科研院所科研人員職業(yè)生涯管理研究與探索

　　摘要：本文結(jié)合職業(yè)生涯管理相關(guān)理論與科研人員的特點(diǎn)，在訪談、問卷調(diào)查、實(shí)證分析的基礎(chǔ)上歸納出科研人員職業(yè)生涯管理的八個(gè)結(jié)構(gòu)維度：職業(yè)路徑開發(fā)、員工能力開發(fā)、職業(yè)生涯支持、職業(yè)模式轉(zhuǎn)換、績效薪酬體系、人力組織資本、員工接續(xù)計(jì)劃、工作生活平衡，并構(gòu)建了科研人員職業(yè)生涯管理的系統(tǒng)模型。通過所構(gòu)建的科研人員職業(yè)生涯管理系統(tǒng)模型，結(jié)合中國航空動力機(jī)械研究所實(shí)際情況，探討了研究所科研人員職業(yè)生涯管理的改進(jìn)建議。

　　關(guān)鍵詞：職業(yè)生涯 模型 科研人員

　　科學(xué)合理的員工職業(yè)生涯管理，是聯(lián)系企業(yè)發(fā)展和員工職業(yè)發(fā)展的紐帶和工具，是實(shí)現(xiàn)員工與企業(yè)同發(fā)展、共超越的“助推器”。對于以技術(shù)研發(fā)為支撐的科研院所而言，科研人員的職業(yè)生涯管理更是重中之重，是影響科研院所發(fā)展的重要因素。

　　對科研人員職業(yè)生涯管理的研究與探索，有助于幫助研究所建立科學(xué)合理的職業(yè)生涯管理工作體系，促進(jìn)科研人員的職業(yè)生涯發(fā)展，提高其工作滿意度，增強(qiáng)科研人才隊(duì)伍的穩(wěn)定性;有助于激發(fā)科研人員的創(chuàng)造力，提高其研發(fā)能力，從而建設(shè)一支能力強(qiáng)、素質(zhì)高、富有創(chuàng)造力的科研人才隊(duì)伍;有助于構(gòu)建一套使優(yōu)秀科研人才脫穎而出的選人用人機(jī)制，培養(yǎng)與研究所發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的核心研發(fā)人才，增強(qiáng)科研院所的競爭實(shí)力;有助于促進(jìn)員工發(fā)展與研究所發(fā)展的有機(jī)融合，最終實(shí)現(xiàn)員工與研究所的互利共贏，即員工成就個(gè)人價(jià)值、研究所實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

　　本文的主要研究思路，一是基于科研人員的特點(diǎn)，以及對科研人員及科研管理人員的訪談研究，科學(xué)設(shè)計(jì)調(diào)查問卷，并針對科研人員及科研管理人員進(jìn)行問卷調(diào)查。二是通過調(diào)查數(shù)據(jù)主成分分析，確定科研人員職業(yè)生涯管理內(nèi)容維度;通過對比分析，探討不同類型的科研人員所關(guān)注的職業(yè)生涯管理維度的差異。三是基于科研人員職業(yè)生涯管理的內(nèi)容維度，結(jié)合職業(yè)生涯管理的實(shí)踐探索，構(gòu)建科研人員職業(yè)生涯管理系統(tǒng)模型。四是對研究所(中國航空動力機(jī)械研究所，下文簡稱動研所)科研人員職業(yè)生涯管理現(xiàn)狀進(jìn)行分析，并提出改進(jìn)建議。

　　一、課題研究過程與成果

　　1、問卷設(shè)計(jì)及調(diào)查

　　在課題研究的初始階段，筆者對研究所科研人員和各層管理者進(jìn)行訪談以及組織人力資源管理人員進(jìn)行了頭腦風(fēng)暴討論，收集相關(guān)數(shù)據(jù)資料，對職業(yè)生涯管理的行為和特征進(jìn)行研究。結(jié)合訪談結(jié)果以及文獻(xiàn)綜述相關(guān)資料，初步確定了科研人員職業(yè)生涯管理的九個(gè)基本維度：職業(yè)路徑開發(fā)、員工能力開發(fā)、職業(yè)生涯支持、職業(yè)模式轉(zhuǎn)換、績效薪酬體系、人力資本組織化、職業(yè)信息系統(tǒng)、員工接續(xù)計(jì)劃、工作生活平衡。在此基礎(chǔ)上，編制了科研人員職業(yè)生涯管理調(diào)查問卷。

