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酒店經(jīng)營(yíng)本錢(qián)控制策略探析
【摘要】在當(dāng)前市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈, 外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境惡化的情況下,減少和控制本錢(qián)已成為酒店生存和發(fā)展的必由之路。而良好的本錢(qián)控制也體現(xiàn)了酒店治理者的水平,將終極提升酒店的經(jīng)濟(jì)效益。文章就如何控制酒店經(jīng)營(yíng)本錢(qián)進(jìn)行了探討,分析了酒店經(jīng)營(yíng)本錢(qián)構(gòu)成及其特點(diǎn),并提出了相應(yīng)的本錢(qián)控制策略。【關(guān)鍵詞】酒店;經(jīng)營(yíng)本錢(qián);控制策略
酒店是一個(gè)復(fù)雜的運(yùn)營(yíng)系統(tǒng),要確保酒店運(yùn)作高效有序,需要很高的治理水平。受制于我國(guó)企業(yè)整體治理水平較低的現(xiàn)狀,除國(guó)際品牌及少數(shù)國(guó)內(nèi)品牌酒店治理水平較高外,盡大多數(shù)酒店企業(yè)治理水平依然較低。由于目前外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境的惡化,使得酒店不得不將精力轉(zhuǎn)向加強(qiáng)治理、控制本錢(qián)方面,嚴(yán)格控制經(jīng)營(yíng)本錢(qián)已成為酒店生存和發(fā)展的必由之路。當(dāng)前,酒店企業(yè)本錢(qián)治理中普遍存在著本錢(qián)意識(shí)淡化、本錢(qián)治理弱化、本錢(qián)行為軟化的“三化”現(xiàn)象,嚴(yán)重影響了企業(yè)效益,制約了企業(yè)的發(fā)展。從目前整體本錢(qián)控制水平來(lái)看,通過(guò)控制經(jīng)營(yíng)本錢(qián)來(lái)進(jìn)步效益還有很大的潛能。深進(jìn)細(xì)致地進(jìn)行本錢(qián)構(gòu)成和特點(diǎn)分析,采取科學(xué)公道的本錢(qián)控制策略勢(shì)在必行。
一、酒店經(jīng)營(yíng)本錢(qián)構(gòu)成
從廣義上講,酒店的經(jīng)營(yíng)本錢(qián)包涵了營(yíng)業(yè)本錢(qián)和用度(本文均引用此概念),與一般企業(yè)在核算科目上大體相同,包括一級(jí)科目中的營(yíng)業(yè)本錢(qián)、營(yíng)業(yè)用度、治理用度、財(cái)務(wù)用度四項(xiàng),二級(jí)核算科目視各酒店的具體情況設(shè)置,三級(jí)科目一般按部分設(shè)置。酒店經(jīng)營(yíng)本錢(qián)核算科目設(shè)置如表1所示。
二、酒店經(jīng)營(yíng)本錢(qián)構(gòu)成特點(diǎn)
從總經(jīng)營(yíng)本錢(qián)構(gòu)成比例上看,酒店經(jīng)營(yíng)本錢(qián)本錢(qián)以職員工資、餐飲本錢(qián)、水電能源消耗三項(xiàng)為主要組成部分,占總本錢(qián)的80%左右,是本錢(qián)控制的重點(diǎn)。職員工資約占總本錢(qián)的20%,水電油能源約為30%,餐飲本錢(qián)約為25%～30%。
從各部分的本錢(qián)、毛利率來(lái)看,客房部、餐飲部、娛樂(lè)部各具特色。從表2的分析可知,客房部的主要本錢(qián)為折舊和攤銷費(fèi)約為50%,職員工資及其它為30%左右,部分毛利率最高,約為40%～50%,總本錢(qián)的可壓縮性低;而餐飲部的餐飲制作原料本錢(qián)和職員工資達(dá)其部分本錢(qián)的65%左右,可控余地較大,可通過(guò)加強(qiáng)采購(gòu)、治理和激勵(lì)機(jī)制來(lái)予以降低,其部分毛利率僅為10%～15%;娛樂(lè)部的本錢(qián)構(gòu)成與客房部類似,可縮減性較低,部分毛利率居中,但職員多、雜,治理難度大。
三、酒店經(jīng)營(yíng)本錢(qián)控制策略
(一)確定經(jīng)營(yíng)模式
