談網(wǎng)絡(luò)時代的管理論文
瀛海威這個名字似乎注定是張樹新1生中不可磨滅的印記。盡管她兩年前就辭去了瀛海威總裁的職務(wù)，但直到今天她的名字仍與瀛海威有著千絲萬縷的聯(lián)絡(luò)。她去職后先有一九九八年年底瀛海威一五名中層干部集體辭職；二0xx年八月底，作為瀛海威股東之1的張樹新又在瀛海威債務(wù)收購案中成為焦點人物。
對于現(xiàn)任互聯(lián)通網(wǎng)絡(luò)有限公司總裁的張樹新來講，瀛海威的1切已經(jīng)成滄桑舊事。無非，瀛海威的閱歷畢竟是1筆不可多患上的財富，它是整個中國Internet產(chǎn)業(yè)初期階段的1個縮影。瀛海威作為我國電子商務(wù)的第1家，它會提示咱們甚么?
瀛海威的成敗與管理無關(guān)
在張樹新看來，瀛海威始終是1個資本的故事，而不是1個管理的故事。
張樹新認為：影響1家企業(yè)發(fā)展的因素良多，管理只是其中之1。在所有中國Internet企業(yè)發(fā)展的頭3年中，管理還不是癥結(jié)因素。如果影響這些企業(yè)的因素依照不同的權(quán)重有一00個的話，那末管理只占到一0％～二0％�；蛟S今天新浪以及搜狐遇到的是一樣的問題，這些問題瀛海威3、4年前就遇到了。盡人皆知，瀛海威是中國ISP的前驅(qū)，它是在整個行業(yè)的資源與環(huán)境都不成熟的前提下做起來的。當時只有他們1家公司自己建了網(wǎng)，因為沒有ICP，他們自己又建了1套內(nèi)容體系。這些動作構(gòu)架起Internet行業(yè)的幾個層面，瀛海威幾近啟蒙了國人所有關(guān)于互聯(lián)網(wǎng)的基本概念。
張樹新在離開瀛海威后反思說：“咱們敗給了資本、資源以及明天�！比绻f還有甚么管理決策上的失誤，就是“盤子鋪患上太大了”。無非，她認為在沒有解決資本、沒有找到適合的業(yè)務(wù)模型、沒有解決不同投資人對于企業(yè)不同預(yù)期的沖突的情況下，管理沒成心義。
張樹新稱自己看過良多公司，她覺患上瀛海威的成敗以及管理無關(guān)�！爱敃r咱們很想做1個大企業(yè)，在管理上下了良多工夫。但市場是以成敗論英雄的。人們其實不知道瀛海威當時遇到了甚么事情，但會從結(jié)果上看，認為瀛海威的管理如何如何。并不然�！�
不可否認，瀛海威的故事在很大程度上是1個資本的故事。無非關(guān)于瀛海威是不是存在著管理方面的問題，還有1些不同的聲音。瀛海威原職工反應(yīng)公司比較重視以及善于媒體策動，在市場鉆研方面做患上較少。某業(yè)內(nèi)人士指出瀛海威管理層普遍缺少技術(shù)違景，這對于其公司的業(yè)務(wù)發(fā)展是1個不利因素。中國興發(fā)團體總裁梁冶萍認為瀛海威最缺的是市場型人材。股東們認為：資金的危機只是1個方面，更主要是市場能力的危機。瀛海威前期的品牌宣揚戰(zhàn)略沒有錯，但沒有適時進行市場轉(zhuǎn)型，將公司導(dǎo)入實質(zhì)性的經(jīng)營階段，致使技術(shù)內(nèi)容、服務(wù)內(nèi)容跟不上�！盀槌醋餍侣劅衢T，不斟酌市場規(guī)律，這是瀛海威做好多事情的1貫風(fēng)格。1個項目提出來，沒人當真鉆研市場，作市場預(yù)測，不去探究其市場推行的可能性�！�1位離職部門經(jīng)理如斯評說。曾經(jīng)在瀛海威公司做策動總監(jiān)的夏鴻比較清楚公司的策略以及思路：“瀛海威要發(fā)展，ISP要發(fā)展，都離不開資本市場。但若咱們把獨一目標、所有但愿都寄托在這上面，單期望品牌炒作建立形象，吸引資本，是很危險的。”
1直以來，瀛海威成為媒體焦點的緣由是繚繞資本發(fā)生的糾葛，而瀛海威作為1家企業(yè)的各個方面卻被談患上很少�；蛟S只有當瀛海威的故事從資本的故事變成企業(yè)的故事時，管理的權(quán)重才會患上到應(yīng)有的提高。
勝利無需管理，但勝利的企業(yè)必須管理
在中國，咱們看到了太多民營企業(yè)迅速走向衰落的例子。姑且不談瀛海威這樣擁有行業(yè)特殊性的企業(yè)，那些紅極1時而后殞落的企業(yè)是不是疏忽了危機預(yù)防以及危機管理呢？
