供應鏈管理畢業(yè)論文

　　供應鏈管理中戰(zhàn)略合作伙伴選擇問題研究

　　摘要

　　隨著經(jīng)濟全球化和知識經(jīng)濟時代的到來，無國界化企業(yè)經(jīng)營的趨勢越來越明顯，整個市場競爭呈現(xiàn)明顯的國際化和一體化。競爭也不再是企業(yè)與企業(yè)之間的競爭，而是供應鏈與供應鏈之問的競爭，為了使企業(yè)在市場競爭中立于不敗之地，必須對供應鏈戰(zhàn)略合作伙伴進行科學的評價與選擇，從而保證整條供應鏈的效率和穩(wěn)定性，使企業(yè)在激烈的競爭中保持自己的競爭優(yōu)勢。

　　為了提高市場競爭力，保持不敗之地，企業(yè)積極尋求新的管理模式，供應鏈管理下戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系應運而生。處于競爭日益激烈的商業(yè)環(huán)境，為降低生產(chǎn)成本，降低庫存，改善產(chǎn)品的質(zhì)量，戰(zhàn)略合作伙伴的選擇尤為重要。本文通過對對供應鏈管理中戰(zhàn)略合作伙伴選擇中潛在的問題分析，提出戰(zhàn)略合作伙伴選擇相應的對策及方法，進而更好的選擇供應鏈戰(zhàn)略合作伙伴。

　　關(guān)鍵詞：供應鏈，供應鏈管理，供應鏈戰(zhàn)略合作伙伴選擇，供應商，競爭

　　Abstract

　　With the coming of economic globalization and the era of knowledge economy，enterprise operation without national boundaries is becoming more and more apparent. The whole market competition also presents obvious internationalization and integration.It's among the supply trains where the competition lies，not just among the enterprise.In order to keep in the invincible position in the competition, the enterprise must select and evaluate the strategic partners scientifically, consequently keeping the supply chain stable and efficient, also holding the advantage of the enterprise in the fierce competition.

　　In order to improve the market competitive power, keep the invincible position, the enterprises to actively seek new management mode, supply chain management strategy partner relations arises at the historic moment. In the increasingly competitive business environment, to reduce the production cost, reduce inventory, improve the quality of the products, strategic partner selection is particularly important. This article through over-indulgence in supply chain management strategic partners in the choice of a potential problem analysis, proposed the strategic cooperation partners choose corresponding countermeasures and methods, and then better choice supply chain strategic cooperation partners.

　　Key words：Supply Chain;Supply chain management;Supply chain strategy partner selection;Supplier;Competition

　　1 緒論

　　1.1 本文的選題背景

　　20世紀90年代以來，由于科學技術(shù)的不斷進步和經(jīng)濟的不斷發(fā)展、全球化信息網(wǎng)絡和全球化市場的形成，圍繞新產(chǎn)品的市場競爭日趨激烈。技術(shù)進步和需求多樣化使得產(chǎn)品周期不斷縮短，企業(yè)面臨著開發(fā)新產(chǎn)品、縮短交貨期、提高產(chǎn)品質(zhì)量、降低生產(chǎn)成本和改進客戶服務的壓力。這些壓力歸根到底是要求企業(yè)對市場做出快速反應，源源不斷地開發(fā)出消費者需要的“個性化產(chǎn)品”去占領市場以贏得競爭。

　　21世紀全球競爭主要有以下幾個特點：(1) 信息技術(shù)飛速發(fā)展和信息資源利用要求的提高;(2) 產(chǎn)品研發(fā)提升到企業(yè)競爭的重要地位;(3) 全球化市場的建立和無國界競爭的加劇;(4) 用戶個性化、多樣化需求的出現(xiàn);(5)全球化技術(shù)支持和售后服務。而企業(yè)也面臨著挑戰(zhàn)：(1) 縮短產(chǎn)品研發(fā)周期;(2) 降低庫存水平;(3) 縮短交貨期;(4) 全球性技術(shù)支持和售后服務;(5) 可持續(xù)發(fā)展的要求;(6) 用戶的要求越來越苛刻。在這科技迅速發(fā)展、世界競爭日趨激烈、客戶需求不斷變化、企業(yè)面臨的壓力日益增加的形勢下，傳統(tǒng)的“縱向一體化”的模式暴露出了許多缺陷，它增加了企業(yè)的投資負擔，迫使企業(yè)從事自己并不擅長的業(yè)務，導致了在每個業(yè)務領域都直接面臨著眾多的競爭對手，增加了企業(yè)的風險。

　　在這種情況下，一種全新的管理模式“橫向一體化”的管理模式應運而生，它使企業(yè)集中自己的核心優(yōu)勢，就是利用企業(yè)外部資源迅速響應市場需要，只抓企業(yè)發(fā)展中最核心的東西：產(chǎn)品方向和市場。至于生產(chǎn)，只抓關(guān)鍵零部件的制造，甚至全部委托其它企業(yè)加工。例如，福特汽車公司的Festival車就是由美國人設計，在日本馬自達工廠生產(chǎn)發(fā)動機，由韓國的制造廠生產(chǎn)其他零件和裝配，最后在美國市場上銷售。制造商把零部件生產(chǎn)和整車裝配都放在了企業(yè)的外部，這樣做的目的是利用了其他企業(yè)的資源促使產(chǎn)品快速上馬，避免自己投資帶來的基建周期長等問題。贏得了產(chǎn)品在低成本、高質(zhì)量、早上市等諸方面的競爭優(yōu)勢。如何選擇與自己企業(yè)最合適的戰(zhàn)略合作伙伴也說成了一個新的、炙手可熱的研究課題。

