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蒙牛集團供應(yīng)管理系統(tǒng)的改造和優(yōu)化
隨著現(xiàn)代企業(yè)管理的不斷發(fā)展，物流管理對增進企業(yè)經(jīng)營績效，降低總費用方面成效卓著，下面是小編搜集整理的一篇探究蒙牛集團供應(yīng)管理系統(tǒng)的改造和優(yōu)化的論文范文，歡迎閱讀查看。
當(dāng)前，成本投入高、管理水平低已成為制約我國物流業(yè)快速發(fā)展的“瓶頸”.因此，如何建立一套完整、合理的物流費用和成本管理的方法體系，運用科學(xué)、合理的理論和方法加強物流成本控制，已成為當(dāng)前國內(nèi)發(fā)展現(xiàn)代物流業(yè)的主要研究課題。蒙牛集團作為國內(nèi)知名乳品企業(yè)，在供應(yīng)管理系統(tǒng)的改造和優(yōu)化中做了先進的嘗試。
1蒙牛集團冰淇淋公司物流成本管理現(xiàn)狀及管理困惑
1.1內(nèi)部管理困惑：各部門只做成本轉(zhuǎn)移，不做成本消滅
由于物流各成本之間存在效益背反，導(dǎo)致大部分職能部門僅從本部門的工作績效和便利性出發(fā)，配合度較低，畫地為牢.物流調(diào)度部門的任務(wù)是尋找物流服務(wù)水平與物流成本二者的平衡點。但是，現(xiàn)實中要做到這一點是不大可能的.因為各部門對庫存的態(tài)度是不一致的，典型的反映如下表：
各部門對待庫存的態(tài)度不是將成本消滅，而是想方設(shè)法將成本轉(zhuǎn)移到其他部門。雖然庫存人人有責(zé)，但最終可能人人都不承擔(dān)責(zé)任。從中可以看到物流部門難以控制全部物流成本，有不少是物流部門不能控制的.例如保管費中包括了由于過多進貨或過多生產(chǎn)而造成積壓的庫存費用，以及緊急運輸?shù)壤獍l(fā)貨的費用。從銷售方面來看，物流成本并沒有區(qū)分多余的服務(wù)和標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)的不同。例如在物流成本中，常包含促銷費用。
1.2外部管理困惑：物流部門再努力，仍有客戶不滿意
每年蒙牛集團冰淇淋公司都邀請專業(yè)的咨詢管理公司進行內(nèi)部管理和外部客戶服務(wù)的調(diào)研工作。但是從歷年的調(diào)研結(jié)果看，仍有客戶對服務(wù)不滿意.當(dāng)然，不滿意大客戶數(shù)量畢竟是少數(shù).
與蒙牛創(chuàng)業(yè)初期的服務(wù)水平相比，現(xiàn)在的服務(wù)水平已經(jīng)有了很大的提高和創(chuàng)新。但是為什么即便如此，仍有客戶不滿意?一方面，與蒙牛集團冰淇淋公司服務(wù)對象增加、但是客戶層次參差不齊有一定關(guān)系，另一方面，公司管理層對服務(wù)水平的盲目追求超過了正常的范圍.
不過經(jīng)過一些專業(yè)知識的培訓(xùn)，這種現(xiàn)狀已經(jīng)有所改善。在物流服務(wù)水平與物流成本的平衡問題上，應(yīng)該以客戶定成本，即先定服務(wù)水平，再定成本.
2蒙牛集團冰淇淋公司庫存管理困惑
2.1概括地講，最大的管理困惑是如何消除“牛鞭效應(yīng)”
牛鞭效應(yīng)，簡言之，就是“庫存放大效應(yīng)”,即每個環(huán)節(jié)都有放大庫存的動機，因為每個環(huán)節(jié)都有其管理目標(biāo)和成本控制要求.供應(yīng)鏈中牛鞭效應(yīng)的產(chǎn)生原因主要有兩方面：一是系統(tǒng)原因，供應(yīng)鏈的固有屬性即供應(yīng)鏈本身結(jié)構(gòu)的特性導(dǎo)致供應(yīng)鏈末端隨機需求波動的傳遞增加。二是管理與運作原因，在于供應(yīng)鏈內(nèi)上、下游企業(yè)間缺乏溝通和信任機制，但決策者在各自利益的驅(qū)動下追求最優(yōu)化決策，從而導(dǎo)致各環(huán)節(jié)管理者之間傳遞的需求信息失真。牛鞭效應(yīng)實質(zhì)上是需求信息扭曲前提下的主體理性行為的結(jié)果。
2.2具體來講，蒙牛集團冰淇淋公司庫存管理中不確
定的因素主要表現(xiàn)在以下方面：
2.2.1需求不確定性因素①銷售計劃不準(zhǔn)確;②市場品項太多;③月底銷售沖量，日進貨不均衡;④客戶庫存的管理;⑤淘汰產(chǎn)品、滯銷產(chǎn)品處理方案不明確。
2.2.2供給不確定性因素①客戶抵制經(jīng)濟車型配送;②包材訂購提前期太長;③檢驗周期長;④安全庫存的執(zhí)行效果受計劃準(zhǔn)確率的影響;⑤生產(chǎn)部門人員、設(shè)備、工藝、配料與生產(chǎn)計劃不匹配，物料匹配性差;⑥原輔材料到貨的不穩(wěn)定性。
庫存管理的核心思想可以概括為一個中心、兩個基本點。一個中心是“服務(wù)水平和成本的平衡”.兩個基本點是“什么時間，訂多少貨”.下面我將運用庫存控制方法，針對蒙牛集團冰淇淋公司的產(chǎn)品實例，做出庫存成本控制的模擬計算，以期解決庫存成本居高不下的問題。
3庫存控制模型及定量分析
在眾多庫存管理方法中，定量訂貨法(包括EOQ)和定期訂貨法(包括EOI)具有一定的代表性，具體分析如下：
3.1定量訂貨法
所謂定量訂貨法是指當(dāng)庫存量下降到預(yù)定的最低庫存數(shù)量(訂貨點ROP)時，按規(guī)定數(shù)量(一般以經(jīng)濟批量EOQ為標(biāo)準(zhǔn))進行訂貨補充的一種庫存管理方式。
計算公式EOQ=2DC/PH姨,其中D為需求量，C為單次訂貨成本，P為采購單價，H為年儲存成本率。
我們先忽略批量折扣和缺貨成本對經(jīng)濟批量的影響，只考慮訂貨成本和存儲成本對總庫存成本的影響.
