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論文：績(jī)效管理與考核的實(shí)踐認(rèn)識(shí)
摘要：當(dāng)今企業(yè)對(duì)績(jī)效管理與考核非常關(guān)注，但同時(shí)很多企業(yè)為考核而考核，考核形同虛設(shè)、流于形式，出現(xiàn)了許多的問(wèn)題。本文從為什么要進(jìn)行績(jī)效管理與考核、實(shí)施中出現(xiàn)的問(wèn)題和原因以及如何管理運(yùn)作進(jìn)行了積極的探索。
關(guān)鍵詞：績(jī)效管理 考核 實(shí)踐
一、績(jī)效管理與考核目標(biāo)
隨著中國(guó)市場(chǎng)化程度的提高和競(jìng)爭(zhēng)的加劇，績(jī)效管理與考核的思想與方法也正在逐漸的被中國(guó)國(guó)內(nèi)眾多的公司學(xué)習(xí)和采用，也被越來(lái)越多的中國(guó)企業(yè)家所重視�？�(jī)效考核這種人力資源管理工具和方法對(duì)于企業(yè)管理的重要性被我國(guó)企業(yè)重視后，我國(guó)相當(dāng)一批企業(yè)在這方面進(jìn)行了積極探索，并且在績(jī)效考核的工作中投入了較大的精力，而在實(shí)施績(jī)效考核的眾多企業(yè)當(dāng)中，有成功的，也有失敗的。
一般而言，企業(yè)希望能夠通過(guò)績(jī)效考核解決以下幾方面問(wèn)題：
第一，將企業(yè)的戰(zhàn)略和各級(jí)人員的具體工作聯(lián)合起來(lái)，給員工以明確的奮斗方向，避免出現(xiàn)員工在茫然不知所措中忙碌，造成資源和精力浪費(fèi)。
第二，讓不努力工作者無(wú)處藏身，得到應(yīng)有的處置，讓努力工作的人得到激勵(lì)，保證企業(yè)每個(gè)層次的人員都能夠有效的工作。
第三，解放管理者的時(shí)間，通過(guò)績(jī)效指標(biāo)和績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定，可以使管理者不再參與下級(jí)人員具體的工作事務(wù)，從而節(jié)省管理者在對(duì)下級(jí)的行政指示和督導(dǎo)上所花費(fèi)的時(shí)間。
第四，找出員工的優(yōu)劣分等和個(gè)人特征，為人員的選拔晉升和降職淘汰提供依據(jù)，以優(yōu)化企業(yè)的人力資源結(jié)構(gòu)和配置。
二、管理困境及原因
令人遺憾的是，真正通過(guò)績(jī)效考核達(dá)到預(yù)期目的的企業(yè)卻是非常少，大多數(shù)企業(yè)最后不是流于形式，就是中途夭折�？�(jī)效考核出現(xiàn)的問(wèn)題主要表現(xiàn)在：
第一，老好人主義，考核結(jié)果千篇一律，考核流于形式，不見(jiàn)效果，最讓企業(yè)負(fù)責(zé)人感到頭痛的就是企業(yè)績(jī)效考核結(jié)果的無(wú)差異性和均優(yōu)性。本來(lái)希望通過(guò)績(jī)效考核把員工的好壞優(yōu)劣區(qū)分開(kāi)來(lái)，但等考核結(jié)果一到手里，發(fā)現(xiàn)所有的人員考核結(jié)果基本差不多，而且都處在良和優(yōu)的位置上，不好和差的欄目上卻空無(wú)一人，雖然三番五次的開(kāi)會(huì)強(qiáng)調(diào)，但是結(jié)果依然如舊。
第二，考核導(dǎo)致人心背離，團(tuán)隊(duì)合作氛圍有所喪失沒(méi)有實(shí)行績(jī)效考核的時(shí)候企業(yè)內(nèi)部員工之間的關(guān)系比較融洽，大家在工作上合作的也比較好。但實(shí)施績(jī)效考核之后，整個(gè)公司的氛圍忽然發(fā)生了變化，企業(yè)員工為了維護(hù)自己的利益，在工作中不再?gòu)钠髽I(yè)的整理利益角度出發(fā)，而是首先維護(hù)自己的利益，對(duì)于工作中同事遇到的困難也不向從前那樣施手援助，而是坐觀其亂。