　　1.2 本文研究的重大意義

　　供應鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系形成于供應鏈中為了特定的目標和利益的企業(yè)之問。形成的原因通常是為了降低供應鏈的總成本、降低庫存水平、增強信息共享、改善相互之問的交流、保持戰(zhàn)略合作伙伴相互之間操作的一貫性、產(chǎn)生更大的競爭優(yōu)勢，以實現(xiàn)供應鏈節(jié)點企業(yè)的財務狀況、質(zhì)量、產(chǎn)量、交貨期、用戶滿意度和業(yè)績的改善和提高。顯然，選擇了合適的戰(zhàn)略合作伙伴必然將使核心企業(yè)在很多方面產(chǎn)生一系列在傳統(tǒng)的“縱向一體化”管理模式申所無法比擬的巨大優(yōu)勢，從而提高了整個供應鏈的競爭能力。然而，如果選擇了不合適的供應鏈戰(zhàn)略合作伙伴，所帶來的破壞性也是十分巨大的。因此，對供應鏈戰(zhàn)略合作伙伴的選擇問題進行深入的研究和探討是具有重要的理論意義和現(xiàn)實意義的。

　　1.3 本文研究的主要內(nèi)容及結(jié)構(gòu)

　　本文以現(xiàn)代供應鏈管理理論為基礎，使我們更清晰的了解供應鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系選擇的重要性，選擇合適的戰(zhàn)略合作伙伴能夠提高整個供應鏈的競爭能力。通過分析來看供應鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系建立的益處與風險，進一步了解供應鏈管理中戰(zhàn)略合作伙伴選擇問題的現(xiàn)狀，進而更好的進行供應鏈戰(zhàn)略合作伙伴的選擇，挑選出最合適的供應鏈戰(zhàn)略合作伙伴。

　　從結(jié)構(gòu)上看本文分成五章。

　　第一章：緒論。介紹選題的背景和意義以及本文的主要工作。

　　第二章：簡單介紹供應鏈管理的相關(guān)的理論知識。

　　第三章：供應鏈戰(zhàn)略合作伙伴選擇問題的意義及必要性。

　　第三章：研究分析供應鏈管理中戰(zhàn)略合作伙伴選擇問題中的潛在風險。

　　第四章：供應鏈戰(zhàn)略合作伙伴選擇問題方法及策略

　　第五章：供應鏈管理中戰(zhàn)略合作伙伴選擇問題的實例分析。

　　2 供應鏈管理戰(zhàn)略合作伙伴選擇基本理論

　　2.1 供應鏈

　　2.1.1供應鏈的概念

　　供應鏈目前尚沒形成一個統(tǒng)一定義，許多學者從不同的角度出發(fā)給出了許多不同的定義。

　　早期的觀點認為供應鏈是制造企業(yè)中的一個內(nèi)部過程。它是指從企業(yè)外部采購的原材料和零部件通過生產(chǎn)轉(zhuǎn)換和銷售等活動，再傳遞到零售商和客戶的一個過程，傳統(tǒng)的供應概念僅局限于企業(yè)的內(nèi)部操作層面上，注重企業(yè)的自身資源利用。

　　后來供應鏈的概念注重了與其它企業(yè)之間的聯(lián)系。注意了供應鏈的外部環(huán)境，認為它應是一個“通過鏈中不同企業(yè)的制造、組裝、分銷、零售等過程將原材料轉(zhuǎn)換成產(chǎn)品，再到最終客戶的轉(zhuǎn)換過程”，這是更大范圍、更為系統(tǒng)的概念。例如，Evens認為：“供應鏈管理就是通過前饋的信息流和反饋的物料流及信息流，將供應商、制造商、分銷商、零售商，直到最終客戶連成一個整體的模式”。森尼爾和彼得認為：“供應鏈包括滿足顧客需求所直接或聞接涉及到的所有環(huán)節(jié)。供應鏈不僅包括制造商和供應商，而且還包括運輸商，倉庫，零售商和顧客”。這些定義都注意了供應鏈的完整性，考慮了供應鏈中所有成員操作的一致性。

　　目前國內(nèi)普遍接受的供應鏈定義是由馬士華教授在2000年提出的，他認為：供應鏈是圍繞核心企業(yè)，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡把產(chǎn)品送到消費者手中的將供應商、制造商、分銷商、零售商，直到最終用戶連成一個整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模式。

　　2.1.2 供應鏈的特征

　　從供應鏈的結(jié)構(gòu)模型可以看出，供應鏈是一個不斷發(fā)展的動態(tài)網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)系統(tǒng)，由圍繞核心企業(yè)的供應商、供應商的供應商和客戶、客戶的客戶組成。每個企業(yè)是一個網(wǎng)絡節(jié)點，節(jié)點企業(yè)和節(jié)點企業(yè)之間是一種需求和供應鏈緊密合作關(guān)系。一般認為供應鏈主要有以下特征：

　　(1)供應鏈是一個復雜網(wǎng)絡系統(tǒng)。

　　因為供應鏈節(jié)點企業(yè)組成的跨度(層次)不同，供應鏈往往由多個、多類型甚至多國企業(yè)構(gòu)成，所以供應鏈的結(jié)構(gòu)模式比一般單個企業(yè)的結(jié)構(gòu)模式更為復雜。

