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基于魚骨圖的進度管理問題分析論文
4.2. 基于魚骨圖的進度管理問題分析
經(jīng)過焦點小組訪談后，對于B公司目前存在的進度管理問題進行了分析和歸類。并從中得到一定的結論，目前公司在進度管理方面的問題主要可以分為四個大類：管理構架問題、計劃安排問題、人員管理問題以及進度監(jiān)控問題。
在每個大類中都存在著一些具體的問題所在，具體如下圖 4—1：
4.2.1. 公司管理構架問題。
在訪談中發(fā)現(xiàn)。在目前的公司管理構架下，項目經(jīng)理是主要對項目進行管理的角色。然而在實際施工中我們發(fā)現(xiàn)，項目經(jīng)理往往同時承擔著多個項目的管理，難以保證對每個項目的管理都做到及時有效。這一不足不僅僅發(fā)生在對進度的控制上，還有和用戶、現(xiàn)場工程師以及普通施工人員的溝通。
項目經(jīng)理一般會在一些關鍵節(jié)點上前往現(xiàn)場進行實地勘察，而不會一直都待在某一個項目現(xiàn)場。這樣的現(xiàn)場進度管理方式容易出現(xiàn)管理漏洞，進度管理力度不足，同時容易忽視和遺漏了已經(jīng)出現(xiàn)的問題。當問題處于萌芽階段時沒有被及時處理的話，問題往往會被放大。導致原本并不嚴重的進度問題，到真正關注到時已經(jīng)成為拖延進度的頑疾。
作者在此考慮建議公司調(diào)整現(xiàn)場工程師的職責，提升其管理作用。由于現(xiàn)場工程師一般都會常駐于施工現(xiàn)場，這樣可以及時的了解施工現(xiàn)場的具體情況。但當前的管理構架中現(xiàn)場工程師沒有管理權限，無法根據(jù)實時的進度問題對項目計劃進行調(diào)整和補救。而施工人員也不會主動向其反饋進度情況，不利于現(xiàn)場進度信息的收集。如果給予現(xiàn)場工程師一定的管理權限，負責歸總和整理每天的工程進度情況，并及時匯報。這樣可以解決目前公司對項目進度管理力度不足的問題，同時及時發(fā)現(xiàn)和處理問題，不至于使問題放大而造成進度影響。
提升現(xiàn)場工程師的管理權限的同時，公司也需要增加例會的頻率。由于每個項目有各自的特點，而公司目前的許多中小項目中大多數(shù)工作的工期時間相對較短。這種情況下現(xiàn)在公司每周一次的項目例會往往會使項目問題并不能得到及時的處理。應該考慮根據(jù)實際項目情況增加例會的頻率�？梢愿鶕�(jù)實際工程量增加了一周兩次，甚至對某些重點工程展開每天工作總結。
4.2.2.進度計劃安排問題。
�。ㄒ唬� 設置了過多的安全時間。
B公司在其弱電集成項目中使用的進度管理方式更加關注各個工序的完成，一般都以此來衡量項目的完成情況。所以說B公司目前主要是通過監(jiān)控各個工序的完成情況來對整個項目的工期進行控制。這樣的管理方式把各個工序作為單獨的考核目標，而不是把項目看做一個整體。但我們知道在項目實施的過程中即使部分工序的完成情況良好，也不能表示整個項目可以提早完成。反而這樣相對注重單個工序的完成情況會使項目負責人去增加工期的安全時間。這樣來保證自己能夠在實際的項目實施過程中取得較令人滿意的結果。這樣的安全時間往往會被浪費掉，而不是用來應對項目中會遇到的不確定因素上，從而減少項目進度風險。
對于常規(guī)工序，因為一般都會反復的進行，從而工程管理人員都積累了豐富的經(jīng)驗，因而工期的估計一般都會呈現(xiàn)標準的正態(tài)分布。
然而在實際項目實施過程中，通常會因為一些工作的特點或者實際環(huán)境和客觀因素的制約使得項目活動的歷時分布出現(xiàn)偏移，通常會使50%的時間比常規(guī)認識的時間要長，所以會使50%的時間節(jié)點出現(xiàn)在右半邊。而在項目的計劃制定時，工程負責人員在估計工期時，對工序的工作量進行衡量后，一般都會額外考慮一些不確定的因素，從而在制定工期時仍然會再增加一些安全時間進去，這樣可以確保在施工時達到最滿意的效果。雖然正常情況下工序按時完成和延期的幾率一般都是50%，但是在實際情況中，項目中的工序所需要的時間會因為項目實際的情況發(fā)生變化。所以一般情況下對于工序活動時間的預估時間總會相對加長然處于如圖4—2所表示的區(qū)域中，而這些安全時間的長短一般會因人而異。
