論職務(wù)晉升的激勵作用與公正原則

論職務(wù)晉升的激勵作用與公正原則

摘要：本文分析了職務(wù)晉升作為人力資源管理中的激勵措施的積極作用與負面效果，提出了晉升決策的公正原則，指出晉升決策的結(jié)果公正性、程序公正性與交往公正性是發(fā)揮職務(wù)晉升的激勵作用、消除晉升可能帶來的消極影響的重要措施。

關(guān)鍵詞：職務(wù)晉升；職位晉升；程序公正性；交往公正性

一、職務(wù)晉升是企業(yè)一種重要的激勵措施企業(yè)職務(wù)晉升制度有兩大功能，一是選拔優(yōu)秀人才，二是激勵現(xiàn)有員工的工作積極性。企業(yè)從內(nèi)部提拔優(yōu)秀的員工到更高、更重要的崗位上，對員工或?qū)ζ髽I(yè)發(fā)展都有重要意義。

對個人來講，職務(wù)晉升是員工個人職業(yè)生涯發(fā)展的重要途徑。員工獲得了晉升的機會，會認(rèn)為這是企業(yè)對其工作能力與工作業(yè)績的肯定與賞識，是自身價值的提升，是個人職業(yè)生涯成功的標(biāo)志。職務(wù)晉升將帶來員工經(jīng)濟地位與社會地位的提高、進一步晉升的機會以及更多的外部選擇機會等。

對企業(yè)來講，內(nèi)部職務(wù)晉升有以下重要意義：首先，相對于其它激勵措施（如貨幣激勵），晉升可以鼓勵組織成員的長期行為。晉升前企業(yè)需要對被晉升者進行長期的業(yè)績評價，所提供的激勵是一種長期的激勵，進而鼓勵組織成員的行為要符合企業(yè)的長遠利益；而企業(yè)往往根據(jù)員工的短期業(yè)績進行貨幣獎勵。這種激勵就主要是短期的激勵，有可能驅(qū)使組織成員更注重自己的短期利益而忽視企業(yè)的長期利益。第二，企業(yè)從內(nèi)部晉升優(yōu)秀員工，能使與企業(yè)同甘共苦、一起成長的員工受惠于企業(yè)發(fā)展的成果。相對于外部招聘，企業(yè)從內(nèi)部提拔合適的人選更能加強企業(yè)的凝聚力。第三，內(nèi)部晉升的員工已經(jīng)認(rèn)同企業(yè)的價值觀，熟知企業(yè)的運作，比外部招聘的員工有更強的適應(yīng)性與融合性。第四，內(nèi)部晉升不但讓被晉升者得到更多的機會和在更大的范圍施展其才華，也給未晉升者或新來者提供了職業(yè)發(fā)展的期望，使員工將個人職業(yè)發(fā)展與企業(yè)的長期發(fā)展結(jié)合起來，從而增強員工對企業(yè)的歸屬感與忠誠感。

但是，企業(yè)把晉升作為一種激勵措施，也會存在一些問題。首先，職務(wù)晉升的等級是有限的。企業(yè)只能晉升少數(shù)員工，而不能象貨幣激勵那樣，同時獎勵大多數(shù)人。第二，在員工的整個職業(yè)生涯中，即使最優(yōu)秀的人才，其晉升的次數(shù)也不可能很多。而企業(yè)對員工則可經(jīng)常進行貨幣獎勵。第三，由于晉升機會不多，同事之間會因為爭取晉升而產(chǎn)生競爭，從而可能影響團隊合作精神。第四，晉升具有激勵與選拔管理人員兩種功能，這兩種功能會存在沖突。獎勵功能是對員工過去的優(yōu)秀業(yè)績進行獎勵。選擇管理人員是將合適的人放在合適的崗位上。在現(xiàn)有崗位上業(yè)績優(yōu)秀的員工不一定適合、也不一定有興趣做管理工作。典型的例子是優(yōu)秀的科學(xué)家和工程師不一定能當(dāng)出色的經(jīng)理。在現(xiàn)有崗位上有能力和業(yè)績突出的人，不一定能勝任更高層的職務(wù)。但在晉升的激勵下，被晉升者可能會不斷要求晉升，直到最后到達力不從心的職位為止。而他（她）將會在這個力不從心的職位上完成其整個職業(yè)生涯。

