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未晚廬企業(yè)管理肇論
一個(gè)簡單的問題，我們不能人為地把它復(fù)雜化；一個(gè)復(fù)雜的問題，我們應(yīng)當(dāng)把它簡單化。未晚廬一直認(rèn)為：好的理論應(yīng)當(dāng)是簡單、清晰、重點(diǎn)突出的，企業(yè)理論也不例外。未晚廬希望在本文中，用簡單、清晰、重點(diǎn)突出的風(fēng)格，用盡可能少的字?jǐn)?shù)來談一談企業(yè)的管理，從宏觀到微觀。
說明：
本文主要論述關(guān)鍵的、尚不為人所知或尚未成為廣大企業(yè)管理人員共識、容易被忽略的問題。一些常識性的問題不多贅述。但是未晚廬認(rèn)為本文的論述仍然是全面、具有普遍意義的；
本文中的斜體部分為說明或解釋性文字，如果對正文有深入的認(rèn)同感，可以跳過。不過盡管如此，對一般讀者，未晚廬仍然建議認(rèn)真閱讀，因?yàn)楸疚牡钠⒉婚L。
一、企業(yè)管理中最值得強(qiáng)調(diào)的三個(gè)問題
�。ㄒ唬╆P(guān)鍵不是知道多少,而是知道哪些是最重要的（我們知道很多東西都很重要，但是不知道什么最重要）;
如果你對這句話有很深的認(rèn)同感，并且知道在企業(yè)管理中哪些是重要的、哪些是次要的，那么可以跳過這個(gè)小節(jié)；如果你對這句話有很深的認(rèn)同感，但是并不知道在企業(yè)管理中哪些是重要的、哪些是次要的，那么可以直接閱讀斜體段落以后的內(nèi)容；如果你對這句話沒有很深的認(rèn)同感，請仔細(xì)體會下面的斜體段落部分（在后續(xù)的文中不再作這樣的說明）： 用一個(gè)都能看到的事實(shí)來說明這一點(diǎn)：剛剛畢業(yè)的大學(xué)生，在走進(jìn)的最初幾年，很少有人能做到人情練達(dá)、世事洞明。是他們不懂得人生的道理嗎？不是！從小學(xué)、中學(xué)到大學(xué)，幾乎所有為人處世的道理，他們都應(yīng)該從書本、雜志或師長的教誨中讀到、聽到過，但是他們不知道在成百上千條充滿智慧的人生格言、箴語中，他們應(yīng)當(dāng)遵循哪些。只有當(dāng)他們在生活、工作中吃到了苦頭、嘗到了甜頭，他們才懂得哪些是重要的，哪些是應(yīng)當(dāng)時(shí)刻牢記的。
做事和做人都是一樣，我們應(yīng)當(dāng)有重點(diǎn)、分層次地來考慮問題。要達(dá)到目標(biāo)X，我首先要做到A、B、C，然后要做到D、E、F。如果要做到A，我們必須做到a1，a2，a3……。如果不分層次、沒有重點(diǎn)地說：要達(dá)到目標(biāo)X，我們必須做到A、B、C、D、E、F、a1，a2，a3……，那么很可能在實(shí)際做事的時(shí)候在D、E、F上花了比A、B、C更多的資源；尤其如果A、B、C中的某一個(gè)和D、E、F中的某一個(gè)發(fā)生了沖突，怎么處理這樣的沖突呢？你不知道哪一個(gè)更重要……。企業(yè)管理中幾乎所有的問題都是這樣產(chǎn)生的，各種各樣的問題，千頭萬緒理不清。要理清這些頭緒，就必須弄清楚在企業(yè)管理的各方面因素中哪些最重要、哪些次要一些，它們之間是怎么樣的層次關(guān)系……。
你需要進(jìn)行知識的補(bǔ)充，或者找一些書來看，或者請一個(gè)管理咨詢顧問、或者參加大學(xué)、專業(yè)管理咨詢公司開辦的培訓(xùn)。
讀書首先要選書：
一本從目錄中看不出文章的線索、論述問題的層次、重點(diǎn)，不能從章節(jié)標(biāo)題中大致看出章節(jié)內(nèi)容的書，是毫無用處的。我最近剛剛花了兩分鐘翻過的一本書----《第五次修煉》就是這樣的一個(gè)典型的反面教材，你要的是一棵樹，可它給你一堆葉子；