在每個工序被獨立的估計出了活動時間后（一般都會加入額外的安全時間），項目經(jīng)理匯總并估計整個項目的進度計劃。在這期間，項目經(jīng)理也同樣加入一些安全時間以確保項目可以按照計劃順利的進行，不去造成不必要的追趕進度的情況。這樣又等于人為的增加了一次安全時間。這樣一來整個項目的工期估計就會過長。雖然很有可能到最后看起來都可以相對安全的完成項目目標，但這樣過多的安全時間其實也是不必要的，只會造成進度的拖沓和工期過長。
同時即便是給予了過長的估計時間，在實際工作中提前完成工作的情況反而很少發(fā)生。這之中存在著人為因素和一些利益因素。在這樣的背景下即使在工期估計時給予了非常充分的時間，但往往會發(fā)現(xiàn)工作還是會出現(xiàn)前松后緊的現(xiàn)象。
工期一般不會提前完成。甚至因為一些意外的因素還會導致工期延誤。
�。ǘ┬枰苊赓Y源沖突 。
弱電集成項目往往會涉及到眾多系統(tǒng)的集成工作，如布線，廣播，網(wǎng)絡等等。
每個項目所需要的材料資源都會有所區(qū)別。而眾多不同的材料是制約項目實施的一個條件。一般情況下供應商對項目會進行分批供貨，然而在具體施工過程中，各個系統(tǒng)的線路都需要通過樓層中事先鋪設好的線路橋架。而施工人員在工作過程中為了減少不必要的工作量；如反復掀開走廊的吊頂。都會把某個布線單元中所有系統(tǒng)的線路一次性通過線路橋架。這樣的施工過程就需要各個系統(tǒng)資源都要到位以便工人一次性完成。這樣就需要我們考慮工程項目實施過程中，材料的供貨情況。以保證能滿足施工需要。
其次，集成項目中各個系統(tǒng)都有自身的技術特點，系統(tǒng)的調(diào)試中不同的系統(tǒng)往往也需要不同專業(yè)的工程師，公司需要根據(jù)所涉及的系統(tǒng)技術的不同而重新分配協(xié)調(diào)人力。所以說在系統(tǒng)集成的過程中，人力的資源也是項目管理者需要考慮的問題之一，因為作為公司來說不會只有一個項目在施工中，在計劃的制定中我們需要考慮公司是否可以對邏輯上的并行工作提供足夠的人力資源，如果確實存在人力的不足，那么在制定計劃時就應該錯開并行工序，使得人力供給可以滿足工序的需求，而不是因為人力不足使得工序被迫暫停。所以如何合理的安排人力資源也是項目管理者需要考慮的問題。
�。ㄈ� 安排時間應對不確定因素。
在B公司承建的弱電集成項目的實施中，每個項目都會有一定的不確定事件發(fā)生，這些事情也是導致項目進度拖延的原因之一。所以我們需要安排一定的時間來應對這些不確定因素（1） 需求變更。
弱電集成項目由于有一定的技術性，使得大部分用戶對整個弱電系統(tǒng)不是非常熟悉，這樣可能使用戶并不能很完善的提出自身的實際需求。這種情況下由于早期對于方案設計，環(huán)境考慮的不完善，或者有時候用戶自身對需求的變更。這類情況會造成設計方案的變更，或者在工程進行中臨時增加工作量，這樣往往會影響工程進度計劃，并造成成本的增加。如在弱電項目中初期對于線路鋪設中的隱蔽工程或者端口位置的要求變更。這類變更有時也會造成一定程度的材料浪費和線路返工。
�。�2） 各專業(yè)的配合。
弱電集成項目大多會包涵例如：網(wǎng)絡系統(tǒng)，廣播系統(tǒng)，監(jiān)控系統(tǒng)等等多個系統(tǒng)。在這樣的多系統(tǒng)環(huán)境下，每個系統(tǒng)都會有一些自己的特點和需要他人配合的地方。如何有效的協(xié)調(diào)各方的利益關系，避免出現(xiàn)各專業(yè)間的相互影響以及扯皮的現(xiàn)象是在工程施工中需要注意的問題。否則很有可能在各個系統(tǒng)間發(fā)生預料之外的相互影響，以至于影響到整個施工進度。
�。�3） 突發(fā)的設備問題。
弱電集成項目包涵許多子系統(tǒng)，每個系統(tǒng)都有自己的一些特有設備，如電視系統(tǒng)有信號放大器，網(wǎng)絡系統(tǒng)有路由器，交換機。布線用的線路檢測工具等等，這一系列的設備同樣都可能會發(fā)生問題。比如公司曾經(jīng)就遇到，在電視系統(tǒng)中的放大器存在功率不足，或者在調(diào)試時發(fā)現(xiàn)設備有損壞不能正常工作等情況。
對于項目實施中的不確定因素我們是無法完全回避的，所以我們也需要設立一定的安全時間去應對這些不確定的因素。但在設置安全時間的同時需要避免人為的浪費。所以說如何合理、有效的利用安全時間也是我們需要考慮和加以改善的問題之一。
4.2.3. 人員管理問題 。