　　筆者以動研所的管理及科研人員為調(diào)查對象，共發(fā)放問卷300份，回收問卷246份，有效問卷244份，有效回收率為81、3%。

　　2、對比分析

　　通過對根據(jù)問卷調(diào)查樣本的類別，探討不同類型的科研人員所關(guān)注的職業(yè)生涯管理維度的差異，以期為科研人員職業(yè)生涯管理的實(shí)踐提供借鑒。具體情況如下：

　　第一，從性別上看，男性工作者比女性工作者更加重視員工能力開發(fā)、績效薪酬體系以及職業(yè)模式轉(zhuǎn)換，女性工作者則更加在乎員工接續(xù)計(jì)劃、人力資本組織化。

　　第二，從部門來看，技術(shù)設(shè)計(jì)部門的員工更加關(guān)注人力資本組織化以及績效薪酬體系，而技術(shù)管理部門的員工則更關(guān)注職業(yè)模式轉(zhuǎn)換與員工能力開發(fā)。

　　第三，從職務(wù)來看，一般職工比部門領(lǐng)導(dǎo)更加在乎工作生活平衡這一維度，而部門領(lǐng)導(dǎo)則在員工接續(xù)計(jì)劃與績效薪酬體系這兩個(gè)維度上賦予了更高的重要性。

　　第四，從專業(yè)上看，航空專業(yè)畢業(yè)的職工相較非航空專業(yè)畢業(yè)的職工更加重視人力資本組織化。

　　第五，相較于其他學(xué)歷的職工，博士學(xué)歷的職工更加關(guān)注職業(yè)生涯支持與工作生活平衡，而不重視績效薪酬體系，�？茖W(xué)歷的職工更加關(guān)注員工能力開發(fā)。

　　第六，工作年限1年以內(nèi)以及20年以上的更加重視職業(yè)生涯支持，工作年限20年以上的對績效薪酬體系重視程度較低，工作年限在10-20之間的職工更加重視人力資本組織化而不太在意工作生活平衡。

　　第七，職稱等級越高，越重視員工接續(xù)計(jì)劃;職稱等級越低，越重視工作生活平衡;技術(shù)崗位越高，越重視人力資本組織化;技術(shù)崗位越低，越重視工作生活平衡。

　　第八，而不同籍貫、不同學(xué)校(航空類與非航空類、重點(diǎn)院校及一般院校)的科研人員所關(guān)注的職業(yè)生涯管理維度基本一致。

　　3、模型的構(gòu)建及邏輯

　　筆者對調(diào)查數(shù)據(jù)進(jìn)行了主成分分析和對比分析。通過對主成分進(jìn)行分析討論，得出了科研人員職業(yè)生涯管理的內(nèi)容結(jié)構(gòu)，共包括“職業(yè)路徑開發(fā)”“員工能力開發(fā)”“職業(yè)生涯支持”“職業(yè)模式轉(zhuǎn)換”“績效薪酬體系”“人力資本組織化”“員工接續(xù)計(jì)劃”“工作生活平衡”八個(gè)維度。

　　根據(jù)上面八個(gè)維度，結(jié)合文獻(xiàn)綜述相關(guān)理論，筆者設(shè)計(jì)了科研人員職業(yè)生涯管理系統(tǒng)模型，如圖1所示。首先，職位序列是科研人員職業(yè)生涯發(fā)展的基礎(chǔ)和主線，有了職位序列，組織才能根據(jù)員工的特點(diǎn)為其設(shè)計(jì)職業(yè)發(fā)展階梯，而績效薪酬體系和員工接續(xù)計(jì)劃能夠有效引導(dǎo)和鼓勵(lì)員工向組織希望的職業(yè)路徑發(fā)展，形成符合組織戰(zhàn)略的職業(yè)發(fā)展階梯。其次，崗位勝任力可以引導(dǎo)員工進(jìn)行能力開發(fā)和職業(yè)模式轉(zhuǎn)換，而基于崗位勝任力的員工能力開發(fā)和職業(yè)模式轉(zhuǎn)換又能夠引導(dǎo)員工將自身的價(jià)值觀與企業(yè)文化融合，并主動將自己的知識、技術(shù)、能力總結(jié)成組織的知識庫、流程和方法論，這就實(shí)現(xiàn)了人力資本組織化的進(jìn)程。最后，良好的工作生活平衡和職業(yè)生涯支持是確保員工能力開發(fā)、員工接續(xù)計(jì)劃、職業(yè)模式轉(zhuǎn)換和人力資本組織化這四個(gè)維度有效實(shí)行的保障。