一本讀了之后沒有讓你明白什么，只讓你覺得自己無知、愚蠢、跟不上時(shí)代的書是毫無用處的，在企業(yè)管理中，任何高深的道理，都可以用簡單、通俗的語言講出來讓每一個(gè)人明白（一些專業(yè)技術(shù)性較強(qiáng)的書籍例外）；
一本聲稱能解決所有人的所有問題的書是毫無用處的，任何事情都要根據(jù)實(shí)際情況具體分析，所謂的“萬應(yīng)靈丹”只存在于神話中。
選擇管理咨詢顧問的標(biāo)準(zhǔn)也大致相同：
一個(gè)能把你侃明白，侃得恍然大悟、茅塞頓開的管理咨詢顧問，要遠(yuǎn)比一個(gè)只會把你侃暈的管理咨詢顧問強(qiáng)得多；
一個(gè)告訴你必須在進(jìn)行相當(dāng)程度的研究之后，才能提出自己的建議的管理咨詢顧問，要遠(yuǎn)比一個(gè)未經(jīng)任何實(shí)際調(diào)查就提出一套可以解決所有問題的完美方案的管理咨詢顧問強(qiáng)得多；
盡管任何高深的管理理論都可以簡單地說出來讓每一個(gè)人都明白，但并不意味著每一個(gè)聽懂了的人都能深入地掌握，管理是需要深厚的積累、長期的學(xué)習(xí)，同時(shí)理論性、創(chuàng)造性都非常強(qiáng)的一門科學(xué)，所以建議聘請專業(yè)素養(yǎng)精深、富有創(chuàng)造性的管理咨詢顧問。
（二）企業(yè)與顧客－－牛與牽牛人;
企業(yè)與顧客的關(guān)系就象牛與牽牛人的關(guān)系一樣，誰是牛、誰是牽牛人很難說，但有一點(diǎn)是毫無疑問的：牛和牽牛人要走在同一個(gè)方向上。企業(yè)和顧客要向同一個(gè)方向走。
生產(chǎn)高創(chuàng)新性產(chǎn)品的企業(yè)，才有可能成為牽牛人牽著顧客走，就象英特爾的格魯夫一樣；如果產(chǎn)品的創(chuàng)新性不是特別強(qiáng)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)老老實(shí)實(shí)地跟著顧客走。
（三）犯錯(cuò)是可以的,但不能是致命的;
翻一翻諸如《蘭德診斷》這樣的書，我們發(fā)現(xiàn)世界上那些稍長一點(diǎn)的著名大企業(yè)如IBM、福特汽車、吉列剃刀等，都犯過重大的錯(cuò)誤。
錯(cuò)誤是難以避免的，所以不要對犯錯(cuò)誤過于害怕，因?yàn)閷﹀e(cuò)誤的過分恐懼會使我們失去嘗試新的管理模式、新的生產(chǎn)技術(shù)的勇氣，使我們失去創(chuàng)新的動力。但是，決不能犯致命的錯(cuò)誤，
哪些行為將導(dǎo)致致命的錯(cuò)誤呢？
一而再、再而三地冒險(xiǎn)；
中國有句俗話：“走多了夜路，一定會碰到鬼”，如果每一次都拿全部財(cái)產(chǎn)去賭，總有一天會輸?shù)镁狻?br/>
無視和顧客的反應(yīng)；
組織結(jié)構(gòu)混亂；
組織結(jié)構(gòu)的混亂帶來的問題是舉不勝舉的。因?yàn)榻M織結(jié)構(gòu)的不合理，企業(yè)的主管被大量的、毫無規(guī)律地出現(xiàn)的各種突發(fā)事件弄得手忙腳亂；重要的問題和重要的信息被遺忘或忽視；管理費(fèi)用居高不下……等到大廈將傾時(shí)，一切已為時(shí)太晚；
問題
a.財(cái)務(wù)信息混亂 ：帳目對不上，但誰都不知道是怎么產(chǎn)生的；到底是賺錢還是賠錢，賺多少、賠多少誰都搞不清……;
b.資產(chǎn)結(jié)構(gòu)不合理：香港百富勤就是因?yàn)榈狡跓o法償還而導(dǎo)致破產(chǎn)的一個(gè)典型案例。
