嚴(yán)格管理降成本 深挖潛力增效益-中州鋁廠降本、增效、脫困措

中州鋁廠是國家“七五”、“八五”重點(diǎn)建設(shè)項(xiàng)目，主要產(chǎn)品為冶金吸氧化鋁。一期工程設(shè)計(jì)年產(chǎn)20萬噸氧化鋁，之后經(jīng)過自籌資金開工建設(shè)了四臺窯磨工程，已形成70萬噸年生產(chǎn)能力。一期工程設(shè)計(jì)距當(dāng)時國家產(chǎn)業(yè)政策確定的最低規(guī)模50萬噸相差甚遠(yuǎn)，又是采用傳統(tǒng)燒結(jié)法生產(chǎn)工藝，消耗高、規(guī)模小、品種單一，而且總體布局不甚合理，總平面配置戰(zhàn)線過長，導(dǎo)致了“大馬拉小車”的被動局面，固定費(fèi)用偏高，在總成本中的比重高達(dá)30%左右。因而投產(chǎn)后幾年，即使在不計(jì)建貸利息、不提折舊的情況下，中州鋁廠仍出現(xiàn)嚴(yán)重的經(jīng)營性虧損。1994年經(jīng)營性虧損8000萬元，1995年虧損8005萬元，1996年虧損9053萬元，1997年虧損5925萬元；外欠各種貨款、稅費(fèi)高達(dá)2億元；工資拖欠、人心浮動，中州鋁廠失去了自我的能力，陷入了嚴(yán)重困境，面臨停產(chǎn)威脅。
　　1998年以來，面對國內(nèi)外激烈的市場競爭和加入WTO后國內(nèi)外氧化鋁企業(yè)的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，中州鋁廠從加強(qiáng)內(nèi)部管理入手，眼睛向內(nèi)自加壓力，挖掘潛力降低成本，全廠達(dá)成共識：只有以最小投入，得到最大回報(bào)，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益最大化，企業(yè)才能不斷發(fā)展壯大。

　　一、先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，實(shí)行招標(biāo)和比價(jià)采購制度，降低采購及工程成本

　　1999年，中州鋁廠開始學(xué)習(xí)山東濰坊亞星經(jīng)驗(yàn)，在大宗原燃物料等采購中實(shí)施招標(biāo)采購和比價(jià)采購辦法。當(dāng)年采購成本就有明顯降低。為此廠領(lǐng)導(dǎo)果斷決定，從2000年開始，所有的進(jìn)廠物資必須全部實(shí)行招標(biāo)和比價(jià)采購，僅此一項(xiàng)使2000年的大宗原材料采購成本的降低額占制造成本降低額的16%。
　　但學(xué)習(xí)亞星經(jīng)驗(yàn)并不是簡單照搬，而是根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況制定操作辦法，運(yùn)作更加簡潔高效，手續(xù)更加簡單可行，但又不失控制職能。在亞星機(jī)構(gòu)設(shè)置的基礎(chǔ)上，增設(shè)物價(jià)管理科和招標(biāo)辦公室，僅增8個人就把整個中州鋁廠進(jìn)廠材料、備品備件以及10萬元以上的工程招標(biāo)管理得規(guī)范有序。
　　中州鋁廠還把這項(xiàng)機(jī)制引入到工程建設(shè)之中，不但對工程物資實(shí)行招標(biāo)采購，而且還對工程建設(shè)采取招標(biāo)的辦法進(jìn)行競標(biāo)。如中州鋁廠4#窯磨工程首次采用招標(biāo)辦法。首先對投標(biāo)單位進(jìn)行資質(zhì)審查，然后把整個工程分成材料、設(shè)備、土建和安裝等幾部分進(jìn)行招標(biāo)。4#窯磨工程中熟料窯窯體通過招標(biāo)，投標(biāo)單位以1014萬元中標(biāo)，與3#窯磨工程同比降低336萬元，降低率為24.88%；原料磨以153萬元中標(biāo)，與3#原料磨同比降低47萬元，降低率為23.5%，僅此兩項(xiàng)就降低工程成本383萬元。招標(biāo)使4#窯磨與3#窯磨工程成本同比降低13%。同時僅用6個月就全部竣工，縮短工期半年以上，工程質(zhì)量被評定為優(yōu)良，創(chuàng)造了有色行業(yè)工期短，質(zhì)量高，且工程造價(jià)最低的紀(jì)錄。
　　措施運(yùn)作正常必須要有嚴(yán)格的制度保證。通過三年多的摸索，中州鋁廠的招標(biāo)采購和比價(jià)采購日趨正規(guī)。為此，2000年廠部專門在企業(yè)管理處成立招投標(biāo)辦公室，在審計(jì)處成立物價(jià)管理科，同時出臺了招投標(biāo)管理辦法和比價(jià)采購管理辦法在全廠推廣，使招標(biāo)采購和比價(jià)采購制度化、規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化。

