他們也獲得相應(yīng)報酬。具體來說他們具有如下特點(diǎn)：①他們主要從工作中獲得內(nèi)部滿足感；②他們的忠誠感更多的是針對自己的專業(yè)而不是公司老板，他們有自己的福利最大化函數(shù)，他們是否加入某個企業(yè)取決于自身的選擇，而不是被迫加入的；③他們是“志愿者”，如果待遇不公或者收入未達(dá)到他們的期望值，他們很可能自謀出路；④為了和專業(yè)的發(fā)展方向保持一致，他們需要經(jīng)常更新知識，他們對專業(yè)的投入意味著他們很少把工作定義為每天工作8小時，每周工作5天；⑤他們一般都有較高的報酬，希望在工作中擁有更大的自由度和決定權(quán)，同時也看中支持；⑥他們的工作更多地依賴知識而不是外在條件或工具，因此，他們具有更大的流動性。2000年《財富》關(guān)于100家知識公司的員工調(diào)查證實，金錢在所有影響其工作的重要因素中排名第六。工作的挑戰(zhàn)性、接觸新科技的機(jī)會、事業(yè)機(jī)會、工作環(huán)境、培訓(xùn)機(jī)會的影響力都排在金錢之上。很顯然，金錢對知識員工來說已不是提高員工滿意度的決定因素。
二、知識型員工的人性假設(shè)
麥格雷戈認(rèn)為：“每一種管理決策或管理行動都以關(guān)于人性及人的行為的假設(shè)為后盾�！币虼税盐罩R型企業(yè)員工的人性特點(diǎn)，可以更好地研究知識型企業(yè)員工的溝通需求和驅(qū)動力。
對知識型員工人性假設(shè)的研究，可從兩個層次進(jìn)行，即人性和人性表現(xiàn)。人性是人的本質(zhì)。人性可以分為生理性、社會性、個性、群體性等四種性質(zhì)。生理性即動物性．這是人性的最低層次，在這個層次上，人與一般動物沒有區(qū)別。社會性是指人不是孤立存在，而是生活在社會中。因此，人具有社會性，人的社會性表現(xiàn)為愛、恨、歸屬、權(quán)力等。個性是指每個人作為生命個體，具有特殊性．它反映了人對自身生命質(zhì)量的關(guān)注。群體性又與社會性不同，是指在一個特定的范圍內(nèi)人性的表現(xiàn)，如團(tuán)隊權(quán)力等。人的這四種性質(zhì)共同構(gòu)成完整的人性，每個人都具有這四種性質(zhì)。
人性所對應(yīng)的一個概念是人性表現(xiàn)。所謂人性表現(xiàn)，是指人性外在的反映形式。如一個人是單純的、復(fù)雜的、慷慨的或吝嗇的等等。由此可見，人性和人性表現(xiàn)是兩個概念，不能等同和混淆，人性由于包括生理性、社會性、群體件和個性等多個方面，因此人性的表現(xiàn)也是多側(cè)面的。知識型企業(yè)員工人性表現(xiàn)有以下特點(diǎn)：
(1)知識型員工有較高層次的人性表現(xiàn)。 由于科學(xué)技術(shù)進(jìn)步和生產(chǎn)力的發(fā)展，人性表現(xiàn)越來越不受到物質(zhì)條件的限制。在知識型企業(yè)的情況下，知識員工的物質(zhì)收入已經(jīng)比較高，單純的物質(zhì)需求已不再屬于最主要的工作激勵內(nèi)容。按照馬斯洛的需要層次理論，知識員工的人性表現(xiàn)呈現(xiàn)出對自我實現(xiàn)、尊重和成就感等追求。
(2)知識型員工對自我成長的追求。由于知識型企業(yè)中知識成為企業(yè)的第一資源要素，因此在此類企業(yè)中只有擁有專業(yè)的知識，才能在組織中充分發(fā)揮作用并創(chuàng)造價值。反之，就會被排斥在主流之外。因此，知識型員工的成長過程應(yīng)主要是通過學(xué)習(xí)來完成的。勞倫斯·普魯薩克指出：“惟一能給一個組織帶來競爭優(yōu)勢，惟一持續(xù)不變的就是知道什么，如何利用所擁有的知識和以多快的速度獲取知識�！倍@取知識的有效手段是學(xué)習(xí)，知識員工通過個人學(xué)習(xí)和組織學(xué)習(xí)實現(xiàn)對知識的追求，滿足自身的需求。