弱電集成項目往往是由多個系統(tǒng)組成的，那就會牽涉到多個供應商相互協(xié)作才能確保項目的完成，因此供應商，集成商，用戶之間的協(xié)作影響著項目進度。
人員管理也變?yōu)榱擞绊戫椖窟M度管理的一大因素。B 公司目前在項目進度計劃的制定中還是會設置較多的安全時間，本意的想通過安全時間去處理可能發(fā)生的突發(fā)問題。然而實際情況中這些安全時間往往會被白白浪費掉。我們發(fā)現(xiàn)人員的問題就是其中的一環(huán)。
沒有相關的進度考核時，工作人員往往會存在一些類似學生綜合癥的問題，即作為工作人員而言，其往往直到最后才會努力。在具體工程施工方面來看，我們就發(fā)現(xiàn)工程人員在制定計劃時總會習慣性多留出一些安全時間。但是在實際的工程實施過程中一些需要消耗安全時間的不確定因素事件并不是一定會發(fā)生的，但根據(jù)人的行為習慣，當知道自己有比較充足的時間時往往就開始覺得可以放慢自己的腳步，沒有必要一開始就全力以赴。等到時間快要到截止日期時才開始去抓緊時間，這樣就會出現(xiàn)前松后緊的現(xiàn)象，使得原本充裕的時間被無端的浪費掉。
一旦在最后一段時間內(nèi)發(fā)生意外情況，工期就會造成延誤。同樣的在沒有一定的獎勵制度下，基于人的惰性，一旦安排了時間從事一項工作，工人一般就會放慢節(jié)奏以便用掉所有的時間。而不會去保證高效率的進行工作。
同時當你自己因為個人原因浪費了安全時間后，工人就更加不會去主動的上報實時的工作進度，而公司在這方面的管理也存在一定的漏洞。出于知道項目經(jīng)理一般只會在關鍵節(jié)點到現(xiàn)場了解情況，而現(xiàn)場的工程師又沒有實際的管理權限時，實際的施工人員往往就不太愿意提前完成工作任務以及上報當前工作進度，而是等到最后才進行趕工，然后再匯報成果。這樣就容易造成安全時間的浪費，同時會人為的掩蓋掉項目進度出現(xiàn)的問題。當發(fā)現(xiàn)到了最后的時間并不能完成時，項目的進度就已經(jīng)出現(xiàn)了拖延。而且問題在得不到及時處理的情況下會變得更加嚴重。
4.2.4. 進度監(jiān)控的問題 。
進度監(jiān)控問題也是B公司需要在進度管理方法中加以改善的一環(huán)。而B公司在對進度的監(jiān)控管理方面的力度是不足的，往往會因為在進度監(jiān)控中的疏漏造成項目實施中各種問題的積壓，最終導致項目進度的拖延。
首先公司目前在進度監(jiān)控管理中主要還是依靠項目例會以及有限的項目經(jīng)理現(xiàn)場了解、問詢來實現(xiàn)。這樣被動的管理方式容易產(chǎn)生問題處理上的滯后現(xiàn)象。B公司目前需要的是建立一套流程來督促施工人員可以主動的，實時的上報項目進度情況。使得項目管理人員可以實時的了解項目真實的進展狀況，只有在這種情況下才能及時的處理項目進度上出現(xiàn)的問題。使得項目進度計劃可以良好的實行。其次，除了建立相關的流程來加強進度監(jiān)控的力度外。B公司還應該及時建立一套針對項目進度的預警及應對措施的方案。這樣可以在了解項目進度情況的同時評估項目進展情況，然后根據(jù)實際問題來執(zhí)行相應的措施。
4.3. 本章小結 。
在前文對于B公司目前問題的闡述后，本章通過焦點小組訪談來對目前B公司所出現(xiàn)的項目進度問題進行挖掘，然后總結訪談得到的信息，從中找出項目進度問題的原因所在。然后通過魚骨圖來進行項目進度管理問題的分析。
通過分析，我們目前了解到B公司所面對的項目進度管理問題是多方面的。在公司管理架構中，發(fā)現(xiàn)因為管理權限分配的不合理，容易導致對項目進度的管理不及時，同時項目信息的溝通也存在滯后現(xiàn)象。在進度計劃安排中，容易加入過多的安全時間，但這些安全時間并沒有被合理利用與應對確定因素和確保工作按時完成上。同時在計劃編制中不應該忽略項目資源的供給問題。人員管理的問題也是導致工作拖延的原因之一，需要增加一定的考核及激勵制度。最后在進度的監(jiān)控上B公司需要增加對進度的監(jiān)控力度，并督促施工人員可以主動的匯報施工進度。同時在項目進度的預警和應對措施上，需要建立一套合理的方案。這樣可以依據(jù)方案來判斷項目進度情況。所以B公司需要通過優(yōu)化自己公司的進度管理模式，以便盡可能的克服和解決這些容易導致項目進度拖延的問題。
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