對于未能晉升的員工來講，晉升的愿望得不到實現(xiàn)，為了晉升所付出的努力得不到收獲所帶來的負面影響可能是巨大的。特別是當(dāng)員工認(rèn)為與自己條件相當(dāng)?shù)娜说玫搅藭x升，甚至不如自己的人也升遷了，而自己仍在原地踏步時，他們就會認(rèn)為企業(yè)違反了公正、公平的原則，從而產(chǎn)生憤怒的情緒，并重新評價與調(diào)整個人與組織的關(guān)系，包括降低對企業(yè)的心理承諾、增加離職的意向、尋找跳槽機會或者馬上跳槽等。

因此，如何正確運用晉升這一重要的激勵措施，又盡可能減少只有少數(shù)人能晉升所帶來的消極影響，在無法提供更多的晉升機會的情況下，使大多數(shù)很不錯的員工繼續(xù)努力工作，保持敬業(yè)精神，是企業(yè)管理中不容忽視的重要問題。堅持晉升公正性原則是發(fā)揮晉升激勵作用，并消除晉升可能產(chǎn)生的消極作用的重要措施。

二、組織公正性理論的發(fā)展

公正，作為一種社會價值標(biāo)準(zhǔn)，一直是人們努力追求的一種理想。根據(jù)現(xiàn)代漢語詞典的解釋，公平指處理事情合情合理，不偏袒哪一方。公正指公平正直，沒有偏私。在組織公正性( Organizational Justice)的研究文獻中，公正(Justice)與公平(Fairness)是可以互換的同義詞。本文對公正與公平也不做區(qū)分。

最早研究公正性問題的是社會心理學(xué)家。20世紀(jì)60年代中期，企業(yè)管理學(xué)術(shù)界開始研究企業(yè)組織內(nèi)部的公正性問題。組織公正性包括結(jié)果公正性或分配公正性（Distributive Justice）、程序公正性( Procedural Justice )與交往公正性(Interactive Justice)三種類型。結(jié)果公正性指員工對企業(yè)決策結(jié)果的公正程度的評價；程序公正性是員工對產(chǎn)生決策結(jié)果的過程的公正程度的判斷；交往公正性則涉及人際交往的方式的公正程度。

早期的公正性研究主要集中于結(jié)果公正性。結(jié)果公正性與利益或代價的分配有關(guān)。人力資源管理中，員工最關(guān)心的決策結(jié)果包括業(yè)績評估、工資與獎勵分配、職務(wù)（職稱）晉升、進修培訓(xùn)機會等。員工往往會將自己所得利益與所付代價（如工作負荷、承擔(dān)的責(zé)任、承受的壓力與工作的時間等）與他人進行比較，以評估自己是否得到了公正的對待。

20世紀(jì)70年代中期開始，學(xué)術(shù)界開始重視對程序公正性的研究。研究人員發(fā)現(xiàn)，人們不但關(guān)心決策結(jié)果是否公正，而且非常關(guān)心決策過程的公正性。不少研究結(jié)果表明，如果員工認(rèn)為企業(yè)的決策程序是公正的，即使決策結(jié)果對自己不利，員工往往也會接受這些結(jié)果。程序公正性的基本原則包括

（1）管理人員根據(jù)準(zhǔn)確客觀的信息做出管理決策；

（2）管理人員不帶個人偏見，對所有員工一視同仁；

（3）員工有權(quán)對涉及自身的管理決策發(fā)表意見與建議；

（4）管理人員應(yīng)善意聽取員工對決策結(jié)果提出的不同意見，做到有錯必糾；

（5）企業(yè)各項決策應(yīng)符合公認(rèn)的社會道德規(guī)范。程序公正性理論認(rèn)為，人們重視程序公正性，是因為：（1）人們相信公正的決策程序會帶來公正的決策結(jié)果；（2）公正的決策程序體現(xiàn)員工作為團隊中成員的價值；（3）公正的決策程序體現(xiàn)企業(yè)管理人員對員工的情感與智力的尊重與賞識。

1986年，貝斯（Bies）和莫格（Moag）提出了交往公正性的概念。人力資源管理中的交往公正性指員工在與上級的人際交往中所感受的公正待遇的程度。交往公正性究竟是公正性的一個獨立成分，還是包含在程序公正性中的一個子成分，學(xué)術(shù)界至今存在爭議。貝斯（Bies）等人認(rèn)為，程序公正性從制度上保證了管理人員與員工之間的雙向溝通，交往公正性則側(cè)重于這種溝通的恰當(dāng)方式。管理人員真誠、禮貌、平等地與員工交往，能夠提高員工感覺中的交往公正性。交往公正性能體現(xiàn)管理人員對下屬的尊重，有助于贏得員工對管理人員的信任。