　　(2)供應鏈是一個動態(tài)變化的網(wǎng)絡系統(tǒng)。

　　供應鏈管理因企業(yè)戰(zhàn)略和適應市場需求變化的需要，其中節(jié)點企業(yè)需要動態(tài)地更新，這就使得供應鏈具有明顯的動態(tài)性。

　　(3)以客戶為中心，滿足市場客戶需求。

　　供應鍵的形成、存在、重構(gòu)，都是基于一定的市場需求而發(fā)生，并且在供應鏈的運作過程中，用戶的需求拉動是供應鏈中信息流、產(chǎn)品服務流、資金流運作的驅(qū)動源。

　　(4)供應鏈是一個價值鏈與實體網(wǎng)絡交疊的利益共同體。

　　節(jié)點企業(yè)可以是這個供應鏈的成員，同時又是另一個供應鏈的成員，眾多的供應鏈形成交叉結(jié)構(gòu)，而每個供應鏈都追求運作高效率與低成本，力求達到整體利益最大化。這增加了協(xié)調(diào)管理的難度。

　　總之，供應鏈的以上特征對供應鏈管理來說是一個巨大的挑戰(zhàn)。同時也增加了供應鏈的風險。

　　2.2 供應鏈管理

　　2.2.1 供應鏈管理的概念

　　供應鏈管理作為管理學中的一個新概念，已經(jīng)成為管理哲學中的一個新元素。但目前并沒有關(guān)于供應鏈管理的統(tǒng)一的定義。

　　我國的國家標準對供應鏈管理的定義是：利用計算機網(wǎng)絡技術(shù)全面規(guī)劃供應鏈中的商流、物流，信息流、資金流等，并進行計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制等。

　　實質(zhì)上，供應鏈管理是一種集成的管理理念和方法。它是以市場和客戶需求為導向，以核心企業(yè)為盟主，以提高競爭力、市場占有率、顧客滿意度和供應鏈整體效益和效率為目標，以協(xié)同商務、協(xié)同競爭和多贏原則為基本運作模式，通過運用現(xiàn)代企業(yè)管理技術(shù)、信息技術(shù)、網(wǎng)絡技術(shù)和集成技術(shù)，達到對整個供應鏈上的信息流、物流、資金流、業(yè)務流和價值流的有效規(guī)劃和控制，實現(xiàn)整條供應鏈的最大效益。它源于這樣一種觀點，即企業(yè)應該從總成本的角度去考察企業(yè)的經(jīng)營效果，不是片面地追求諸如采購、生產(chǎn)、銷售等局部功能的優(yōu)化。只強調(diào)組織內(nèi)部的合作和優(yōu)化是遠遠不夠的，企業(yè)必須將自身置于供應鏈的環(huán)境中去考慮。高效的供應鏈設計、供應鏈成員之間信息的共享，庫存的可見性和生產(chǎn)的良好協(xié)調(diào)會縮短生產(chǎn)準備周期，減少庫存水平、使物流運作更為有效，并改善訂單的實現(xiàn)率及其他的一些關(guān)鍵的業(yè)務功能，達到降低生產(chǎn)成本、創(chuàng)造并保持核心競爭力的目標。

　　2.2.2 供應鏈管理的特點

　　供應鏈管理最突出的特點是多個相互獨立的、作為利益主體的企業(yè)之間的聯(lián)盟，這種聯(lián)盟不是通過資金結(jié)成的而是通過各企業(yè)在管理、技術(shù)、市場等競爭性優(yōu)勢進行組合來實現(xiàn)的，是一種基于知識的聯(lián)盟。另外，供應鏈管理還具有如下特征：

　　(1)虛擬企業(yè)的組織形式。

　　(2)企業(yè)間的流程組合與優(yōu)化。

　　(3)及時處理功能的計劃和控制系統(tǒng)。

　　2.2.3供應鏈管理的目標

　　供應鏈管理的目標即是通過解決總成本最低化、客戶服務最優(yōu)化、總庫存最少化、總周期時間最短化以及物流質(zhì)量最優(yōu)化等目標之間的沖突，實現(xiàn)供應鏈績效最大化。

　　2.3 供應鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系理論

　　供應鏈的現(xiàn)代管理思想認為，未來的競爭不再是單個企業(yè)之間的競爭，而是整條供應鏈之問的競爭，它注重采購方與銷售方之問的關(guān)系，主張通過二者之間的協(xié)同合作和持續(xù)改進來增強整條供應鏈的競爭能力，從而便處于供應鏈中的所有企業(yè)從中受益，因此采購活動被提升到一個更高的戰(zhàn)略高度來研究。隨著競爭的日益加劇和企業(yè)國際化的程度增加，如何創(chuàng)造和保持企業(yè)的核心競爭力威了影響企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵因素，因此外協(xié)、分包作為一種有效戰(zhàn)略被廣泛應用，它使企業(yè)從自己不擅長或者從企業(yè)認為增值較小的活動中解放出來，專心致力于核心競爭力的運作。在這種情況下，如何選擇好供應商，建立供應鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系就顯得尤其重要。

　　2.3.1 供應鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的概念

　　供應鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系(Supply Chain Strategic Partnership，SCSP)目前尚沒形成統(tǒng)一定義。

　　我國供應鏈管理專家馬士華教授將供應鏈合作伙伴關(guān)系定義為：供應商與制造商之間，在一定時期內(nèi)的共享信息、共擔風險、共同獲利的高度協(xié)作關(guān)系。