要避免犯致命的錯(cuò)誤，企業(yè)必須具備一些基本的條件（關(guān)于這些基本條件的創(chuàng)造，將在后續(xù)的專門章節(jié)中論述）：
穩(wěn)健而富于創(chuàng)新
關(guān)注市場、關(guān)注顧客
簡單、強(qiáng)健、高效率的組織結(jié)構(gòu)
準(zhǔn)確、及時(shí)的信息傳遞
良好的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)
豐富的資源、高效率的人力使用（人力資源的重要性每個(gè)人都知道，每個(gè)人都知道的東西未晚廬將不再多說；但在后文中，未晚廬將簡略地談一談在人力資源管理方面為人忽視的東西）。
二、價(jià)格－質(zhì)量－服務(wù)PQS三維分析方法
企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的確定必須以產(chǎn)品的市場定位、顧客群特征等要素分析為前提，價(jià)格-質(zhì)量-服務(wù)PQS（Price-Quantity-Serve）三維分析方法，是未晚廬提出的一種最簡便、最容易掌握、最靈活的分析模式、分析方法。
任何一種產(chǎn)品，對購買它的顧客而言，所關(guān)心都是三個(gè)要素：價(jià)格、質(zhì)量、服務(wù)。按照購買產(chǎn)品的顧客對價(jià)格、質(zhì)量、服務(wù)這三種要素敏感與否的組合，我們可以將產(chǎn)品和顧客都分為8種類型：（分別簡寫為：MMM、MMN、MNM、MNN、NMM、NMN、NNM、NNN）。
PQS三維分類的方法是極其簡便的，用這種方法將產(chǎn)品和顧客的動態(tài)關(guān)系揭示出來。顧客對你的產(chǎn)品“價(jià)格-質(zhì)量-服務(wù)”的哪一方面敏感，你就應(yīng)當(dāng)在哪一方面下工夫、加以改進(jìn)。比如你的顧客群是農(nóng)民，而農(nóng)民對價(jià)格都很敏感，那么你就應(yīng)當(dāng)努力降低價(jià)格；如果你的顧客群是收入較高的群體，那么價(jià)格可能就不那么重要，而質(zhì)量和服務(wù)就很關(guān)鍵了……。
PQS三維分析法的思想可以適用于幾乎所有的企業(yè)（在必要的時(shí)候可根據(jù)具體情況稍作變化）。
運(yùn)用PQS三維分類法進(jìn)行分析和決策的時(shí)候，有一些要點(diǎn)非常重要，下面簡略地談一談：
（一）比較概念－－與對手比較、與自己比較
無論價(jià)格、質(zhì)量、服務(wù)中的哪一個(gè)方面，都只是相對的一個(gè)比較性質(zhì)的概念。重要的是你和競爭對手比較起來怎么 樣，這和體育競賽有些類似。
與自己比較則是一種內(nèi)部的控制，用于內(nèi)部的，只有這樣自己才能不斷進(jìn)步，同時(shí)給自己留有更大余地。
（二）不同產(chǎn)品質(zhì)量的不同內(nèi)容（耐用消費(fèi)品、易耗消費(fèi)品、時(shí)尚用品、炫耀性奢侈品）；
價(jià)格的衡量非常簡單，都是用貨幣來表示。
質(zhì)量則不一樣，不同產(chǎn)品的質(zhì)量的內(nèi)容是不同的。每一種具體的產(chǎn)品其質(zhì)量用哪些指標(biāo)來衡量必須具體分析，并明確下來。比如，從大類上分：耐用消費(fèi)品的質(zhì)量中使用壽命、花色種類可能非常重要；易耗消費(fèi)品則可能強(qiáng)調(diào)外觀、材質(zhì)；時(shí)尚用品的質(zhì)量以時(shí)尚、前衛(wèi)為中心；炫耀性奢侈品則要求與眾不同…….總之，不同產(chǎn)品的質(zhì)量包含不同的內(nèi)容。