學(xué)術(shù)界對組織公正性的組成成分一直有不同觀點。早期的研究者認(rèn)為公正性包括結(jié)果公正性和程序公正性，貝斯（Bies）和莫格（Moag）在1986年提出交往公正性的概念之后，仍有許多學(xué)者認(rèn)為交往公正性是程序公正性的子因素。Cropanzano在2001年的研究中認(rèn)為：“三類公正性其實是同一類公正性”。筆者在2002年的實證研究中，通過對組織公正性的三個組成成分進行確證性因子分析和二階因子分析，結(jié)果都表明，結(jié)果公正性、程序公正性和交往公正性同屬組織公正性的三個二階因子。這說明，組織公正性劃分為程序公正性、結(jié)果公正性和交往公正性是合理的。

同時，三類公正性既有區(qū)別，又顯著相關(guān)，互相影響。但學(xué)術(shù)界對于三類公正性相互影響的方向則仍沒有達成共識，一些理論分析也沒有進行實證檢驗。從客觀的角度看，公正的決策程序更有可能帶來公正的決策結(jié)果。而從主觀的角度看，人們感覺的結(jié)果公正性也會影響人們感覺的程序公正性。程序公正性的公平啟發(fā)理論(Fairness Heuristic Theory)認(rèn)為，人們獲取信息的先后次序?qū)θ藗兏杏X的公正性的形成至關(guān)重要。人們對信息的處理有一個先入為主的特點。如果人們先得到?jīng)Q策程序的信息，后得到?jīng)Q策結(jié)果的信息，則人們感覺的程序公正性對總體公正性的影響將大于結(jié)果公正性，反之亦然。因此，如果人們認(rèn)為決策結(jié)果是公正的，則他們更有可能認(rèn)為決策程序是公正的。如果人們認(rèn)為決策結(jié)果不公正，他們就會認(rèn)真審視決策過程的公正程度，并更傾向于認(rèn)為決策程序不公正。交往公平性涉及決策程序與決策結(jié)果的全過程。決策過程中，管理人員與員工（或上下級之間）是否能有效地進行雙向溝通（程序公正性），取決于管理人員是否尊重員工，對待員工的態(tài)度是否誠實、平等（交往公正性）。即使在決策結(jié)果出來之后，或者決策結(jié)果已難以更改，如果管理人員能耐心地聽取不同的意見并進行合理的解釋，也能提高員工感覺的結(jié)果公平性。因此，三類公正性的相互影響應(yīng)該是雙向的。

國內(nèi)外的研究結(jié)果表明，組織公正性會影響員工的工作態(tài)度與行為。結(jié)果公正性、程序公正性與交往公正性是預(yù)測員工工作滿意感、歸屬感與組織公民行為的重要因素�？坡宸蛩够�等人認(rèn)為，組織公正性會增強員工對管理人員的信任感，進而增加員工的組織公民行為。從以上分析中，我們可以總結(jié)出如圖1所示的三類公正性的關(guān)系。

三、職務(wù)晉升決策中的公正性原則

1. 員工對晉升結(jié)果公正性的判斷

在職務(wù)晉升決策中，結(jié)果公正性指員工對晉升決策結(jié)果的公正感。結(jié)果公正感來自于員工認(rèn)為合適的晉升人選是否最后得到了晉升。員工通過對包括自己在內(nèi)的各位候選人的能力與貢獻進行比較形成心目中的合適人選。如果最終晉升的人選與員工心目中的人選一致，員工會認(rèn)為晉升結(jié)果是公正的，如果不一致，就會產(chǎn)生不公正的感覺。人們的公正感是通過對比形成的，而人們在進行對比時，往往有偏袒自我的傾向，即人們很容易高估了自己的投入（業(yè)績、貢獻、能力）而低估了他人的投入。公平感的不對稱性還表現(xiàn)在，如果結(jié)果對自己不利，人們就很容易產(chǎn)生不公平感。相反，如果出現(xiàn)了對自己有利而不公平的結(jié)果，人們可能會有一些負疚感，但不會努力消除這種不公平，而會尋找種種理由讓這種情況在自己心中合理化，甚至?xí)�采用某種辦法維持這種情況。因此，一方面晉升成功的機會少，晉升的結(jié)果通常只有一個成功者；另一方面因為人們公平感的傾向性，當(dāng)晉升結(jié)果公布時，多數(shù)未能晉升的人可能會產(chǎn)生不公平感和失落感。

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