　　Smith.k L將戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系定義為：一種以長期書面合同為基礎但又能超越合同在較長時期內(nèi)共享信息、共擔風險、共同獲利的企業(yè)關(guān)系。

　　在分析和總結(jié)的基礎上，我們得出供應鏈的合作伙伴關(guān)系是：供應商和制造商之間以相互信任為基礎，通過契約結(jié)成的在較長對問內(nèi)共享信息、共擔風險、共同獲利的高度協(xié)調(diào)關(guān)系。

　　2.3.2 供應鏈戰(zhàn)略合作伙伴選擇的原則

　　(1)合作伙伴必須擁有各自的可利用的核心競爭力。唯有合作企業(yè)擁有各自的核心競爭力，并使各自的核心競爭力相結(jié)合，才能提高整條供應鏈的運作效率，從而為企業(yè)帶來可觀的貢獻。

　　(2)擁有相同的企業(yè)價值觀及戰(zhàn)略思想。若價值觀及戰(zhàn)略思想差距過大，合作必定以失敗而告終。

　　(3)合作伙伴之間工藝與技術(shù)的連貫性。供應鏈合作關(guān)系的展開必須在技術(shù)上保持一致標準，包括產(chǎn)品設計、制造工藝的連貫性。工藝上的差異或供應商現(xiàn)在、未來制造能力的局限，都會限制供應商在被引入戰(zhàn)略合作伙伴后的先進生產(chǎn)技術(shù)的引進，從而影響整個供應鏈的運作。

　　(4)企業(yè)的業(yè)績和經(jīng)營狀況。一個企業(yè)過去年度里的經(jīng)營狀況往往成為選擇長期合作伙伴的重要因素。業(yè)績好的企業(yè)一般比較容易被接納，也很容易進入合作角色。

　　(5)有效的交流和信息共享。在選擇供應商的過程中，只有更好地與被選擇方加強交流，才能提供更多的戰(zhàn)略信息.使得評價過程和結(jié)果更具可信度和參考價值。

　　3 供應鏈戰(zhàn)略合作伙伴選擇的意義及必要性

　　3.1 供應鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系與傳統(tǒng)供應商關(guān)系的區(qū)別

　　隨著企業(yè)在質(zhì)量、價格、時間、柔性和創(chuàng)新等競爭領域的經(jīng)營業(yè)績越來越依賴于供應商網(wǎng)絡，合作伙伴關(guān)系和有效供應商管理變得越來越重要。傳統(tǒng)的一般關(guān)系的首要目標是，使購買的產(chǎn)品或服務的價格降低到最低限度。這種關(guān)系通常采用三種方法：

　　(1)買方向供應商大量購貨通過挑起供應商之間的競爭獲得價格好處，同時保證供應的

　　連續(xù)性;

　　(2)買方通過在供應商之間分配采購數(shù)量，對供應商加以控制;

　　(3)買方與供應商保持正常的關(guān)系，僅僅采用短期合同。

　　盡管這種策略降低了購買價格，但是它無助于激勵供應商提供增值服務，采用技術(shù)改進、流程創(chuàng)新，以及其它可能獲得競爭優(yōu)勢的方法，也不利于建立買方賣方長期的合作關(guān)系。

　　在新的競爭環(huán)境下，供應鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系研究強調(diào)直接的、長期的合作，強調(diào)共有的計劃和共同的解決問題的努力，強調(diào)相互之間的信任與合作。這與傳統(tǒng)的關(guān)系模式有著很大的區(qū)別。這種與供應商建立伙伴關(guān)系的趨勢，促使組織減少了供應商數(shù)目，同時也引起與供應商處理業(yè)務方式上的變革。業(yè)務外包(Outsourcing)的趨勢增加了企業(yè)對供應商的依賴性。許多企業(yè)開始尋求與供應商建立更加緊密和互動的關(guān)系，在諸如新產(chǎn)品開發(fā)、供應商發(fā)展、信息共享等方面進行合作。供應鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系與傳統(tǒng)供應商關(guān)系的區(qū)別主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

　　供應鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系與傳統(tǒng)供應商關(guān)系的比較

　　3.2 供應鏈戰(zhàn)略合作伙伴選擇的意義

　　通過建立供應商與核心企業(yè)之間的戰(zhàn)略合作關(guān)系，首先在縮短供應鏈總周期時間中的作用可以看出它對于供應鏈管理所涉及企業(yè)的重要意義。

　　速度是企業(yè)贏得競爭的關(guān)鍵所在。供應鏈中核心企業(yè)要求供應商加快生產(chǎn)運作速度，通過縮短供應鏈總周期時間，達到降低成本和提高質(zhì)量的目的。從圖中可以看出，要縮短總周期，主要依靠縮短采購周期、內(nèi)向運輸時間、外向運輸時問和設計制造時間(核心企業(yè)與供應商共同參與)。

　　具體地說，對于合作雙方可以達到以下目標：

　　(1)對于核心企業(yè)/買主

　　降低成本(降低合同成本);實現(xiàn)數(shù)量折扣、穩(wěn)定而有競爭力的價格：提高產(chǎn)品質(zhì)量和降低庫存水平;改善時間管理;交貨提前期的縮短和可靠性的提高;提高面向工藝的企業(yè)規(guī)劃;更好的產(chǎn)品設計和更快的對產(chǎn)品變化的反應速度;強化數(shù)據(jù)信息的獲取和管理控制。