(3)知識型員工的社會性和個性的漸趨協(xié)調(diào)。在一般的理論中，生理性、社會性和個性被分別認(rèn)為是人的低層次、中層次和高層次的三種需求。因此，一些理論認(rèn)為，追求個性是人的最高目標(biāo)和境界，而社會性則往往是對人性的束縛和制約，雙方存在著矛盾，并且很難調(diào)和。在傳統(tǒng)的組織和組織理論中，為實現(xiàn)組織的控制，常常通過社會性來犧牲個性，如組織中經(jīng)常強(qiáng)調(diào)服從和統(tǒng)一，整體地執(zhí)行管理層的決議和命令，而決策的過程也強(qiáng)調(diào)統(tǒng)一性。在這種情況下，人的個性會受到壓抑。在知識型企業(yè)中，社會性和個性的矛盾也逐漸得到解決，就是說社會性和個性的矛盾也逐漸得到解決，工作和家庭不再水火不相容。
三、知識型員工的管理策略
知識型員工的管理可以從兩個層面來分析，一方面是知識型員工的自我管理，即通過個人有意識、有目標(biāo)的知識學(xué)習(xí)，對知識進(jìn)行有效管理，進(jìn)而實現(xiàn)知識創(chuàng)新，從而提高個人績效，增強(qiáng)個人的職場競爭力，獲取更高的個人價值。另一方面是組織對知識員工的管理，即如何對組織的核心人力資源進(jìn)行有效管理，這是組織人力資源管理的核心。
1．知識型員工的自我管理。從知識管理的角度來說，知識型員工的自我管理主要是如何構(gòu)建個人的知識管理體系。構(gòu)建個人知識管理體系的思路如下：
(1)獲取知識，建造自己的學(xué)習(xí)網(wǎng)。個人知識的獲取，其實是個人學(xué)習(xí)知識、積累經(jīng)驗的過程。在知識經(jīng)濟(jì)時代，個人知識的學(xué)習(xí)應(yīng)該是一個永無止境的過程�；ヂ�(lián)網(wǎng)的普及，學(xué)習(xí)方式elearning的流行，不僅使個人終身學(xué)習(xí)成為可能，而且成為一種必然的選擇。另一方面，面對浩瀚的知識海洋，每個人存在著“獲取什么知識”的困惑，這就應(yīng)該結(jié)合自己的職業(yè)生涯和自己目前所從事的工作來考慮： 明確學(xué)習(xí)目標(biāo)。當(dāng)今是知識爆炸的時代，在知識的海洋中需要獲取哪一方面的知識，個人必須定好自己的“羅盤”，確定自己的方向。培養(yǎng)學(xué)習(xí)興趣。興趣是最好的老師，個人必須培養(yǎng)學(xué)習(xí)知識的強(qiáng)烈愿望，必須有意識地學(xué)習(xí)，與時俱進(jìn)，提升自身素質(zhì)。利用人際網(wǎng)絡(luò)。每個人的人際網(wǎng)絡(luò)都是個人學(xué)習(xí)知識的一個重要途徑。不論現(xiàn)在的媒體如何發(fā)達(dá)，這一切都無法替代個人在人際交往中的學(xué)習(xí)，而且人際交往中可以學(xué)習(xí)到很多書本上、學(xué)習(xí)軟件中學(xué)不到的知識——隱性知識。
(2)存儲知識，建立自己的知識系統(tǒng)架構(gòu)。借鑒組織知識管理的理論和方法，建立自己的知識系統(tǒng)結(jié)構(gòu)，達(dá)到通過知識管理提高個人效率的目的。
從個人的角度講，需要管理的知識有以下內(nèi)容：人際交往資源(如聯(lián)系人的通訊錄，每個人的特點(diǎn)與特長)；通訊管理(書信、電子郵件、傳真等)；個人時間管理工具(事務(wù)提醒、待辦事宜、個人備忘錄)；文件檔案管理(文本、視頻、程序等)。