（三）關(guān)注“彈性”與“以利潤為核心”；
談到價(jià)格就必須引入學(xué)中的一個(gè)重要概念－－彈性（你不一定要記住這個(gè)詞，但是你必須看懂下面的三段話）。
用一個(gè)例子來說明：一件商品賣2元一件，有10個(gè)人買；降到1元一件，有19個(gè)人買。買的人多了，但銷售額下降，這種情況下商品單價(jià)從2元降到1元顯然是不合算的。這種情況下稱為“銷售額的價(jià)格彈性低”，如果是討論利潤，銷售額上升，總利潤反而下降，則說明“利潤的價(jià)格彈性低”。 彈性高低的概念并不僅僅適用于價(jià)格，質(zhì)量、服務(wù)也一樣。比如在商品售價(jià)不變的情況下，質(zhì)量提高了，銷售額擴(kuò)大了，但由于為提高質(zhì)量，也上升了，兩相抵消，利潤反而下降，說明“利潤的質(zhì)量彈性低”。說明在這種情況下，單純地強(qiáng)調(diào)提高產(chǎn)品質(zhì)量不一定是有利的。
強(qiáng)調(diào)“彈性”這個(gè)概念是為了使我們更全面地看問題，看到各種要素之間的相互關(guān)聯(lián)。同時(shí)要闡明這樣一點(diǎn)中心思想（每個(gè)人都知道，但奇怪的是它會常常被忘記）：任何一個(gè)企業(yè)，都必須以利潤（包括短期利潤和長期利潤）為目標(biāo)核心。 �。ㄋ模⿵念櫩偷慕嵌瘸霭l(fā)來看如何提供售前、售后服務(wù)
服務(wù)問題，必須從顧客的角度來看（實(shí)際上價(jià)格、質(zhì)量也是一樣，但在服務(wù)中對這一認(rèn)識的盲點(diǎn)更加突出），顧客需要什么、顧客會有什么樣的反應(yīng)、顧客將對什么樣的改進(jìn)持肯定和歡迎的態(tài)度……?
改進(jìn)服務(wù)，要建立在、服務(wù)反饋等方面的基礎(chǔ)上。
三、不同企業(yè)類別的不同管理策略
重復(fù)一下前面說過的：PQS三維分類的方法是極其簡便的，用這種方法將產(chǎn)品和顧客的動態(tài)關(guān)系揭示出來。顧客對你的產(chǎn)品“價(jià)格-質(zhì)量-服務(wù)”的哪一方面敏感，你就應(yīng)當(dāng)在哪一方面下工夫、加以改進(jìn)。比如你的顧客群是農(nóng)民，而農(nóng)民對價(jià)格都很敏感，那么你就應(yīng)當(dāng)努力降低價(jià)格；如果你的顧客群是收入較高的群體，那么價(jià)格可能就不那么重要，而質(zhì)量和服務(wù)就很關(guān)鍵了……。這就是我們的企業(yè)管理策略的中心思想。 企業(yè)的管理的側(cè)重點(diǎn)和產(chǎn)品特性有緊密關(guān)聯(lián)，以下的闡述以單一性產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)為例，但其分析方法可應(yīng)用于任何多元化企業(yè)。
應(yīng)當(dāng)注意：
敏感與不敏感并不是絕對的，而是相對的，要結(jié)合市場情況進(jìn)行分析。比如價(jià)格的不敏感可能是相對于質(zhì)量、服務(wù)而言不那么敏感；也可能是相對于橫向競爭而言，降低價(jià)格并不一定能有更好的收益。
在某些情況下，質(zhì)量和服務(wù)有一種互相替代的關(guān)系。一個(gè)比較極端的例子就是盜版光盤，當(dāng)光盤販子承諾如果光盤有問題可以調(diào)換時(shí)，他不再需要當(dāng)場對光盤提供質(zhì)量。
類別特征企業(yè)策略重點(diǎn)典型產(chǎn)品舉例