酒店經(jīng)營(yíng)本錢(qián)控制是一項(xiàng)非常復(fù)雜的治理工作,經(jīng)營(yíng)模式的選擇決定了本錢(qián)控制的難易程度�？头坎康闹卫硐鄬�(duì)較易,且利潤(rùn)率高,采用目前的治理模式即可。餐飲部職員多,原材料種類多,消耗主要靠廚師班控制,治理難度大。但餐飲部所提供膳食服務(wù)質(zhì)量的好壞,會(huì)間接地影響客房部的進(jìn)住率。傳統(tǒng)的餐飲治理模式工作量大且效果不太好,很難有效地進(jìn)行本錢(qián)控制,難于調(diào)動(dòng)員工的積極性。較好的模式是目標(biāo)治理制,將經(jīng)營(yíng)治理權(quán)放至部分,酒店重點(diǎn)控制部分利潤(rùn)總額、部分總收進(jìn)和易耗品破損率,按考核指標(biāo)完成情況予以獎(jiǎng)勵(lì)和處罰。如治理層缺乏餐飲業(yè)經(jīng)驗(yàn),也可考慮部分整體租賃經(jīng)營(yíng)。至于娛樂(lè)部,目前主要采取部分整體租賃經(jīng)營(yíng),這種方式對(duì)酒店來(lái)說(shuō)治理較為簡(jiǎn)便,但大部分利潤(rùn)都流進(jìn)了租賃者手中。鑒于酒店治理的復(fù)雜性以及為了充分發(fā)揮部分治理職員積極性,可考慮目標(biāo)治理制,既可簡(jiǎn)化治理又可進(jìn)步利潤(rùn),此方式已在一些酒店成功實(shí)施�！ �(二)確定經(jīng)營(yíng)本錢(qián)控制重點(diǎn)
本錢(qián)控制是一項(xiàng)系統(tǒng)控制工程,所要控制的點(diǎn)多、面廣,核算工作繁雜,要想面面俱到、滴水不漏難度非常大,實(shí)行分類治理和重點(diǎn)控制是一個(gè)切實(shí)可行的方式,也符合治理控制學(xué)的原理。為了更有效地控制本錢(qián),可根據(jù)各本錢(qián)項(xiàng)目在總經(jīng)營(yíng)本錢(qián)的構(gòu)成比例及其可控制性將本錢(qián)分為A、B、C三類,實(shí)行分類治理。重點(diǎn)控制A類,嚴(yán)格監(jiān)控B類,C類本錢(qián)項(xiàng)目是一些比例不大、可縮減性小、對(duì)總本錢(qián)影響較小的項(xiàng)目,實(shí)行一般性控制即可。從上面的本錢(qián)構(gòu)成分析可知,總經(jīng)營(yíng)本錢(qián)中以職員工資、餐飲原材料消耗、水電油能源消耗三項(xiàng)為主,占全部總本錢(qián)的80%,是本錢(qián)控制的重中之重,將其回類為A類控制點(diǎn)(關(guān)鍵控制點(diǎn)),其控制的好壞直接決定總本錢(qián)控制的成功與否。低值易耗品、酒水、洗滌費(fèi)、維修費(fèi)、培訓(xùn)費(fèi)為B類,屬嚴(yán)格監(jiān)控類,其控制是否有效對(duì)總本錢(qián)和利潤(rùn)率有較大影響。除A類和B類以外的項(xiàng)目回為C類。
(三)確定目標(biāo)本錢(qián)考核指標(biāo)
在確定本錢(qián)控制重點(diǎn)后,目標(biāo)本錢(qián)考核指標(biāo)設(shè)置就是關(guān)鍵,設(shè)置公道與否決定了控制能否有效地實(shí)施�？己酥笜�(biāo)的設(shè)置,應(yīng)該像掛在樹(shù)上的蘋(píng)果,可以看得見(jiàn),站在地面上卻摸不著,但使勁跳起來(lái)或爬上往又可以摘下來(lái),這樣的指標(biāo)就是公道的指標(biāo)。至于具體應(yīng)設(shè)置為多少,應(yīng)視各酒店的具體情況特別是歷史經(jīng)營(yíng)狀況、同條件下同行控制水平而定,原則上既要有挑戰(zhàn)性又要有激勵(lì)性,應(yīng)該遵循“寬于立而嚴(yán)于行”�？己酥笜�(biāo)的確定是一項(xiàng)十分重要、嚴(yán)厲的工作,制訂時(shí)一定要慎重,要在具體研究和充分討論的基礎(chǔ)上確定,指標(biāo)一旦確立,不管效果如何都要嚴(yán)格執(zhí)行,以保證其嚴(yán)厲性,不公道的地方可在下一次制訂時(shí)再予以修訂。制訂考核指標(biāo)時(shí)應(yīng)重點(diǎn)留意部分利潤(rùn)總額、總收進(jìn)額和低值易耗品破損率。
(四)建立本錢(qián)監(jiān)控體系