　　(2)對于供應商/賣主

　　保證有穩(wěn)定的市場需求;對用戶需求更好的了解;提高運作質(zhì)量;提高零部件生產(chǎn)質(zhì)量;降低生產(chǎn)成本;提高對買主交貨期改變的反應速度和柔性;比非戰(zhàn)略合作關(guān)系的供應商獲得更高的利潤。

　　(3)對于雙方

　　改善相互之間的交流;實現(xiàn)共同的期望和目標;共擔風險和共享利益;共同參與產(chǎn)品和工藝開發(fā)，實現(xiàn)相互之間的工藝集成、技術(shù)和物理集成：減少外在因素的影響及其造成的風險;降低投機思想和投機幾率;增強矛盾沖突解決能力;規(guī)模效益，訂單、生產(chǎn)，運輸上實現(xiàn)規(guī)模效益以降低成本;減少管理成本;提高資產(chǎn)利用率。

　　3.3 供應鏈戰(zhàn)略合作伙伴選擇的必要性

　　在現(xiàn)代物流科學理念的引導下，為進一步提升企業(yè)的核心競爭力、降低資源配置成本和更好地滿足客戶柔性化需要，人們開始將管理目光從企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)或服務過程轉(zhuǎn)向產(chǎn)品和服務的全生命周期中的整個供應鏈系統(tǒng)，即從內(nèi)部整合走向外部整合，從“大而全”的縱向一體化走向優(yōu)勢互補的橫向聯(lián)營化。這里就提出了一個供應鏈戰(zhàn)略合作伙伴選擇問題的必要性。

　　過去，大部分企業(yè)都將自己看成是獨立于其他企業(yè)而存在的市場競爭主體。在“優(yōu)勝劣汰”和“適者生存”的達爾文主義影響下，企業(yè)忽視了競爭性合作的戰(zhàn)略運作。一些零散的單個企業(yè)為了在市場競爭中改變勢單力薄的困境，盲目地貸款投資，追大求全。而對現(xiàn)代物流認識上的誤區(qū)，又刺激了企業(yè)不恰當?shù)叵蚯�、向后延伸其原來的產(chǎn)業(yè)鏈。應該說縱向一體化曾是我國企業(yè)追求經(jīng)營規(guī)模、增強自身實力、控制競爭對手的常用方法和績效標桿。但現(xiàn)在人們已經(jīng)認識到這種“大而全”、“小而全”的縱向一體化組織模式是只有規(guī)模而不經(jīng)濟的， 因而也是缺乏競爭力的。其主要的缺陷是：(1)縱向一體化迫使企業(yè)從事并不擅長的業(yè)務，難以集中力量形成自己的核心競爭力。(2)縱向一體化迫使企業(yè)在不同的業(yè)務領域內(nèi)直接面對不同的競爭對手。如果供應鏈上某個環(huán)節(jié)不景氣，“縱向一體化”鏈節(jié)就會斷裂或扭曲，使企業(yè)平添經(jīng)營風險，遭受市場損失。

　　事實表明，企業(yè)只有按現(xiàn)代物流理念，利用和整合外部力量，邏輯地組合成上下游一體化的供應鏈，才能適應以供應鏈為主體的市場競爭時代需要。

　　4 供應鏈戰(zhàn)略合作伙伴選擇的潛在風險

　　由于科學技術(shù)不斷進步和經(jīng)濟不斷發(fā)展、全球化信息網(wǎng)絡和全球化市場形成及技術(shù)變革的加速，圍繞新產(chǎn)品的市場競爭日趨激烈。技術(shù)進步和需求多樣化使得產(chǎn)品壽命周期不斷縮短，企業(yè)面臨著縮短交貨期、提高產(chǎn)品質(zhì)量、降低成本和改進服務的壓力。所有這些都要求企業(yè)能對不斷變化的市場做出快速反應，源源不斷地開發(fā)出滿足用戶需求的、定制的“個性化產(chǎn)品”去占領市場以贏得競爭。用戶的要求和期望越來越高：對產(chǎn)品的規(guī)格、花色品種、需求數(shù)量呈現(xiàn)多樣化、個性化要求;對產(chǎn)品的功能、質(zhì)量和可靠性的要求也日益提高;在滿足個性化需求的同時，還要求產(chǎn)品的價格要像大批量生產(chǎn)的那樣低廉。制造商發(fā)現(xiàn)，最好的產(chǎn)品不是他們?yōu)橛脩粼O計的，而是他們和供應商、用戶一起設計的，也即通過建立供應鏈合作關(guān)系來完成的，現(xiàn)在的一些企業(yè)在“優(yōu)勝略汰”和“適者生存”的影響下，忽略了競爭性合作的戰(zhàn)略運作。一些零散的企業(yè)為了在市場競爭中改變勢單力薄的困境，盲目貸款投資，對現(xiàn)代物流認識上的誤區(qū)，又刺激了企業(yè)不恰當?shù)南蚯�、向后延伸其原來的產(chǎn)業(yè)鏈。所以，現(xiàn)在的一些企業(yè)已經(jīng)認識到這種縱向一體化的組織模式是只有規(guī)模而不經(jīng)濟的，缺乏競爭力。

　　(1)過分地依賴于某一個或某些供應商將是很危險的。某一新產(chǎn)品能否比其競爭對手早一兩個月上市對于核心企業(yè)來說是十分重要的，這需要全部戰(zhàn)略合作伙伴的努力。發(fā)揮出整個供應鏈的最高效率。但是，當制造商將某一關(guān)鍵技術(shù)或部件外包給某個特定的供應商，而該供應商又無法按期完成任務時，整個企業(yè)將面臨災難。產(chǎn)品比競爭對手晚上市半年意味著幾乎無市場份額可言。因此，對關(guān)鍵技術(shù)或零部件供應商的選擇應更為慎重，而且在其后的時間內(nèi)應加強雙方的交流與溝通，加大合作力度，作到防患于未然。一些學者則認為可以采用單/雙供應商混合策略來應對上述風險。