MMM對價(jià)格敏感、對質(zhì)量
敏感、對服務(wù)敏感降低價(jià)格（降低管理、
生產(chǎn)、銷售成本）個(gè)人電腦
MMN對價(jià)格敏感、對質(zhì)量
敏感、對服務(wù)不敏感降低價(jià)格、提高質(zhì)量大眾化美容用品
MNM對價(jià)格敏感、對質(zhì)量
不敏感、對服務(wù)敏感降低價(jià)格、提供良好服務(wù)盜版光盤
MNN對價(jià)格敏感、對質(zhì)量
不敏感、對服務(wù)不敏感降低價(jià)格（低檔一次性木筷）
NMM對價(jià)格不敏感、對質(zhì)量
敏感、對服務(wù)敏感提供高質(zhì)量，優(yōu)良的服務(wù)羅爾斯-羅伊斯汽車
NMN對價(jià)格不敏感、對質(zhì)量
敏感、對服務(wù)不敏感提高質(zhì)量高檔美容用品、品
NNM對價(jià)格不敏感、對質(zhì)量
不敏感、對服務(wù)敏感改善服務(wù)服務(wù)性商品，即產(chǎn)品的質(zhì)量
以服務(wù)來衡量）
NNN對價(jià)格不敏感、對質(zhì)量
不敏感、對服務(wù)不敏感增加產(chǎn)量饑荒中的食品、沙漠中的水
每一個(gè)企業(yè)都可以進(jìn)行PQS
分析來確定自己屬于哪一種類型，并根據(jù)自己的類別在管理中采取相應(yīng)的不同側(cè)重。但是上面的表格是非常簡略和不完善的（不過未晚廬認(rèn)為分析的思想在這個(gè)表格中已完全體現(xiàn)出來），所以下面要作一個(gè)一般性的分析。
一般性分析：
表面上看起來，下面的一般性分析雖然只有5條，條理也似乎并不夠清晰，仍然顯得過于簡略，但未晚廬相信重要的思想在這5條中都已經(jīng)完全表達(dá)（同時(shí)由于個(gè)人時(shí)間有限，希望能夠避免在一些形式性問題上浪費(fèi)時(shí)間）。
一般說來，如果價(jià)格-質(zhì)量-服務(wù)三者中有一個(gè)、或兩個(gè)要素沒有太大區(qū)別，那么余下的那兩個(gè)、或一個(gè)要素就非常重要。比如電腦，國產(chǎn)電腦和進(jìn)口品牌質(zhì)量區(qū)別并不大，這時(shí)候價(jià)格、服務(wù)就非常重要；
應(yīng)當(dāng)注意到當(dāng)價(jià)格-質(zhì)量-服務(wù)三要素發(fā)生變化時(shí)，產(chǎn)品所面對的顧客群可能會發(fā)生變化，此時(shí)PQS的敏感變化方式也會發(fā)生變化；比如高檔個(gè)人電腦在更新的產(chǎn)品推出后急劇降價(jià)，使得其主要顧客群變?yōu)閺V大中、下級收入者，而這一部分顧客對價(jià)格比較敏感，這又進(jìn)一步導(dǎo)致了價(jià)格的下降；
一般低檔、大眾化商品、生產(chǎn)資料商品對價(jià)格非常敏感，降低價(jià)格就顯得極為重要。從顧客群的角度來看，面向市場、城市下級工薪階層的產(chǎn)品價(jià)格因素極其重要。對這種企業(yè)（生產(chǎn)一般低檔、大眾化商品、生產(chǎn)資料商品，面向農(nóng)村市場、城市下級工薪階層的產(chǎn)品），最高的管理策略，記住王永慶的一句話就夠了：“我從來沒有見過質(zhì)量好、價(jià)格低還賣不出去的產(chǎn)品”。
希望集團(tuán)的劉永行是這方面的典范；
面向中上等收入顧客的消費(fèi)品，一般說來質(zhì)量（包括商品功能、款式等）、服務(wù)更重要，而價(jià)格有的時(shí)候并不見得是最重要的。當(dāng)然如果商品處在從高收入顧客向中、低收入顧客的市場擴(kuò)展時(shí)期，或者企業(yè)有這種意圖，那么價(jià)格會顯得非常重要。如果顧客群沒有變化，仍然是中上等收入顧客，那么單純降低價(jià)格的效果是值得懷疑的。