　　二、加強(qiáng)成本管理，實(shí)施興廠，實(shí)現(xiàn)降本增效

　　1、完善成本核算和考核體系。氧化鋁的生產(chǎn)工藝非常復(fù)雜，因此其成本核算既關(guān)鍵又困難。原來采用的平行結(jié)轉(zhuǎn)法，既不便于考核，又算不出各種半成品的實(shí)際成本。針對這種弊端，中州鋁廠在實(shí)踐中摸索出“逐步結(jié)轉(zhuǎn)成本法”，又叫“分步轉(zhuǎn)移法”。在“逐步結(jié)轉(zhuǎn)成本法”下，首先要核算每個車間發(fā)生的半成品成本，再根據(jù)前一車間結(jié)轉(zhuǎn)的累計(jì)半成品成本加上本車間發(fā)生的半成品成本合計(jì)出向下一車間結(jié)轉(zhuǎn)的累計(jì)半成品成本，依此結(jié)轉(zhuǎn)，最終可求出氧化鋁產(chǎn)成品的成本。這樣不但可算出各生產(chǎn)環(huán)節(jié)半成品的成本，明確各個車間的責(zé)任，也完善了考核依據(jù)，增強(qiáng)了大家的成本意識。在此基礎(chǔ)上，中州鋁廠建立起以班組核算為基礎(chǔ)、車間核算為橋梁、分廠核算為單位、總廠核算為指導(dǎo)的四級核算體系，并將成本、費(fèi)用指標(biāo)層層分解到分廠、車間、班組和個人，從而形成了全員參與、全過程控制的成本目標(biāo)責(zé)保體系，實(shí)現(xiàn)成本核算與全員目標(biāo)管理緊密結(jié)合。為了推動四級成本核算和全員成本目標(biāo)責(zé)保體系的落實(shí)，中州鋁廠還實(shí)行了全員目標(biāo)考核。不但考核成本費(fèi)用的完成情況，還考核指標(biāo)成本、行為成本、事故成本等，增強(qiáng)全員成本費(fèi)用控制意識。為保證這一套作法順利實(shí)施，該廠還根據(jù)生產(chǎn)特點(diǎn)設(shè)置靈活多樣的考核獎勵形式，既有成本降低獎，又有單項(xiàng)獎，有效調(diào)動了生產(chǎn)人員的積極性和創(chuàng)造性，使成本費(fèi)用呈逐年下降的趨勢，近三年制造成本年均下降率達(dá)到11％。