第三，干的多錯(cuò)的多扣的多，不但沒(méi)有提高積極性，反而使員工推委扯皮，不想多干工作。在不進(jìn)行績(jī)效考核的時(shí)候公司領(lǐng)導(dǎo)安排工作還比較容易，吩咐誰(shuí)做誰(shuí)就做。但是實(shí)行績(jī)效考核之后，員工不愿意多承擔(dān)工作了，惟恐做事多了就會(huì)出錯(cuò)多，而出錯(cuò)多在考核中自然就會(huì)被扣錢(qián)多，導(dǎo)致員工積極性不升反降。
第四，找不到真正的被考核人，導(dǎo)致員工怨聲載道。對(duì)于需要由機(jī)器設(shè)備、跨部門(mén)的多個(gè)崗位協(xié)同完成的工作，由于難以清晰界定具體的責(zé)任崗位，就強(qiáng)行安置在某些員工身上，使得被考核員工牢騷滿腹，心存不滿，從而影響工作的成效。
究其原因，是我國(guó)企業(yè)很多時(shí)候?qū)?jī)效考核的理解不全面、不系統(tǒng)甚至存在誤解，所以才導(dǎo)致這項(xiàng)對(duì)于企業(yè)價(jià)值極高的工作難以收到預(yù)期成效。“緣源不清何見(jiàn)流之清澈”，很多企業(yè)在績(jī)效考核中出現(xiàn)的問(wèn)題其根源不在于績(jī)效考核本身，而在于決定績(jī)效考核運(yùn)作的企業(yè)基礎(chǔ)管理：
第一，價(jià)值體系不統(tǒng)一，管理關(guān)系不清晰。國(guó)內(nèi)很多企業(yè)的發(fā)展都處在戰(zhàn)略缺失狀態(tài)下，其所謂的核心競(jìng)爭(zhēng)力、相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、關(guān)鍵成功要素和關(guān)鍵組織能力都是模糊不清的，而在規(guī)范的績(jī)效管理與考核當(dāng)中，這些又都是必不可少的先決條件。另外國(guó)內(nèi)部分企業(yè)的組織分工和管理關(guān)系也是一團(tuán)亂麻，沒(méi)有明晰的業(yè)務(wù)流程文本、沒(méi)有細(xì)致的崗位說(shuō)明書(shū)，更沒(méi)有簡(jiǎn)潔明朗的管理匯報(bào)和指揮關(guān)系，只要職位高就可以命令所有的人。在這種戰(zhàn)略缺失和管理混亂的狀態(tài)下，企業(yè)的績(jī)效考核執(zhí)行起來(lái)就是無(wú)源之水、無(wú)本之木，根本就無(wú)從下手，東拼西湊的硬性開(kāi)展也只能錯(cuò)誤百出。
第二，責(zé)任權(quán)力不對(duì)等，職責(zé)范圍不明確。國(guó)內(nèi)很多企業(yè)的組織運(yùn)行是混亂無(wú)章的，自然導(dǎo)致各個(gè)崗位的責(zé)任界定不明確，領(lǐng)導(dǎo)安排工作隨意性很大。使得部門(mén)負(fù)責(zé)人在考核的時(shí)候也是左右為難，不考核的話公司有這個(gè)政策要求，考核的話不知道把責(zé)任歸咎于誰(shuí)，沒(méi)辦法就對(duì)付一下吧。
第三，考核技術(shù)不得當(dāng)，考核方法不靠實(shí)。國(guó)內(nèi)有些企業(yè)的績(jī)效考核體系是從書(shū)本上或者別的企業(yè)抄襲來(lái)的，缺乏切實(shí)的針對(duì)性。對(duì)技術(shù)人員、生產(chǎn)人員和銷(xiāo)售人員采用相同的考核指標(biāo)、考核方法和考核表格，而且在月度中就考核個(gè)人能力這樣一年才會(huì)發(fā)生變化的指標(biāo)。這樣的績(jī)效考核體系一般是難以有效的運(yùn)行的。并且，目前很多企業(yè)希望只要實(shí)施績(jī)效考核就可以把所有的問(wèn)題都解決掉，而忽視了一個(gè)關(guān)鍵的問(wèn)題，就是如果績(jī)效不佳是由于業(yè)務(wù)流程或作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)不善造成的話，那么在不改進(jìn)這些流程和作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的前提下只進(jìn)行績(jī)效考核也是無(wú)濟(jì)于事的。
三、績(jī)效管理的有效途徑