家電類產(chǎn)品是這一大類產(chǎn)品的典范代表，長虹彩電兩次降價(jià)的不同反應(yīng)是一個(gè)典型的范例，而以海爾為龍頭的冰箱類產(chǎn)品并未出現(xiàn)價(jià)格競爭則是一個(gè)極佳的對比范例（在進(jìn)行這種對比中，應(yīng)注意到盡管冰箱的價(jià)格要低于彩電，但顧客群體的變化卻并不單純由價(jià)格決定），未晚廬建議有興趣的讀者對這兩個(gè)范例按照PQS三維分析方法結(jié)合顧客群變化進(jìn)行動態(tài)分析來作出自己的解釋；
非常高檔的商品，質(zhì)量往往是首要的，如果存在售后服務(wù)，售后的服務(wù)要求也會相當(dāng)高，而對于價(jià)格往往毫不在乎。炫耀性奢侈用品如最高檔的汽車、珠寶、酒店等就是典型的范例，緊急用品也具有和最高檔的商品同樣的特征，如急救藥品就是如此。
四、優(yōu)秀企業(yè)基本條件的創(chuàng)造
前面提到，要避免犯致命的錯(cuò)誤，企業(yè)必須具備6個(gè)基本條件。這6個(gè)條件是任何一個(gè)優(yōu)秀企業(yè)（衡量一個(gè)企業(yè)是否優(yōu)秀，不能僅僅看短期的盈利和成長，必須要看長期的表現(xiàn)）都不能缺少的。為便論述，略作改動，重新列舉如下：
穩(wěn)健而富于創(chuàng)新棗多元化的分散創(chuàng)新
簡單、強(qiáng)健、高效率的組織結(jié)構(gòu)棗與企業(yè)規(guī)模相適應(yīng)
準(zhǔn)確、及時(shí)的信息傳遞棗企業(yè)信息通路和決策
關(guān)注市場、關(guān)注顧客
良好的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)
豐富的資源、高效率的人力使用
說明：1）當(dāng)我們談必須具備什么條件時(shí)，我們可以一條一條地列舉。但是當(dāng)我們要?jiǎng)?chuàng)造這些條件時(shí)，我們必須把它們看成一個(gè)整體，而不是分別去一個(gè)一個(gè)地創(chuàng)造。所以，盡管在下文中，仍然要一條 一條地論述，相互的內(nèi)容卻有相當(dāng)大的關(guān)聯(lián)，應(yīng)當(dāng)聯(lián)系起來閱讀。
2）關(guān)于、顧客，資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，資源問題，未晚廬在此將不作論述，或僅作簡略論述，因?yàn)楹芏喽际浅ＷR。
�。ㄒ唬┓�(wěn)健而富于創(chuàng)新－－多元化的分散創(chuàng)新
一般人也許認(rèn)為穩(wěn)健和富于創(chuàng)新會有矛盾，這種錯(cuò)誤認(rèn)識必須得到糾正。本文建議的“穩(wěn)健”和“創(chuàng)新”是在不同的層次上－－全局的穩(wěn)健 + 局部的積極創(chuàng)新。
都知道炒股票“雞蛋不能放在同一個(gè)籃子里”，搞企業(yè)也一樣，必須要“多元化”�！岸嘣狈謨煞N：縱向多元化、橫向多元化。
縱向多元化：同一類產(chǎn)品，花色、品種、型號多元化；
橫向多元化：多類產(chǎn)品，多個(gè)領(lǐng)域；
以前大家一提“多元化”，想到的大都是“橫向多元化”，這是一種認(rèn)識上的誤區(qū)。而且如果組織結(jié)構(gòu)不合理，橫向多元化帶來的問題往往會比縱向一體化的問題要多得多。無論是縱向多元化，還是橫向多元化，只要組織結(jié)構(gòu)、結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)得好，對于企業(yè)都非常重要，并且從適應(yīng)市場、避免風(fēng)險(xiǎn)的角度來說也是是必須的。