　　二、課題研究應(yīng)用與建議

　　1、動研所科研人員職業(yè)生涯管理現(xiàn)狀分析

　　對照課題研究構(gòu)建的“科研人員職業(yè)生涯管理系統(tǒng)模型”，動研所在一些方面已經(jīng)作了不少工作。

　　在職業(yè)路徑開發(fā)方面，建立了較完備的科研人員職業(yè)生涯路徑，技術(shù)研發(fā)崗位建立了從設(shè)計(jì)員到首席技術(shù)專家共十級的職位序列，技術(shù)管理崗位建立了從項(xiàng)目管理員到型號項(xiàng)目副總師共九級的職位序列，科研人員可以根據(jù)自身特長愛好以及實(shí)際工作情況選擇職業(yè)生涯發(fā)展路徑。

　　在員工能力開發(fā)方面，建立了涵蓋技術(shù)知識、專業(yè)技能、經(jīng)驗(yàn)傳承、職場情商等各個(gè)方面的培訓(xùn)體系，培訓(xùn)的方式包括技術(shù)專家講學(xué)、新員工幫帶、博士帶培、職場培訓(xùn)、國內(nèi)外培訓(xùn)交流等，能夠?yàn)榭蒲腥藛T的職業(yè)生涯發(fā)展創(chuàng)造良好的條件。

　　在績效薪酬體系方面，建立了較完備的薪酬體系，包括崗位薪酬和績效薪酬兩個(gè)方面，崗位薪酬能夠有效的引導(dǎo)科研人員的職業(yè)生涯發(fā)展，而基于工作考核的績效薪酬則能有效激勵(lì)科研人員的職業(yè)生涯發(fā)展。

　　在人力資本組織化方面，以“玉龍”發(fā)動機(jī)的研制成功為契機(jī)，大力發(fā)揚(yáng)“腳踏實(shí)地、自主自立、執(zhí)著堅(jiān)守、志在超越”的玉龍精神，使之與所的戰(zhàn)略發(fā)展相結(jié)合，并積極開發(fā)組織知識庫，鼓勵(lì)創(chuàng)新和知識共享，有效的將員工的知識資本轉(zhuǎn)化為組織知識資本。玉龍發(fā)動機(jī)研制成功以來，研究所共申報(bào)各項(xiàng)技術(shù)專利132項(xiàng)。

　　在工作生活平衡方面，建立了涉及職工生活的各個(gè)方面的配套福利制度，包括中餐補(bǔ)貼、交通補(bǔ)貼、單身補(bǔ)貼、住宿補(bǔ)貼、療養(yǎng)療休、職工體檢、大病救助等，有效解決了職工的后顧之憂，保障了職工的職業(yè)生涯發(fā)展。

　　2、動研所科研人員職業(yè)生涯管理存在問題分析

　　雖然動研所在上述幾個(gè)方面已經(jīng)開展了很多工作，但是對照模型，筆者發(fā)現(xiàn)在一些地方還存在明顯的問題和不足，主要是：

　　制度還不夠完善，比如尚未建立常態(tài)化的跨職能或部門的職位輪換制度，在一定程度上阻礙了員工個(gè)人能力的全面發(fā)展。

　　支持力度還不夠大，具體表現(xiàn)為缺乏崗位說明書，尚未建立崗位勝任力模型，科研人員對各職位應(yīng)具備的能力、素質(zhì)等任職條件不是十分明晰;對員工與上級討論確定階段性職業(yè)生涯計(jì)劃缺乏組織，尚未開發(fā)針對性的職業(yè)生涯管理培訓(xùn)課程等。

　　針對性還不夠強(qiáng)，職業(yè)生涯管理措施沒有體現(xiàn)不同類型的科研人員管理上的個(gè)性化和差異性，比如對重要職位候選人職業(yè)發(fā)展計(jì)劃不完備，對候選人的任職狀態(tài)缺乏追蹤評價(jià)，而且沒有針對性的制定職業(yè)發(fā)展計(jì)劃，難以有效保障重要崗位的延續(xù)性。

　　3、動研所科研人員職業(yè)生涯管理改進(jìn)措施

　　針對動研所科研人員職業(yè)生涯管理的現(xiàn)狀和問題，筆者認(rèn)為需要采取相應(yīng)的改進(jìn)措施：

　　(1)加快構(gòu)建崗位勝任力模型。從前文的研究我們知道，構(gòu)建勝任力模型，編制詳細(xì)的崗位說明書是員工職業(yè)生涯管理的起點(diǎn)和基礎(chǔ)，崗位說明書的缺乏極大地制約了職業(yè)生涯管理的發(fā)展。