歸本正源追緣求策，解決企業(yè)績(jī)效考核中出現(xiàn)的問(wèn)題還需要從企業(yè)的基礎(chǔ)管理開(kāi)始入手，認(rèn)清績(jī)效考核的本質(zhì)，弄明白每種績(jī)效考核方法的內(nèi)涵、理念和其適用的企業(yè)環(huán)境和基礎(chǔ)，避免照搬照抄而造成水土不服、難以消化。在現(xiàn)代人力資源管理中真正有效的是績(jī)效管理，而不是我們的許多企業(yè)所理解的那種秋后算賬式的績(jī)效考核或者績(jī)效評(píng)價(jià)。一個(gè)完整的績(jī)效管理過(guò)程包括績(jī)效目標(biāo)的制訂、工作的實(shí)施、績(jī)效評(píng)價(jià)、績(jī)效反饋與改善這樣一個(gè)循環(huán)。如果企業(yè)將績(jī)效評(píng)價(jià)等同于績(jī)效管理，將績(jī)效管理定位于確定利益分配的依據(jù)和工具，僅僅是為了評(píng)價(jià)而進(jìn)行評(píng)價(jià)，那么其結(jié)果很可能是使得績(jī)效管理流于形式，績(jī)效評(píng)價(jià)的結(jié)果也不能得到充分的利用，公司耗費(fèi)大量的時(shí)間和人力、物力，結(jié)果也只能不了了之。因此，企業(yè)必須嚴(yán)格按照績(jī)效管理的要求和步驟來(lái)實(shí)施，而不能斷章取義地實(shí)施績(jī)效管理。 第一，績(jī)效計(jì)劃階段。員工應(yīng)該做什么？為什么要做？什么時(shí)候完成？工作應(yīng)該達(dá)到什么樣的效果或者滿足什么樣的標(biāo)準(zhǔn)和要求？為了完成預(yù)定績(jī)效計(jì)劃需要哪些配套措施或者上級(jí)的支持，比如培訓(xùn)、指導(dǎo)等等。主管人員要與員工就上述問(wèn)題進(jìn)行充分的溝通，最終形成書(shū)面記錄，這是員工的績(jī)效目標(biāo)，是整個(gè)績(jī)效管理循環(huán)的開(kāi)始同時(shí)也是將來(lái)進(jìn)行績(jī)效考評(píng)和評(píng)價(jià)的依據(jù)。績(jī)效目標(biāo)并非僅僅是指定量化的目標(biāo)，職位類(lèi)型和工作性質(zhì)不同，績(jī)效目標(biāo)的性質(zhì)也會(huì)存在差異。特別需要注意避免用一兩個(gè)簡(jiǎn)單的目標(biāo)來(lái)作為對(duì)員工的工作績(jī)效進(jìn)行考核和評(píng)價(jià)全部?jī)?nèi)容的極端做法。總之，績(jī)效計(jì)劃的制訂是一個(gè)將階段性的目標(biāo)與員工的崗位職責(zé)有機(jī)結(jié)合的過(guò)程，績(jī)效評(píng)價(jià)的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)必須涵蓋員工70-80%以上的工作。
第二，績(jī)效計(jì)劃執(zhí)行階段。在這一階段，實(shí)際上是員工執(zhí)行績(jī)效計(jì)劃以及上下級(jí)之間進(jìn)行不斷的溝通的階段，在這一過(guò)程中，重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)員工與員工的溝通以及對(duì)員工的監(jiān)督和指導(dǎo)，在這一階段上的開(kāi)誠(chéng)布公的溝通、交流，上下級(jí)之間對(duì)員工工作上的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)能夠及時(shí)交換意見(jiàn)，不僅有利于員工的工作達(dá)成預(yù)期的要求，而且有利于員工和上級(jí)之間的關(guān)系融洽，有利于員工接受最終的績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果。為了將來(lái)的績(jī)效考核和評(píng)價(jià)，管理人員還要注意收集、觀察以及記錄員工的重要業(yè)績(jī)表現(xiàn)，其中既包括好的表現(xiàn)，也要包括不良的表現(xiàn)。這種績(jī)效記錄對(duì)于將來(lái)的績(jī)效反饋面談、將來(lái)對(duì)員工進(jìn)行獎(jiǎng)懲甚至解雇都是非常重要的事實(shí)依據(jù)。在必要時(shí)，還需要員工在某些業(yè)績(jī)記錄表上簽字認(rèn)可。
