企業(yè)薪酬管理制度的論文
科學有效的激勵機制能夠讓員工發(fā)揮出最佳的潛能，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值，以下是小編整理的企業(yè)薪酬管理制度的論文，歡迎閱讀。
【摘 要】中小企業(yè)在國民經(jīng)濟中占有十分重要的地位，已成為國民經(jīng)濟發(fā)展中最迅速、最有活力的一支力量，是科技創(chuàng)新的有生力量，是體制創(chuàng)新的推動力量，是安排社會就業(yè)的最大載體，吸引優(yōu)秀人才加盟并留住人才是中小企業(yè)的最大競爭優(yōu)勢，而其關鍵就在于解決好員工的薪酬問題。本文針對我國中小型企業(yè)在薪酬管理方面存在的不足之處，結合中小型企業(yè)的特點，試圖探索出適合我國國情的中小型企業(yè)薪酬管理的科學方法。
【關鍵詞】中小企業(yè);薪酬管理;意見
一、目前我國中小企業(yè)薪酬管理中存在的主要問題
(1)忽視薪酬體系中的“內(nèi)在薪酬”。目前，中小企業(yè)對員工的報酬一般采用基本薪酬加績效薪酬或基本薪酬加提成的辦法。根據(jù)赫茨伯格的雙因素理論，經(jīng)濟性薪酬這種“外在薪酬”主要屬于一種保健因素而非激勵因素。企業(yè)忽視非經(jīng)濟性報酬即個人發(fā)展機會、成就感等“內(nèi)在薪酬”。(2)薪酬結構中可變比例太低。當今大部分中小企業(yè)薪酬戰(zhàn)略的最重要特征之一，就是除了組織的高層管理人員和銷售部門的人有資格獲得不確定的獎金或參與年度獎金計劃之外，大多數(shù)其他人都只能拿基本工資，再加上績效加薪和生活成本加薪，薪酬結構中可變比例太低。(3)薪酬體系缺乏激勵作用。很多中小企業(yè)工資普遍偏低、福利少，很多中小企業(yè)的員工除了每月的工資，很難享受到諸如養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險、失業(yè)保險、住房補貼或其他福利待遇。大部分中小企業(yè)沒有實行對核心員工的長期激勵，企業(yè)缺乏吸引力和凝聚力。(4)高管人員與普通員工之間的薪酬待遇差距過大。近幾年來，國內(nèi)中小型企業(yè)在薪酬管理方面存在的另一個問題就是企業(yè)的高層管理人員的薪酬待遇與普通員工之間差距較大，易引起普通員工的不滿。
二、中小企業(yè)薪酬問題產(chǎn)生的原因分析
1.制度缺陷。目前，我國中小企業(yè)主要由民營企業(yè)構成。一般是有血緣關系相連的家族作為大股東控制企業(yè)經(jīng)營，單個業(yè)主集所有權與經(jīng)營權一身，形成了家族制的企業(yè)治理結構，不重視企業(yè)制度建設，缺乏對決策層的有效約束機制，企業(yè)內(nèi)外的大小事務都由企業(yè)主一人當家作主，這在創(chuàng)業(yè)初期能夠發(fā)揮較好的作用。當企業(yè)走上了發(fā)展之路，規(guī)模逐漸擴大時，家長式的管理模式便會誘發(fā)一系列的問題。
2.薪酬的不合理。
�。�1）定額不合理。部分采用計件付酬的企業(yè)，由于定額的制定缺少科學性，任務飽滿時造成員工收入過高，于是便降低定額，減少工資支出，導致員工收入下降;而任務不飽滿時，又將導致員工收入過低。
�。�2）薪酬的不公平。現(xiàn)階段，我國中小企業(yè)規(guī)模普遍較小，資金力量薄弱，有限的資金主要投向了產(chǎn)品研發(fā)和市場開拓，很難再有力量開出高額的薪資。由于我國中小企業(yè)普遍缺少合理、規(guī)范的薪酬體系，缺少崗位分析，不同崗位的.相對職能價值體現(xiàn)不出來，導致重要崗位的薪資與一般普通崗位的薪資無明顯差距，造成事實不公平。一些中小企業(yè)的薪酬體系不能體現(xiàn)員工的個人貢獻。而另一些實行績效考核的中小企業(yè)，其薪酬體系雖與績效直接相關，但由于考核不規(guī)范，缺乏客觀的依據(jù)和科學的方法，考核流于形式，績效薪酬的發(fā)放主要還是依據(jù)主管人員的判斷，與員工的業(yè)績掛鉤少，導致員工工作“干多干少一個樣”。
�。�3）薪酬管理理念滯后。不少中小企業(yè)對廠房、設備方面投資熱情頗高，對于員工的薪酬水平提高卻心有不甘。將薪酬視為企業(yè)的純支出，薪酬管理理念相當滯后，方法與技術導入不足。在企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段，那時企業(yè)初創(chuàng)，規(guī)模孝人員少、結構簡單、薪酬單一，作為企業(yè)家的業(yè)主可以事必躬親、游刃有余地監(jiān)控企業(yè)運作，掌握每個員工的思想動態(tài)，劃分員工績效等級，對于員工的薪酬發(fā)放也在“隨意”中合情合理。
三、對我國中小企業(yè)薪酬管理對策建議
1.薪酬結構要適應中小企業(yè)各階段的戰(zhàn)略目標。企業(yè)有其生命周期，分為創(chuàng)業(yè)期、成長期、成熟期、衰退期。每個時期，企業(yè)都會有不同的戰(zhàn)略目標，所以薪酬結構設計應該根據(jù)其自身情況，選擇適應企業(yè)各個階段戰(zhàn)略目標的薪酬結構，這樣才能很好地促進中小企業(yè)發(fā)展。企業(yè)選擇薪酬戰(zhàn)略在依據(jù)其經(jīng)營戰(zhàn)略的同時，還需結合企業(yè)所處的不同階段，實行不同的薪酬戰(zhàn)略。對于那些處于迅速成長的企業(yè)，經(jīng)營戰(zhàn)略是以投資促進企業(yè)成長。為了與這個經(jīng)營戰(zhàn)略保持一致，薪酬戰(zhàn)略應該具有較強的激勵性，形成一個有魄力的、企業(yè)型的領導班子。要做到這一點，企業(yè)應該著重將高額報酬與中高程度的獎勵相結合。雖然這種做法風險較大，但是，企業(yè)可以迅速成長，回報率也高。對于處于成熟階段的企業(yè)，其經(jīng)營戰(zhàn)略基本上以保持利潤和保護市場為目標。與此相應，薪酬戰(zhàn)略應以獎勵市場開拓和新技術開發(fā)及管理技巧為主。要做到這一點，須以平均水平的報酬與中等的獎勵相結合。對于處在衰退階段的企業(yè)，恰當?shù)慕?jīng)營戰(zhàn)略是收獲利潤并轉移目標，轉向新的投資點。與這種戰(zhàn)略目標相適應，薪酬戰(zhàn)略則應實行低于中等水平的基本工資、標準的福利水平，同時采用適當?shù)拇碳づc鼓勵措施并直接與成本控制相聯(lián)系，避免提供過高的薪酬。
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