全局的穩(wěn)健+局部的積極創(chuàng)新的基本條件有兩個(gè)，一個(gè)是多元化（穩(wěn)�。�，一個(gè)是分權(quán)、放權(quán)（創(chuàng)新）。在分權(quán)、放權(quán)上認(rèn)識誤區(qū)也普遍存在，比如覺得一分權(quán)，就沒有控制，沒有集團(tuán)優(yōu)勢，這些認(rèn)識都有一定的片面性。
對于多元化和分權(quán)問題，下面用美國HP公司作為典型范例來說明，請看摘錄：
HP的獨(dú)特：（1）總裁普拉特說：要管理這家公司，最重要的是控制它的文化（2）惠普以一間小工作坊起家，而其創(chuàng)辦人和繼承人則將它發(fā)展為一系列的小工場，即是自主權(quán)甚高的部門，這些部門之間只以強(qiáng)烈的共同價(jià)值觀和明確的利潤目標(biāo)聯(lián)系起來。休利特和帕卡德（HP創(chuàng)辦人）老是喜歡將員工人數(shù)超過1500人的部門分拆出來。惠普現(xiàn)在已不再嚴(yán)格遵守這條規(guī)則，但各部門仍需對自己的決策和利潤負(fù)全責(zé)。（3）其他公司都在說權(quán)力下放，但惠普是真正做到這一點(diǎn)。（4）休利特和帕卡德所經(jīng)營 的公司奉行“無據(jù)無束”的原則，今天惠普的的人員仍沒有辦事處，所有的是不設(shè)門的不高的隔板�；萜账胁块T的職員都不會因穿著短袖襯衫而感到不自在，不少惠普員工不但在工作上往來，下了班也常常一起分享戶外活動，這形成了惠普這個(gè)具有強(qiáng)大凝聚力的組織。
不斷推陳出新的惠普，就是一個(gè)善用破壞再建設(shè)的企業(yè)。創(chuàng)業(yè)以來，惠普就接連投入新產(chǎn)品，包括、激光打印機(jī)、工作站等，而且新產(chǎn)品還常常推翻惠普本身已有產(chǎn)品建立的標(biāo)準(zhǔn)。新產(chǎn)品部門完全獨(dú)立于舊有組織，并有實(shí)施創(chuàng)意的人事制度。
�。ǘ┖唵巍�(qiáng)健、高效率的組織結(jié)構(gòu)棗與企業(yè)規(guī)模相適應(yīng)
組織結(jié)構(gòu)的重要性勿須強(qiáng)調(diào)每個(gè)人也都知道，企業(yè)的幾乎所有問題都可以在組織結(jié)構(gòu)上找到根源，并且也幾乎都可以從組織結(jié)構(gòu)的層面上得到全部或部分的解決。
一個(gè)好的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)具備以下條件：
層次清晰，每一個(gè)層次的權(quán)利和責(zé)任都非常明確；
層次不能太多，一般從最高級主管到最底層員工不應(yīng)超過4級；
能獨(dú)立決策、核算的部門盡量獨(dú)立決策、核算；
所有的內(nèi)外部信息能及時(shí)、準(zhǔn)確地傳達(dá)給需要知道這些信息的人。
對于一個(gè)相對成熟的企業(yè)，組織結(jié)構(gòu)問題可能不會太突出，但是在這些企業(yè)中，組織結(jié)構(gòu)重組所可能釋放出來的潛力也非常之大。重組的標(biāo)準(zhǔn)可以參照上面的4個(gè)原則，但是具體實(shí)施起來，任何企業(yè)、任何時(shí)候都需要非常精細(xì)的深.
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