第三，績(jī)效考核與評(píng)價(jià)階段。這一過(guò)程一般是要求員工首先進(jìn)行自我評(píng)估，然后由上級(jí)在員工自我評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上，根據(jù)當(dāng)初的績(jī)效計(jì)劃來(lái)對(duì)員工的業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià)。通常情況下，企業(yè)對(duì)員工的績(jī)效評(píng)價(jià)，會(huì)采取將員工工作的結(jié)果以及員工完成工作的過(guò)程結(jié)合起來(lái)進(jìn)行評(píng)價(jià)的做法。對(duì)于不同類(lèi)型的人員而言，工作結(jié)果、工作能力以及工作態(tài)度所占的比重可以是有差異的，比如，相對(duì)于職能管理人員以及事務(wù)類(lèi)人員而言，對(duì)工作結(jié)果比較容易衡量的業(yè)務(wù)人員的績(jī)效考核時(shí)，工作結(jié)果所占的比重可以較大一些，工作能力和工作態(tài)度所占的比例較小一些;而相對(duì)于基層員工而言，高層以及中層經(jīng)理人員的工作結(jié)果所占的比重較小，工作能力尤其是工作態(tài)度所占的比例較大一些。
第四，績(jī)效反饋面談階段。在最終的績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果生效之前，管理人員還必須與下級(jí)就評(píng)價(jià)結(jié)果進(jìn)行討論，一方面是為了使管理人員和員工對(duì)員工的績(jī)效達(dá)成情況形成共識(shí)，使員工接受績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果，另一方面也是為了幫助員工查找績(jī)效不佳的原因，通過(guò)績(jī)效改善計(jì)劃的制訂來(lái)幫助員工在下一績(jī)效周期能夠進(jìn)一步改善自己的績(jī)效，同時(shí)這一過(guò)程也是幫助員工進(jìn)行職業(yè)規(guī)劃和職業(yè)生涯設(shè)計(jì)的一個(gè)重要過(guò)程。績(jī)效反饋面談結(jié)束后，通常要求員工和管理者在績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果上簽字，此后，績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果才能被最終運(yùn)用與加薪以及獎(jiǎng)金發(fā)放等方面。如果有些員工對(duì)自己所得到的績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果有不同意見(jiàn)，很多企業(yè)預(yù)先制訂了申訴程序，員工可以在一定的時(shí)間內(nèi)通過(guò)該程序謀求分歧的解決。
四、結(jié)束語(yǔ)
企業(yè)必須意識(shí)到，缺乏工作過(guò)程之中的績(jī)效審查、缺乏員工的參與以及缺乏對(duì)優(yōu)良績(jī)效的認(rèn)可是導(dǎo)致許多公司的管理人員和員工不喜歡績(jī)效評(píng)價(jià)的主要原因。只有管理人員既具有績(jī)效管理的能力，同時(shí)也具有績(jī)效管理的動(dòng)力，一個(gè)企業(yè)的績(jī)效管理工作才能真正產(chǎn)生效果。企業(yè)的績(jī)效管理不是一個(gè)孤立存在的企業(yè)管理方法，只有將績(jī)效管理和其他的企業(yè)管理基礎(chǔ)和方法結(jié)合起來(lái)，才能使其發(fā)揮效用。如果說(shuō)績(jī)效管理有問(wèn)題，那也是由于人們的不恰當(dāng)使用所造成的。
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