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現(xiàn)代企業(yè)車間管理論文
在企業(yè)里車間管理是企業(yè)生產(chǎn)管理過程中至關(guān)重要的組成部分,是企業(yè)降低成本、創(chuàng)造價值的主要環(huán)節(jié),也是企業(yè)競爭力的源泉。以下是關(guān)于現(xiàn)代企業(yè)車間管理的論文,歡迎閱讀。
隨著金融危機的持續(xù)影響和經(jīng)濟全球化的不斷深入,當前大多數(shù)企業(yè)的生產(chǎn)管理面臨著巨大的挑戰(zhàn)。一方面,現(xiàn)代企業(yè)制度的確立,現(xiàn)代生產(chǎn)理論的發(fā)展對生產(chǎn)管理提出了更高的要求;另一方面,大多數(shù)公司的生產(chǎn)管理存在很多弊端。
隨著經(jīng)濟建設(shè)步伐的加快,對于工業(yè)產(chǎn)品的需求不斷增加,許多企業(yè)的產(chǎn)能漸漸呈現(xiàn)滯后的趨勢。為解決滿足大部分客戶的需求,從而確保市場份額及客戶資源。企業(yè)采取的措施是車間現(xiàn)場延長工人的工作時間,每天必須延長一定時限,增加勞動強度這樣一個看上去似乎見效快,成本低的方式,但這種方式具有臨時性的特點,它并不能作為長期的、規(guī)范的、科學(xué)的手段來使用。在車間現(xiàn)場,常?梢钥吹,工人為趕進度,常常加班加點,甚至通宵達旦地工作,從而因長期疲勞工作所導(dǎo)致的車間安全問題、怠工問題以及員工流失的現(xiàn)象多有發(fā)生。
一般地說,企業(yè)的車間生產(chǎn)能力是車間在一定時間期內(nèi)所能生產(chǎn)的產(chǎn)出量或提供的服務(wù)總量,它由企業(yè)能夠利用的資源量所決定。從管理角度考慮,車間生產(chǎn)能力應(yīng)分別兩種情況加以定義和衡量:理論生產(chǎn)能力和標定生產(chǎn)能力。理論生產(chǎn)能力是指不考慮設(shè)備故障或其他原因造成的停工損失前提下所能達到的產(chǎn)出量,反映出生產(chǎn)系統(tǒng)在現(xiàn)有的產(chǎn)品技術(shù)要求、產(chǎn)品組合、勞動力和設(shè)備設(shè)施等條件下可能達到的最大產(chǎn)出量。標定生產(chǎn)能力則是按實際出產(chǎn)效率計算的生產(chǎn)能力,充分考慮了生產(chǎn)過程中可能發(fā)生的設(shè)備故障、出廢品、返修、工人病休等問題引起生產(chǎn)損失,因此通常比理論生產(chǎn)能力要少。在不增加設(shè)備或班次的情況下,理論生產(chǎn)能力在不變動現(xiàn)有設(shè)備的類型和數(shù)量的條件下,一般是不能增加或修正的。相反,標定生產(chǎn)能力?赏ㄟ^改善作業(yè)的措施,如改進工作方法,減少調(diào)整時間,或加強設(shè)備維護,減少設(shè)備檢修時間等措施加以改進和提高。
企業(yè)是以產(chǎn)品為中心組織生產(chǎn),在整個企業(yè)生產(chǎn)過程中,各生產(chǎn)階段之間的“物流”和“信息流”是以“產(chǎn)品為單位”流動和傳遞的;盡管生產(chǎn)一個產(chǎn)品,要把一個工序的半成品設(shè)計出來,再把每一道的半成品輸送到下一工序,而實際上每道工序卻是以每道在制品為單位進行的,但它并不能改變整個生產(chǎn)過程以產(chǎn)品為單位的特性,因為各生產(chǎn)階段之間和各生產(chǎn)階段內(nèi)部的單位口徑不一致,圍繞產(chǎn)品這一核心來編制生產(chǎn)計劃,下達產(chǎn)能指標,無法做到各工序信息流和物流的協(xié)調(diào)傳遞,從而導(dǎo)致生產(chǎn)的失衡、產(chǎn)能下降。車間生產(chǎn)缺乏節(jié)奏性和比例性,對市場反應(yīng)能力低,由于傳統(tǒng)生產(chǎn)管理模式是以產(chǎn)品為單位,按班組編制生產(chǎn)計劃,模具更換需要時間和成本。投入一個產(chǎn)品與調(diào)整一個產(chǎn)品對整個計劃影響較大,再加上專用設(shè)備改裝生產(chǎn)系統(tǒng)轉(zhuǎn)產(chǎn)速度慢,調(diào)整費用高等原因,給計劃的修改和調(diào)整帶來了很大的困難。在這種情況下,為適應(yīng)市場需求,企業(yè)不得不頻繁調(diào)整生產(chǎn)計劃,使得整個生產(chǎn)陷入更加混亂狀態(tài),使本來車間計劃控制力就很弱的缺陷更加暴露無遺。