(3)利用知識，發(fā)揮個人知識的能量。作為一名知識工作者，必須明確，我們擁有知識的目的是使用它，利用知識創(chuàng)造效益，創(chuàng)造價值，利用知識幫助我們的工作、生活更美好。知識的利用就是知識的實踐，而知識的學(xué)習(xí)和實踐對個人知識的管理同樣重要。實踐是檢驗?zāi)銓W(xué)習(xí)到的知識，把知識升華為經(jīng)驗的關(guān)鍵過程，只有經(jīng)過這個過程的潛心修煉，個人在處理問題和從事業(yè)務(wù)工作時才能得心應(yīng)手，達(dá)到游刃有余的境界。
2．知識型員工的組織管理。人力資本意味著個人以及他們?nèi)找嬖鲩L的知識正在變成企業(yè)最重要的資產(chǎn)。企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)是如何獲得知識員工的才能，并將它與企業(yè)的價值、愿景、任務(wù)結(jié)合起來。這一點(diǎn)對于希望取得成功的企業(yè)來說是至關(guān)重要的。要管理好知識型員工，需要建立有效的企業(yè)機(jī)制，主要包括以下幾個方面：
(1)構(gòu)建一種催人奮發(fā)的文化。一旦知識型員工意識到這樣的企業(yè)文化及其價值觀與行為準(zhǔn)則是他樂于接受和遵循的，他便會產(chǎn)生強(qiáng)烈的歸屬感、奉獻(xiàn)自己的忠誠、效率、責(zé)任心和創(chuàng)造力。
(2)重視培訓(xùn)。對知識型員工的培訓(xùn)能夠極大地提高人的綜合素質(zhì)與創(chuàng)造能力，它將比物質(zhì)資本的投入帶來更長期的收益。因此，企業(yè)應(yīng)力求用智力資本的優(yōu)勢，轉(zhuǎn)化或替代物質(zhì)資源、自然資源和技術(shù)的優(yōu)勢。知識型員工往往把公司對他的培訓(xùn)看成公司對他以往工作成績的認(rèn)可，一旦獲得培訓(xùn)機(jī)會，他必將把所學(xué)的新知識創(chuàng)造性地用于實踐，以10倍的價值做出奉獻(xiàn)。
(3)促使知識型員工自我激勵。優(yōu)秀的知識型員工不僅精通本專業(yè)知識，而且具有極強(qiáng)的自我激勵能力，愿意通過刻苦學(xué)習(xí)不斷更新知識。如果缺乏自我激勵能力，處于領(lǐng)先地位的知識型員工也會因驕傲自滿而失去智力優(yōu)勢。所以，企業(yè)必須重視培養(yǎng)知識型員工的自我激勵能力，促使他們不斷更新知識，提高專業(yè)技能。
(4)提倡知識型員工開放知識，相互學(xué)習(xí)。在當(dāng)今時代，尤其是在知識經(jīng)濟(jì)條件下，知識已成為企業(yè)創(chuàng)造財富的最為關(guān)鍵的要素。因此，一個企業(yè)能否讓知識型員工學(xué)得更好更快，就成為企業(yè)是否具有持久競爭優(yōu)勢的一個重要因素。要培養(yǎng)符合企業(yè)需求、時代需求的復(fù)合型知識型員工，企業(yè)應(yīng)采取—定的制度措施，促使知識工作者開放知識，共享信息，相互學(xué)習(xí)，取長補(bǔ)短。在未來的歲月，最成功的企業(yè)將是能夠促使知識工作者不斷相互學(xué)習(xí)，不斷創(chuàng)造未來的“學(xué)習(xí)型組織”。
(5)不斷提高知識型員工的工作難度。知識型員工希望不斷地接受新挑戰(zhàn)，以檢驗自己的能力。因此，企業(yè)應(yīng)不斷給他們加壓．提高他們的工作難度，使他們把工作壓力看成是對他們職業(yè)榮譽(yù)感的挑戰(zhàn)。這樣，才能促使知識型員工學(xué)習(xí)新知識，掌握新技能，從而擴(kuò)大企業(yè)的智力優(yōu)勢。