　　2、加大科技和技改資金投入力度，實(shí)施科技創(chuàng)新和技術(shù)進(jìn)步。近幾年來，中州鋁廠堅(jiān)持科技興廠，依靠科技進(jìn)步和技術(shù)改造，不斷加大科技和技改資金投入力度，推動技術(shù)創(chuàng)新。2000年中州鋁廠科技開發(fā)及技改資金投入占到了產(chǎn)品銷售收入的1.7%—1.9%，同時堅(jiān)持走以我為主，廠院和廠校相結(jié)合的路子，初步形成了中州鋁廠自有知識產(chǎn)權(quán)的技術(shù)創(chuàng)新體系。比如與中南大學(xué)聯(lián)合開發(fā)了“強(qiáng)化燒結(jié)法生產(chǎn)氧化鋁新技術(shù)”，僅此一項(xiàng)2000年就為中州鋁廠增加6000萬元以上的效益。目前中州鋁廠已有三項(xiàng)科技成果通過部級鑒定，強(qiáng)化燒結(jié)法新工藝、新型回轉(zhuǎn)窯密封裝置、新型熟料窯電收塵技術(shù)和連續(xù)碳分技術(shù)等均處國內(nèi)領(lǐng)先水平。多項(xiàng)技術(shù)的成功和推廣，使中州鋁廠產(chǎn)量大幅提高，經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)不斷優(yōu)化，以堿耗為例，從1996年噸氧化鋁180千克降低到2000年噸氧化鋁75千克，降幅達(dá)58.33%。綜合能耗明顯下降，從1996年噸氧化鋁2710千克標(biāo)煤降低到2000年噸氧化鋁1642千克標(biāo)煤，降幅達(dá)39.41%。氧化鋁噸制造成本由1996年的2140.68元降低到2000年的1391.45元，經(jīng)濟(jì)效益巨大。

　　3、加強(qiáng)可控費(fèi)用的管理，降低可控費(fèi)用支出。中州鋁廠這幾年把可控費(fèi)用進(jìn)行切塊管理，并實(shí)行獎懲掛鉤辦法。年初核定費(fèi)用指標(biāo)，例如對辦公用品按人核定；差旅費(fèi)按照處室的性質(zhì)和對外聯(lián)系業(yè)務(wù)的多少進(jìn)行核定；對各單位的小車規(guī)范管理，為節(jié)約費(fèi)用封存了部分車輛等。在上述基礎(chǔ)上，再將各項(xiàng)費(fèi)用的控制與各單位的獎金掛鉤考核，如果超支則否決該單位的獎金，從而有效地控制了可控費(fèi)用的支出，使近三年來可控費(fèi)用每年以5.2%的比例降低。
　三、提高資金運(yùn)作水平，降低資金使用成本

　　為把資金運(yùn)作好，中州鋁廠采取了多項(xiàng)措施。一是國家相關(guān)的政策，及時調(diào)整企業(yè)貸款結(jié)構(gòu)，打好利率的時間差，降低企業(yè)財(cái)務(wù)費(fèi)用支出，增加企業(yè)效益。二是盡量降低應(yīng)付賬款比例，盡量壓低流動資金貸款額度，減少財(cái)務(wù)費(fèi)用支出。三是企業(yè)收到的承兌匯票能不貼現(xiàn)的盡量不貼現(xiàn)，以減少貼現(xiàn)息的支出；同時用大額的應(yīng)收票據(jù)到銀行作抵押，對外開出小額的半年以上的承兌匯票，以增加資金在本企業(yè)的滯留時間。四是積極爭取國家對企業(yè)的各項(xiàng)優(yōu)惠政策，爭取技改貼息貸款或其他貼息和半貼息貸款，降低企業(yè)資金使用成本。五是提高貨款回籠率。該廠把現(xiàn)金流視作資金管理的首要指標(biāo)，千方百計(jì)地加大貨款回籠力度，2000年貨款回籠率達(dá)到100％，流動資金周轉(zhuǎn)率為2.09次，比1999年同期的1.24次提高0.75次。流動資金周轉(zhuǎn)速度的加速，提高了企業(yè)資金使用效率，降低了資金使用成本。
　　三年多來，中州鋁廠嚴(yán)格管理降成本，深挖潛力增效益，節(jié)約各項(xiàng)資金1.5億元，產(chǎn)量由1997年的14.62萬噸增至2001年的54萬噸，2001年實(shí)現(xiàn)利潤1億多元，一舉摘掉了虧損的帽子，步入了可持續(xù)的良性循環(huán)軌道。

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