信息化助力企業(yè)扁平化

一、背景概述中國水利水電第二工程局有限公司作為中國水利水電建設(shè)團體的成員企業(yè)，自1958年建局以來，經(jīng)過50多年的風(fēng)雨歷煉，公司已從當(dāng)初單純的水利水電施工企業(yè)，發(fā)展成為具有水利水電工程施工總承包一級資質(zhì)、房屋建筑工程施工總承包一級、裝飾裝修和鋼結(jié)構(gòu)安裝專業(yè)承包一級資質(zhì)的現(xiàn)代化企業(yè)。近年來，隨著公司國內(nèi)外業(yè)務(wù)不斷拓展，已經(jīng)有越來越多的項目轉(zhuǎn)移到外地省份甚至國外進行施工，由于地域分布廣，治理難度也隨之增加。由于公司原有的治理模式是一個垂直的組織機構(gòu)，就更凸顯出對發(fā)展的不適合，無法調(diào)動全公司的資源，溝通嚴(yán)重不暢，效率大大降低，協(xié)調(diào)工作量增大，治理本錢也逐步加大，并且效果還不理想，終極造成了治理難、決策難、本錢控制難。公司領(lǐng)導(dǎo)充分熟悉到這個題目的嚴(yán)重性，及時地進行了公司組織機構(gòu)的調(diào)整，將原來的三級治理精簡為二級治理，并且重新梳理了各個業(yè)務(wù)流程，建立健全了各項治理制度和流程。拉開了企業(yè)扁平化的序幕。但是在實際操縱中發(fā)現(xiàn)，扁平化假如解決不好如何治理的題目是無法充分發(fā)揮其作用的。經(jīng)過1年多的機構(gòu)改革實踐。公司對企業(yè)扁平化治理碰到的題目進行了總結(jié)：1、從全局角度來說，取消了分局，取而代之的是項目治理部，公司的治理戰(zhàn)線急劇拉長，公司總部的治理能力的極限能到哪里？2、從財務(wù)角度上來說，原來公司經(jīng)營時，只要管好和分局之間的往來結(jié)算即可；可是現(xiàn)在卻是要管到項目部的每一分錢的進出，公司需要從資金的預(yù)算、使用、審計角度往進行財務(wù)治理，又讓公司領(lǐng)導(dǎo)對在財務(wù)治理上是抓是放的權(quán)衡上頭痛不已。3、從公司的具體治理上來說，項目部固然由項目經(jīng)理治理，但也不能把項目經(jīng)理都當(dāng)成

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