(6)提高知識型員工的工作成就感。知識型員工具有較強(qiáng)的自我實現(xiàn)的愿望，因此企業(yè)在分配任務(wù)時應(yīng)考慮知識型員工的性格和愛好，幫助他們理解工作任務(wù)的意義。目前，在許多高科技企業(yè)中，知識型員工極少因工作任務(wù)過重而失去工作積極性，卻經(jīng)常因過多的自認(rèn)為毫無意義的工作任務(wù)而變得消極起來。在此情況下，企業(yè)應(yīng)幫助他們理解自己的工作對整個企業(yè)的作用，以便提高他們的工作成就感，滿足他們實現(xiàn)自我價值的愿望。
(7)提供“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”的機(jī)會和條件。在員工忠誠度逐漸減弱之際，管理人員發(fā)現(xiàn)，知識型員工不再對公司“死心塌地效忠”，他們重視的是自己的專業(yè)技能能否得到發(fā)揮，以及是否有合理的回報。為此，企業(yè)要給予知識型員工較大的工作空間，讓他們發(fā)揮創(chuàng)意，實現(xiàn)“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”。事實證明，這種提供“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”的機(jī)制，能吸引并留住人才，使他們充分發(fā)揮聰明才智。
(8)實行技術(shù)入股。為了增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力，同時也為了解決企業(yè)人才流失嚴(yán)重的問題，企業(yè)可采取知識型員工以技術(shù)作價入股的方式來控制人才流失。目前企業(yè)人才流失的一個重要原因是知識型員工感覺分配不公而產(chǎn)生離開的念頭。對處于發(fā)展時期的企業(yè)來說，大幅度提高知識型員工的工資無疑會增加成本。為此，可以讓知識型員工以其所掌握的技術(shù)入股，一方面可提高知識型員工的積極性和創(chuàng)造性，另一方面讓知識型員工擁有公司的部分股權(quán)。由于公司未來的發(fā)展與他們息息相關(guān)，他們只有奮發(fā)努力，不斷地“生產(chǎn)”出新知識并轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力，公司才能欣欣向榮。因此，對知識型員工的管理將是未來管理的最大挑戰(zhàn)之一。上個世紀(jì)企業(yè)的成功有賴于找到如何管理企業(yè)一般員工的方法，但是21世紀(jì)企業(yè)的成功不能依賴那些方法了，必須對知識型員工的工作有更多的了解。德魯克認(rèn)為，6個主要因素可以決定未來知識型員工的生產(chǎn)率，它們是：確定任務(wù)是什么；知識型員工的自主管理；必須不斷創(chuàng)新；持續(xù)不斷地學(xué)習(xí)；質(zhì)與量同樣重要；知識型員工必須被視為資產(chǎn)而不是成本。每個企業(yè)在管理知識型員工時都面臨變革的困擾，從標(biāo)準(zhǔn)、觀念、方法、程序等方面都需要不斷創(chuàng)造和適應(yīng)。
四、結(jié)束語
與一般員工相比， 知識型員工更在意自身價值是否得到社會的承認(rèn)與尊重， 并不滿足于被動地完成一般性事務(wù)， 而是盡力追求完美的結(jié)果。因此，他們更熱衷于具有挑戰(zhàn)性的工作， 把攻克難關(guān)看作一種樂趣， 一種體現(xiàn)自我價值的方式。現(xiàn)代企業(yè)的管理者們應(yīng)該認(rèn)真研究、合理利用知識型員工的個性特點(diǎn)，制定更適合知識型員工的管理策略， 使現(xiàn)代知識型企業(yè)朝著更加健康、穩(wěn)定的方向發(fā)展。
參考文獻(xiàn)：
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