　　(2)隨著大量部件的外包以及供應商數(shù)目的減少，核心企業(yè)對供應商的影響力減小而依賴性增強，此時，供應商的“機會主義”行為對核心企業(yè)帶來損害的可能性就很難避免，因此，核心企業(yè)應在選擇戰(zhàn)略合作伙伴之初就將合作可能產(chǎn)生的好處盡可能明確地通告各供應商。這樣，供應商將發(fā)現(xiàn)從長遠看，最大化群體利益的同時也將最大化自己的利益，損人利己的行為也將被利人利己取代。，

　　(3)隨著大量部件的外包，有可能使企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢喪失.核心企業(yè)與供應商們建立了戰(zhàn)略合作關(guān)系之后，一些自己不擅長的零配件的生產(chǎn)被外包出去。這樣既分散了風險，保證了最終產(chǎn)品的質(zhì)量又加快了產(chǎn)品上市的速度。因此，核心企業(yè)將進一步加大外包的力度。但是，長期這樣做的惡果是核心企業(yè)如果不能明確自己的核心競爭優(yōu)勢，而把它們也外包出去，最終將被架空。如果供應商的勢力過大，有時會象特洛伊木馬那樣，從內(nèi)部奪取核心企業(yè)的市場。

　　Chrysler是個很好的例子：他們通過承諾與供應商建立長期的關(guān)系，利用供應商的專長合作開發(fā)整套的分系統(tǒng)，并分享節(jié)約成本帶來的好處。這一戰(zhàn)略性改變?nèi)〉昧撕艽蟮某晒�，極大地減少了新車開發(fā)和推向市場的總體時間和成本。Chrysler從破產(chǎn)的邊緣，舉成為美國汽車三巨頭中成本最低的公司。但是，Chrysler似乎降低了它對生產(chǎn)流程的相對重視程度，從而或多或少地損害了車輛的總體性能。

　　需要提醒的是，有些企業(yè)可能高估了戰(zhàn)略合作關(guān)系能帶來的好處而忽視了潛在的風險，因此建議對傳統(tǒng)的供應關(guān)系與合作戰(zhàn)略進行深入的對比研究。另外，研究表明，結(jié)成戰(zhàn)略合作關(guān)系后，其優(yōu)勢一般要等到三年以后才能顯現(xiàn)。因此，將供應鏈戰(zhàn)略合作關(guān)系當作企業(yè)的短期行為是不可取的。

　　5供應鏈戰(zhàn)略合作伙伴選擇方法及策略

　　5.1 選擇供應鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的步驟

　　企業(yè)必須確定每個步驟開始的時間，每一個步驟對企業(yè)來說都是動態(tài)的(企業(yè)可以自選決定先后和開始時間)，并且每一個步驟對企業(yè)來說都是改善業(yè)務的流程。

　　(1)環(huán)境分析

　　建立基于信任、合作開放性交流的供應鏈戰(zhàn)略合作關(guān)系，必須首先分析其內(nèi)外環(huán)境。對企業(yè)所處的內(nèi)外環(huán)境的分析主要是確認建立供應鏈合作的必要性，同時分析現(xiàn)有供應商和潛在供應商的現(xiàn)狀，分析和總結(jié)企業(yè)存在的問題。

　　企業(yè)的內(nèi)在環(huán)境主要包括企業(yè)文化、企業(yè)的發(fā)展階段、企業(yè)的核心競爭力、企業(yè)的管理方式、企業(yè)的組織構(gòu)架，企業(yè)的技術(shù)特性、企業(yè)產(chǎn)品的市場狀況及企業(yè)的決策制度和程序等。

　　企業(yè)的外在環(huán)境主要包括政府的有關(guān)政策、傳統(tǒng)文化、技術(shù)的更新、經(jīng)濟的全球化、市場的開放程度、產(chǎn)業(yè)競爭行為和競爭程度等。

　　(2)確立戰(zhàn)略合作伙伴的選擇目標

　　企業(yè)選擇戰(zhàn)略合作伙伴的目標必須要與企業(yè)整體的長期目標，規(guī)劃及戰(zhàn)略相適應，要為企業(yè)提高核心能力和市場競爭力服務。不同的行業(yè)和企業(yè)對戰(zhàn)略合作伙伴的要求和選擇是不同的，所以應該根據(jù)企業(yè)自身情況，確立戰(zhàn)略合作伙伴的選擇目標。

　　(3)制定戰(zhàn)略合作伙伴評價標準

　　供應鏈戰(zhàn)略合作伙伴綜合評價的指標體系是企業(yè)對供應商進行綜合評價的依據(jù)和標準，是反映供應商本身和環(huán)境所構(gòu)成的復雜系統(tǒng)不同屬性的指標·按隸屬關(guān)系、層次結(jié)構(gòu)有序組成的集合。根據(jù)系統(tǒng)性、簡明科學性、穩(wěn)定可比性、靈活可操作性、擴展性、定性與定量相結(jié)合的原則，建立供應鏈戰(zhàn)略合作伙伴的綜合評價指標體系。