從組織架構(gòu)上,應(yīng)設(shè)立專門(mén)的本錢(qián)控制機(jī)構(gòu)。這一點(diǎn)已在酒店行業(yè)普遍實(shí)行。財(cái)務(wù)部一般都設(shè)有本錢(qián)主管,但目前的本錢(qián)主管不是真正的本錢(qián)控制者,由于其沒(méi)有真正的治理權(quán)限,實(shí)際上只是行使本錢(qián)核算職能,其主要工作就是核算本錢(qián)和匯報(bào)本錢(qián)狀況,并不實(shí)施監(jiān)控職能。因此,酒店不但要設(shè)立專門(mén)機(jī)構(gòu)和職員,更要賦予相應(yīng)的監(jiān)控權(quán)限,以保證其行使更重要的監(jiān)控職能。
從制度上,應(yīng)建立相應(yīng)的監(jiān)控制度。一是在加強(qiáng)預(yù)算治理的基礎(chǔ)上,嚴(yán)格物資的采購(gòu)和用度的核報(bào),物資的采購(gòu)和用度的開(kāi)支由使用部分申報(bào),財(cái)務(wù)部審核,總經(jīng)理審批,實(shí)行3級(jí)審批;二是健全各種財(cái)務(wù)制度,如《采購(gòu)員制度》《保管員制度》《物資出進(jìn)庫(kù)制度》等;三是建立回收利用、以舊換新制度,杜盡浪費(fèi)。
從部分本錢(qián)控制的角度上,客房部的本錢(qián)可壓縮性較小,對(duì)其進(jìn)行控制收效不會(huì)很大,要進(jìn)步其部分的利潤(rùn)率主要應(yīng)從開(kāi)源的角度考慮,進(jìn)步收進(jìn)是主要手段。餐飲部應(yīng)重點(diǎn)控制原材料的采購(gòu)和消耗,降低直接本錢(qián)。對(duì)于控制采購(gòu)本錢(qián),主要從制度上予以規(guī)范,重視進(jìn)步采購(gòu)職員職業(yè)道德素養(yǎng),拓寬采購(gòu)渠道,重視所購(gòu)物品的質(zhì)量。至于消耗控制,主要實(shí)施者為廚師班,由于膳食制作專業(yè)性較強(qiáng),不太好進(jìn)行監(jiān)控。目前很多酒店廚師班實(shí)行總工資額包干制,不管工作量的大小、廚師班職員多少和餐飲部分收進(jìn)的高低,酒店都給行政總廚一固定工資總額,由其自主聘用職員和進(jìn)行工資分配。這種方式對(duì)于本錢(qián)控制不利,本錢(qián)控制的好壞全由廚師班職員思想素質(zhì)和心情而定,外部幾乎起不到控制作用。較好的控制方式是廚師班收進(jìn)與單位收進(jìn)消耗率、工作量等具體指標(biāo)掛鉤,這樣才能讓他們重視本錢(qián),主動(dòng)采取措施降低本錢(qián)。娛樂(lè)部的本錢(qián)主要是折舊和攤銷,占部分總本錢(qián)的60%左右,但該項(xiàng)目在酒店投進(jìn)運(yùn)營(yíng)后就確定了,不具控制性�？煽刂撇糠种饕锹殕T工資,在保證服務(wù)質(zhì)量的同時(shí)盡可能地減少員工人數(shù)是較可行的做法�？傊�,各部分各具特點(diǎn),應(yīng)視具體情況予以確定控制重點(diǎn)。
從思想方面來(lái)看,應(yīng)加強(qiáng)對(duì)員工本錢(qián)意識(shí)的培養(yǎng)、教育和宣傳,讓本錢(qián)控制意識(shí)深進(jìn)人心,使全員參與本錢(qián)治理,以便控制措施嚴(yán)格執(zhí)行。做好這一工作,首先要從治理層做起,老板和高層治理者要講本錢(qián)、講效益,不但自己要熟悉到本錢(qián)控制的重要性和如何控制本錢(qián),更重要的是要讓全體員工也有這方面的意識(shí),主動(dòng)往控制本錢(qián)。
總而言之,酒店本錢(qián)控制是一項(xiàng)復(fù)雜但又十分重要的治理工作。要做好這一工作,首先是要針對(duì)酒店經(jīng)營(yíng)本錢(qián)的特點(diǎn)進(jìn)行具體分析,建立科學(xué)的本錢(qián)用度監(jiān)控體系,運(yùn)用“三化”(即制度化、目標(biāo)化、經(jīng)�；�)治理模式進(jìn)行監(jiān)控;其次要強(qiáng)化本錢(qián)意識(shí),全員參與本錢(qián)治理;再者就是考核指標(biāo)和控制手段要公道并嚴(yán)于執(zhí)行。只要靈活運(yùn)用以上措施并不斷探索本錢(qián)控制的新方法,酒店經(jīng)營(yíng)本錢(qián)就一定能得到有效的控制。
【參考文獻(xiàn)】
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