例如：綠色心情包裝膜的月需求量D是10噸，采購單價P是500元/噸，單次訂貨成本C是5元/次，年存儲成本率H是20%,計算包裝膜的經(jīng)濟訂購批量。
解：綠色心情包裝膜的經(jīng)濟訂貨批量EOQ=2DC/PH姨=姨2*10*5/500*0.2=1噸。
可以這樣理解，此時綠色心情包裝膜的經(jīng)濟訂購批量是1噸。
下面我們考慮有批量折扣時的EOQ計算。
仍以上例數(shù)據(jù)為例，不同的是采購單價隨每次的訂貨量增加而略有下降.當(dāng)訂貨批量小于1噸時，單價為550元;訂貨批量在1噸至2噸時，單價為500元;訂貨批量在2噸以上時，單價為450元。則此時的經(jīng)濟訂貨批量EOQ應(yīng)該這樣計算。
解：由于總成本曲線的不連續(xù)性，所以不能像無價格折扣時那樣用一階導(dǎo)數(shù)來求出最低成本點.最低成本點或者在中斷點上，或者在導(dǎo)數(shù)為零的點上.
當(dāng)單價為550元時，EOQ1=2*10*5/550*0.2姨=姨0.9≈0.95噸，TC1=P*H*Q/2+C*D/Q+P*D=550*0.2*0.95/2+5*10/0.95+550*10=5604.88元。
當(dāng)單價為500元時，EOQ2=2*10*5/500*0.2姨=姨1=1噸，TC2=P*H*Q/2+C*D/Q+P*D=500*0.2*1/2+5*10/1+500*10=5100元。
當(dāng)單價為450元時，EOQ3=2*10*5/450*0.2姨=姨1.11≈1.05噸，TC3=P*H*Q/2+C*D/Q+P*D=450*0.2*2/2+5*10/2+450*10=4615元。
比較以上三個EOQ所對應(yīng)的總成本可以得到，當(dāng)EOQ為1.05噸時總庫存成本最低，此時的總庫存成本是4615元。
理論上，我們可以運用經(jīng)濟訂貨點法的公式計算每種產(chǎn)品的訂貨量，但是在實際工作中，經(jīng)濟訂貨點法往往會因為有太多的假設(shè)條件而很難開展，一般還需要管理人員根據(jù)實際的情況進行判斷。
3.2定期訂貨法
定期訂貨法是按預(yù)先確定的訂貨時間間隔進行訂貨補充庫存的一種管理方法.定期訂貨法的兩個核心的問題是如何確定訂貨周期和最高庫存量，在降低總庫存成本的同時，盡可能提高客戶服務(wù)水平。
計算公式T﹡=2C/DPH姨,E=D(T+L)/N其中D為需求量，C為單次訂貨成本，P為采購單價，H為年儲存成本率。
下面采用經(jīng)濟訂貨間隔期方法計算。
例如：月需求量D是1噸，采購單價P是500元/噸，訂貨成本C是5元/次，年存儲成本率H為20%.采購提前期LT為10天，每月有30個工作日，則計算經(jīng)濟訂貨間隔期T﹡、最高庫存數(shù)量E、最低總庫存成本TC.
解：T﹡=2C/DPH姨=姨0.1≈0.32(月)=0.32*30=9.48(日)。
E=D(T+L)/N=1*(9.48+10)/30=0.65噸。
TC=DP+DPHT=1*500+1*500*0.2*0.32=532元。
可以這樣理解，每隔9.48日就應(yīng)該檢查一次該產(chǎn)品的庫存情況，最高庫存數(shù)量是0.65噸，最低月總庫存成本是532元。
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