車間就是企業(yè)直接制造產(chǎn)品的場所,它為企業(yè)創(chuàng)造出附加值,是企業(yè)最活躍的地方。如果要給車間管理一個定義,那么它就是通過計劃、組織、實施、控制等管理手段和方法去對生產(chǎn)現(xiàn)場的各種要素進行合理配置和優(yōu)化組合的動態(tài)過程,從而為實現(xiàn)高效、優(yōu)質(zhì)、迅捷的產(chǎn)品制造過程創(chuàng)造出適宜的環(huán)境和氛圍,F(xiàn)場管理是一個企業(yè)制度化、程序化、標準化最直觀的體現(xiàn)點,管理工作的好壞將從生產(chǎn)現(xiàn)場的折射直接反映出來,這是因為:現(xiàn)場是企業(yè)活動的第一線,它提供了大量與管理工作成效有關(guān)的信息,如安全制度、清潔衛(wèi)生制度、質(zhì)量控制體系、員工思想工作等的落實和實施。
總的來說,多數(shù)企業(yè)的職工對全面質(zhì)量管理理解的深度和廣度還是不夠的,對質(zhì)量管理的認識僅僅停留在表面上。沒能認識到質(zhì)量的無形價值,對質(zhì)量的形成和保證過程缺乏深刻的認識,即全員質(zhì)量意識不夠。其原因在于以下幾個方面:
首先,車間負責(zé)質(zhì)量管理的管理人員,重視程度尚有欠缺,抓得不緊,處理不及時,未能盡到責(zé)任;預(yù)防措施有效性不足,工作比較被動;管理制度不能有效地貫徹落實,主要表現(xiàn)為有章不循,形同虛設(shè),“頭痛醫(yī)頭,腳痛醫(yī)腳’,效果不佳。
其次,車間操作人員質(zhì)量意識較差,存在盲目操作的現(xiàn)象,“質(zhì)量第一”這根弦沒有繃緊。不少操作者對生產(chǎn)任務(wù)的完成和自己完成的工時情況更為關(guān)心,而對于產(chǎn)品質(zhì)量,認為只要沒大的問題,過得去就可以了,對事故的出現(xiàn)不太在乎;當對其做出處理時,多又強調(diào)客觀,很少有人從主觀上找原因。
再次,忽視了對車間操作人員的技術(shù)培訓(xùn)。在對操作人員的技術(shù)培訓(xùn)方面,由于各種原因,不是做得太少,就是針對性不強。多年來,僅憑以師帶徒來傳遞技術(shù),而又缺少相應(yīng)的激勵措施,致使技術(shù)愈傳愈少,技術(shù)力量已呈現(xiàn)較為嚴重的斷層。技術(shù)力量薄弱,即使主觀想干好,客觀也很難以保證。
最后,為趕生產(chǎn)進度,片面追求數(shù)量,忽視了產(chǎn)品質(zhì)量;為趕進度,許多設(shè)備長期帶病運行,設(shè)備維修保養(yǎng)制度難以落實,這也是造成質(zhì)量事故不斷的原因之一
車間工藝管理者僅憑經(jīng)驗對生產(chǎn)工藝原料應(yīng)用和配比進行判斷。從而導(dǎo)致主觀因素多,質(zhì)量的穩(wěn)定性受到影響。在流程質(zhì)量檢測過程中,由于選擇樣品數(shù)量少,巡檢的時間間隔長,導(dǎo)致一些在制品即使出現(xiàn)問題,也會有一部分流入下道工序,從而使檢測成本上升,在制產(chǎn)品質(zhì)量下降。
企業(yè)現(xiàn)行的車間成本管理只充當成本核算和車間財務(wù)報告,其目的是通過車間產(chǎn)品成本核算為降低成本、節(jié)約費用提供有用的財務(wù)信息,F(xiàn)行的車間成本核算方法,采用基于數(shù)量的直接人工小時或金額將間接成本分配給產(chǎn)品。
但在現(xiàn)代化的制造環(huán)境下,車間直接人工成本比例大大下降,制造費用所占比例大幅度上升,再使用這種成本核算方法,會夸大那些高直接人工含量產(chǎn)品的成本,而人為縮小另一些利用更多自動化生產(chǎn)的產(chǎn)品成本,最終導(dǎo)致最終產(chǎn)品成本信息的嚴重扭曲。同時,車間管理對顯性成本管理嚴格但缺乏全面而科學(xué)的計量指標,對隱性成本卻忽略不計。 企業(yè)在生產(chǎn)管理中存在生產(chǎn)組織方式不合理、車間現(xiàn)場管理混亂、車間成本管理不夠科學(xué)等問題。因此,要想使企業(yè)生產(chǎn)管理步入科學(xué)發(fā)展軌道,保持現(xiàn)有工業(yè)地位,不斷提升市場競爭力,必須采取有效的措施,解決車間生產(chǎn)管理中存在的以上這些問題。企業(yè)車間管理對策進行了具有針對性的設(shè)計,提出了基于市場鏈的生產(chǎn)流程改進;引用“6S”科學(xué)現(xiàn)場管理;建立正確的成本管理制度的對策。