　　(4)成立評價小組

　　企業(yè)必須建立一個小組以控制和實施戰(zhàn)略合作伙伴評價。組員以來自采購、質(zhì)量、生產(chǎn)、工程等與供應鏈合作關(guān)系密切的部門為主，組員必須有團隊合作精神、具有一定的專業(yè)技能。評價小組必須同時得到核心制造商企業(yè)和備選企業(yè)最新領導層的支持。

　　(5)各選企業(yè)參與

　　一旦企業(yè)決定進行戰(zhàn)略合作伙伴評價，評價小組必須與初步選定的備選企業(yè)取得聯(lián)系，以確認他們是否愿意與企業(yè)建立供應鏈合作關(guān)系.是否有獲得更高業(yè)績水平的愿望·企業(yè)應盡可能最早地讓備選企業(yè)參與到評價的設計過程中來.然而，因為企業(yè)的力量與資源有限，企業(yè)只能與極少數(shù)，最關(guān)鍵的供應商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，所以參與的備選企業(yè)不能太多。

　　(6)選擇戰(zhàn)略合作伙伴

　　按照選擇標準，利用所得到的調(diào)研數(shù)據(jù)，再采用一定的工具和技術(shù)方法，對備選企業(yè)進行排序，從中選擇最為適合的戰(zhàn)略合作伙伴。如果選擇成功，則可開始實旌供應鏈合作關(guān)系，如果沒有合適供應商可選，則返回步驟2重新開始評價選擇。

　　(7)實施供應鏈戰(zhàn)略合作關(guān)系

　　建立供應鏈戰(zhàn)略合作關(guān)系也是不可忽視的重要環(huán)節(jié)。企業(yè)的決策者應該根據(jù)企業(yè)的具體狀況和市場競爭態(tài)勢，選擇有效的供應鏈戰(zhàn)略合作關(guān)系。在建立供應鏈戰(zhàn)略合作關(guān)系的過程中，市場需求和市場競爭狀態(tài)將不斷變化�？梢愿鶕�(jù)實際情況改變合作關(guān)系或重新開始合作伙伴的選擇.在重新選擇合作伙伴的時候，應給予舊的合作伙伴足夠的時間適應變化。

　　5.2 建立供應鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系時需要注意的幾個問題

　　作為一個由多個相互獨立的合作伙伴構(gòu)成的供應鏈，其中伙伴關(guān)系管理是關(guān)系到供應鏈運作成功與否的關(guān)鍵因素之一。為此建立供應合作伙伴關(guān)系必須注意一下幾點：

　　(1) 相互信任;

　　(2) 信息共享：

　　(3) 權(quán)責明確;

　　(4) 解決合作伙伴之間問題的方法和態(tài)度。

　　供應鏈合作伙伴關(guān)系的建立.合作各方都將受益，具體表現(xiàn)在良好的供應鏈合作伙伴關(guān)系可以減少供應鏈上的不確定因素、降低庫存水平、快速響應市場、增強信息共享度、保持戰(zhàn)略伙伴相互之間操作的一致性、改善相互之間的交流狀況，企業(yè)可以集中精力發(fā)展自身的核心競爭力，最終創(chuàng)造更大的競爭優(yōu)勢。

　　5.3 供應鏈戰(zhàn)略合作伙伴選的方法

　　供應鏈戰(zhàn)略伙伴選擇的方法很多，但是傳統(tǒng)的方法主要是進行定性分析，存在很多不足之處，新近出現(xiàn)的層次分析法和相關(guān)分析法，雖比傳統(tǒng)定性分析法要科學、準確，但由于指標的權(quán)重難以合理確定，也存在技術(shù)困難，實際應用也比較困難。

　　5.3.1 直觀判斷法

　　該種方法是根據(jù)征詢和調(diào)查所得的資料并結(jié)合決策人的分析判斷，對待選企業(yè)進行選擇的一種方法。

　　5.3.2 招投標法

　　是首先由企業(yè)提出招標條件，符合條件的企業(yè)進行投標，然后有招標企業(yè)決標，選擇出條件最好的候選者作為供應鏈的戰(zhàn)略伙伴。

　　5.3.3 成本比較法

　　采購成本比較法是當候選企業(yè)的質(zhì)量和交貨期都能滿足要求時，通過計算采購成本來選擇供應商的一種方法。

　　5.3.4 ABC成本法

　　是一種基于活動的成本分析法，通過計算各個供應商采購活動的總成本來選擇供應商。

　　5.3.5 層次分析法

　　是根據(jù)具有遞階結(jié)構(gòu)的目標、子目標、約束條件、部門來評價方案，采用兩兩比較的方法確定判斷矩陣，然后把與判斷矩陣的最大特征對應的特征向量的分量作為相應的系數(shù)，最后綜合給出個方案的權(quán)重。

　　5.5.6 線性權(quán)重模型

　　首先確定選擇是所依據(jù)的準則，給出一個準則確定一個合適的權(quán)重，進行綜合處理得到一個總分，最后根據(jù)每個企業(yè)的得分進行比較和選擇。

　　5.5.7 人工神經(jīng)網(wǎng)絡法

　　是指建立接近人類思維模式的定性定量相結(jié)合的人工神經(jīng)網(wǎng)絡模型，通過對給定的樣式模式的學習，獲取評價專家的知識、經(jīng)驗，以此對合作伙伴做出綜合評價。