　　(2)加強(qiáng)人才需求預(yù)測。研究所應(yīng)當(dāng)根據(jù)戰(zhàn)略部署和整體發(fā)展情況，對組織未來的人才需求進(jìn)行系統(tǒng)的預(yù)測，并公布預(yù)測結(jié)果，將結(jié)果運(yùn)用于員工能力培養(yǎng)、人力資源規(guī)劃、人員招聘計(jì)劃等人力資源子系統(tǒng)中。

　　(3)加強(qiáng)職業(yè)生涯支持。第一是設(shè)置職業(yè)生涯導(dǎo)師。職業(yè)生涯導(dǎo)師是聯(lián)系企業(yè)職業(yè)生涯管理實(shí)際和員工個(gè)人需求的橋梁，在職工的職業(yè)生涯發(fā)展中具有十分重要的作用。第二是組織員工與上級討論確定階段性職業(yè)生涯計(jì)劃。在現(xiàn)代人力資源管理中，部門經(jīng)理承擔(dān)著極其重要的職能。部門領(lǐng)導(dǎo)是同時(shí)了解企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展、部門人員結(jié)構(gòu)、員工個(gè)人情況的直接領(lǐng)導(dǎo)人，對員工的階段性職業(yè)生涯計(jì)劃最有發(fā)言權(quán)，研究所應(yīng)當(dāng)鼓勵(lì)倡導(dǎo)“員工與上級討論確定階段性職業(yè)生涯計(jì)劃”這一舉措，以幫助員工明確職業(yè)生涯發(fā)展目標(biāo)和方向。第三是加緊開發(fā)職業(yè)生涯管理培訓(xùn)課程。將職業(yè)生涯管理培訓(xùn)納入年度培訓(xùn)計(jì)劃，并制定有針對性的職業(yè)生涯管理培訓(xùn)課程。

　　(4)為重要職位候選人制定職業(yè)發(fā)展計(jì)劃。組織內(nèi)部的一些重要職位直接關(guān)系到整個(gè)組織的績效與戰(zhàn)略發(fā)展，需要著重對待。在為重要崗位培養(yǎng)候選人的時(shí)候，組織不但要對其任職狀態(tài)進(jìn)行追蹤評價(jià)，還要為其制定專門的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃，以確保重要崗位的延續(xù)性，并有效保障職工的職業(yè)生涯發(fā)展。

　　(5)建立常態(tài)化的跨職能或部門的職位輪換制度。職位輪換是拓寬員工視野，多方位培養(yǎng)員工能力的一個(gè)重要手段。研究所應(yīng)當(dāng)根據(jù)實(shí)際情況建立一種常態(tài)化的跨職能或部門的職位輪換制度，一方面，對各部門的職位輪換下達(dá)指標(biāo)，要求完成;另一方面，鼓勵(lì)員工從自身需求出發(fā)，提出職位輪換要求，相關(guān)管理機(jī)構(gòu)根據(jù)實(shí)際情況予以協(xié)調(diào)辦理。

　　(6)針對不同類別職工制定個(gè)性化的職業(yè)生涯管理措施。第一是根據(jù)職工關(guān)注的職業(yè)生涯管理維度來實(shí)施職業(yè)生涯管理。在前文的對比分析中可以看出，不同類別的職工所關(guān)注的職業(yè)生涯管理維度有一定的差異，這就要求我們在實(shí)施職業(yè)生涯的過程中不能一概而視，而是需要區(qū)別對待。比如，男性工作者更加關(guān)注職業(yè)模式轉(zhuǎn)換，工作年限在1年以下的更加關(guān)注職業(yè)生涯支持等。第二是根據(jù)員工的需求而不是領(lǐng)導(dǎo)的視角來實(shí)施職業(yè)生涯管理。在前文的對比分析中可以發(fā)現(xiàn)，部門領(lǐng)導(dǎo)對績效薪酬體系和員工接續(xù)計(jì)劃的賦值較高，而一般員工則對工作生活平衡賦值較高。如果部門領(lǐng)導(dǎo)按照自己的理解執(zhí)行職業(yè)生涯管理，則難免會與職工的期望有所偏差，影響職工對職業(yè)生涯管理的滿意度。

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