搞好質(zhì)量管理就要讓職工從更深的層次上理解和樹立正確的質(zhì)量意識,并將這種意識貫穿于企業(yè)的整個生產(chǎn)經(jīng)營過程中。要真正做好全面質(zhì)量管理工作,在思想意識上建立“零缺點”。所謂的零缺點管理法(也叫無缺陷管理法),它要求工人“第一次就完全正確”,使工作質(zhì)量、產(chǎn)品質(zhì)量、以及整個企業(yè)運行質(zhì)量逐步得到優(yōu)化。雖然制造型企業(yè)要實現(xiàn)“零缺陷”幾乎是不可能的,因為有許多客觀因素存在,但也應(yīng)該樹立這種質(zhì)量意識。
制定科學(xué)、規(guī)范的檢驗標準,并嚴格組織好產(chǎn)品質(zhì)量的檢驗工作質(zhì)量檢驗是為了保證產(chǎn)品質(zhì)量根據(jù)技術(shù)標準,利用科學(xué)技術(shù)手段對原料,在制品、半成品,成品以至工藝過程的質(zhì)量都進行檢驗,嚴格把關(guān)。從中挑出不合格品,收集積累大量反映質(zhì)量情況的數(shù)據(jù)信息,為改進質(zhì)量加強質(zhì)量管理提供依據(jù)。嚴格貫徹執(zhí)行工藝規(guī)程,即進行工藝控制,這是車間質(zhì)量管理的重要環(huán)節(jié),工藝控制搞好了,可以從根本上減少廢次品,提高產(chǎn)品質(zhì)量的穩(wěn)定性。
組織質(zhì)量巡檢工作。要求嚴格把好各工序的質(zhì)量關(guān),保證按質(zhì)量標準進行生產(chǎn),防止不合格品轉(zhuǎn)入下道工序和出產(chǎn)。組織質(zhì)量分析,掌握質(zhì)量動態(tài)。為了發(fā)揮車間質(zhì)量管理的預(yù)防作用,就必須系統(tǒng)地、經(jīng)常地掌握車間、工段、班組在一定時期內(nèi)質(zhì)量狀況的綜合統(tǒng)計與分析工作,另外要建立和健全質(zhì)量的原始記錄,定期進行匯總統(tǒng)計,會同班組、工段、車間等有關(guān)部門作出質(zhì)量變動原因分析,使車間職工及時掌握質(zhì)量動態(tài)。
車間成本控制是型企業(yè)管理的命脈,提高企業(yè)的管理水平,向成本要效益,將成本指標層層分解,使車間成本管理納入班組與每位員工的業(yè)績考核中。對于車間成本管理,不僅要正確及時核算產(chǎn)品成本,更重要是通過成本分析發(fā)現(xiàn)影響成本降低不利因素和挖掘降低成本的潛力,從而促進成本不斷下降。
降低車間的管理費用,保證順利開工,減少不合格品的產(chǎn)生。優(yōu)化生產(chǎn)工藝條件,提高產(chǎn)量,提高投入產(chǎn)出比,相對降低單位變動費用。車間管理人員根據(jù)多年生產(chǎn)經(jīng)驗,結(jié)合本裝置的狀況,優(yōu)化工藝參數(shù),提高單位產(chǎn)量,降低原材料單耗,使產(chǎn)品產(chǎn)量和質(zhì)量都有明顯提高。從細節(jié)抓起,嚴把可控費用的發(fā)生。車間充分利用班前會向員工宣傳車間成本管理的意義,將市場信息傳遞到每位員工,使其感受到來自市場競爭的直接壓力,員工的成本意識增強了,積極性提高了,每個員工都積極配合車間節(jié)水節(jié)電,進一步形成和諧的車間工作環(huán)境,無形中減少因職工情緒波動帶來的成本和安全隱患。
綜上所述,相信在實施以上措施之后,能提高企業(yè)的生產(chǎn)效率和產(chǎn)能,提高公司整體管理水平,增加企業(yè)在市場中的競爭實力,使企業(yè)的未來得到長足的發(fā)展。同時對于與之相關(guān)的同類流程企業(yè)來說,也能起到很好的借鑒作用。
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