　　第五章 制造型企業(yè)供應鏈合作伙伴選擇的案例分析

　　5.1 背景介紹

　　本文為了進一步說明如何進行供應鏈合作伙伴的選擇，在此選用一家制造型企業(yè)—某電纜公司為案例分析。

　　由于公司是以電纜制造為主，所以無形中使得公司成為供應鏈上的核心企業(yè)，且公司是一個較大型的股份制公司，資金雄厚、人才眾多、公司領導的現(xiàn)代管理意識較強，所以該公司發(fā)展公司前景較好，潛在的合作伙伴很多。但是，在2002年以前公司與供應商的關(guān)系僅僅是建立在短期利益最大的基礎之上的，因此，公司在選擇合作伙伴這一過程中，采取的是比較簡單的以定性為主的選擇方法，即通過主管判斷來決定與哪個供應商進行合作。這樣做的結(jié)果是雖然降低了選擇合作伙伴的成本，但是交易成本和風險比較高。因為雙方的信息不對稱，而且公司沒有充分了解對方，很容易使委托代理問題中的有害選擇和敗德問題的危機最大化。

　　5.2 實際應用

　　總結(jié)以前的經(jīng)驗教訓后，公司從2002年開始進行改革，完善了辦公設備和條件，而且與北京某軟件公司合力開發(fā)ERP軟件，初步實現(xiàn)了合作企業(yè)的信息共享，這為公司實施供應鏈合作伙伴關(guān)系奠定了基礎。然后公司重新調(diào)整合作伙伴的選擇程序，并制定出了適合本公司的選擇供應商的方法：采用招標法和層次分析法相結(jié)合的方法，選擇出自己的戰(zhàn)略合作伙伴，然后與其簽訂合同或協(xié)議。

　　5.2.1 公司采用招標法進行初步的選擇

　　公司首先根據(jù)生產(chǎn)部門對原材料的要求制定出生產(chǎn)計劃，然后根據(jù)這個計劃提出了采購的條件及要求，并且通過報紙、網(wǎng)絡等方式像各供應商發(fā)布出原材料的需求信息，邀請了他們參加投標競選，然后公司從這些供應商之中挑選出四家在產(chǎn)品質(zhì)量、價格、公司的財務狀況方面較優(yōu)的供應商。

　　5.2.2 用層次分析法為該公司挑選一家戰(zhàn)略合作伙伴

　　第一步：公司根據(jù)選擇的標準建立了一個層次分析模型，如圖3-1

　　圖3-1 公司的層次分析模型

　　第二步：根據(jù)層次分析模型，公司采購部門人員根據(jù)經(jīng)驗及采購原材料的要求確定了指標層中各指標的相對重要性的權(quán)數(shù)，構(gòu)造了一個判斷矩陣，如表3-1

　　表3-1判斷矩陣

　　第三步：通過層次分析模型和判斷矩陣，公司人員選擇出最優(yōu)合作伙伴。具體的計算步驟如下：

　　(1)計算判斷矩陣的特征向量和特征值，得出：

　　W=[0.637 0.258 0.105]T λmax=3.308

　　對判斷矩陣的一致性進行檢驗，即計算C.I.和C.R.：

　　C.I.=0.019 C.R.=1.033<0.1

　　說明判斷矩陣的一致性是可以接受的。

　　(2)構(gòu)造層次分析模型中方案層對指標層的判斷矩陣：

　　通過計算判斷矩陣得：W=[0.564 0.118 0.055 0.263]T λmax=4.117

　　C.I.=0.039 C.R.=0.044<0.1

　　通過計算判斷矩陣得：W=[0.293 0.084 0.053 0.571]T λmax=4.121

　　C.I.=0.041 C.R.=0.045<0.1

　　通過計算判斷矩陣得：W=[0.056 0.523 0.121 0.299]T λmax=4.068

　　C.I.=0.023 C.R.=0.026<0.1

　　因此，對指標層的判斷都通過了一致性檢驗。

　　(3)第三層相對于第一層得權(quán)重通過第二層相對于第一層和第三層相對于第二層得權(quán)重得組合而得到，計算結(jié)果如表3.2所示。

　　表3.2計算結(jié)果

　　由此得到總權(quán)重向量W=[0.441 0.152 0.061 0.346]T

　　計算層次總排序一致性指標、層次總排序隨機一致性指標為：

　　C.I.=0.037 R.I.=0.89 C.R.=0.041<0.1

　　由此可知道組合權(quán)向量通過了一致性檢驗。

　　(4)最后，公司采購人員通過層次分析法得出結(jié)論：公司在選擇戰(zhàn)略合作伙伴時可以選擇S1，并與之通過密切合作共同提高雙方的核心競爭力及效益，增強整條供應鏈的競爭力。

　　6 結(jié)論

　　供應鏈合作伙伴關(guān)系的建立是具有供應鏈管理特點的合作。降低交易成本，加大供應鏈的整體利潤是供應鏈發(fā)展合作伙伴關(guān)系的內(nèi)在原因;經(jīng)濟全球化和市場的壓力是合作伙伴關(guān)系形成的外在原因。供應鏈合作伙伴關(guān)系能給供應鏈節(jié)點企業(yè)帶來巨大的潛力和效益。因此合作關(guān)系是順應自身和市場發(fā)展的需要應運而生的。供應鏈企業(yè)在選擇合作伙伴時是經(jīng)過了一個考慮多種因素的復雜過程。本文基于供應鏈的重要性，分析了供應鏈合作伙伴關(guān)系的理論選擇問題，并通過了某案例從實踐的角度分析了如何選擇供應鏈合作伙伴的過程。

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