張樹新發(fā)表了1個使人吃驚的觀點。她認為中國的民營企業(yè)可能是靠捉住某個市場機會起家的，而這個機會在有序化的經(jīng)濟社會中是不存在的。機會發(fā)生于中國從無序到有序進程之中的體制落差、市場落差。她認為，中國的民營企業(yè)在勝利的時候不需要管理，只要捉住當時的市場機會�！霸蹅児们艺J為在中國因為投契的機會太多，勝利是不需要管理的。然而期求勝利的企業(yè)是需要管理的�！�
張樹新談到人們往往把勝利地賺到錢以及做1個勝利的企業(yè)混為1談。比如說，西門子是1個勝利的企業(yè)，它走過了一五0年的歷史，還在延續(xù)立異，是1個了不起的企業(yè)。但在西門子以前，有良多勝利地賺到錢的人，他們賺的錢比當時的西門子要多患上多。“咱們今天的社會不過是充斥著各種各樣賺錢的機會，但人們恰恰要問1個勝利地賺到了錢的企業(yè)會不會成為百年企業(yè)�；蛟S還有1些人，他們在當初捉住賺錢機會的同時，也為做成1個勝利的企業(yè)打下基礎(chǔ)。對于于這種企業(yè)，就要用此外1種價值去判斷。但不管如何，勝利地賺到錢以及做成1個勝利的企業(yè)二者之間是不能劃等號的。”張樹新時常開1個玩笑，說自己在做瀛海威以前賺過良多錢，但尤其沒著名，在做瀛海威的時候尤其想做1個很好的企業(yè)，下了很大工夫，但確切沒有賺過錢，就像今天所有的互聯(lián)網(wǎng)公司。
管理是1個很大的話題，也是1件很難的事情。張樹新認為：拋開行業(yè)的因素，現(xiàn)今中國企業(yè)在管理上面臨幾大挑戰(zhàn)。
逾越從無序到有序的渾沌
首先是中國的民營企業(yè)家應(yīng)當如何向國際規(guī)范學(xué)習(xí)，從無規(guī)范的管理過渡到有規(guī)范的管理，同時受過國際規(guī)范訓(xùn)練的人又該如何理解中國國情。這是中國現(xiàn)實的管理環(huán)境提出的挑戰(zhàn)。它的實質(zhì)是要實現(xiàn)：國際化的管理模式在中國本地市場上與中國文化以及思惟方式的結(jié)合。在中國，往往會產(chǎn)生這樣的情況，1家公司在與另外一家公司打交道時認為對于方曉得國際規(guī)范，到頭來發(fā)現(xiàn)對于方不懂。中國的商業(yè)規(guī)則還在樹立的進程中，所以企業(yè)現(xiàn)在玩的可能是無規(guī)則游戲。中國有許多民營企業(yè)家，他們擅長無規(guī)則游戲，擅長在渾沌中捉住機會。但當整個大環(huán)境從無序走向有序的時候，當大家必定要向國際規(guī)范接軌的時候，良多善于在無序環(huán)境中操作的人不適應(yīng)，而許多善于在有序環(huán)境中操作的人在當前無序的狀況中又很容易迷失自我。無序到有序是1個熵值從大到小的變化進程，在這1進程中會發(fā)生良多渾沌。逾越這類渾沌需要企業(yè)家的智慧。
環(huán)境的多變使傳統(tǒng)管理失效
對于于高技術(shù)企業(yè)來講，環(huán)境的不肯定性使企業(yè)面臨技術(shù)立異、市場立異以及管理立異的壓力。而這類立異自身又增添了企業(yè)的不肯定性。在互聯(lián)網(wǎng)公司里，你?t發(fā)現(xiàn)太多的不肯定性，傳統(tǒng)的組織理論、組織行動學(xué)、傳統(tǒng)的管理在這里已經(jīng)經(jīng)失去了有效性。任何1家公司，當大的市場環(huán)境產(chǎn)生變化，當市場上呈現(xiàn)了新的技術(shù)，當需要進行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，當人力資源的前提產(chǎn)生變化時，都面臨著管理的立異。
全球企業(yè)的結(jié)構(gòu)性調(diào)劑愈來愈快。比如過去英特爾每一一0年調(diào)劑1次，微軟每一三年調(diào)劑1次，可能現(xiàn)在這1頻率變成：英特爾每一三年就要調(diào)劑1次，微軟每一二年就要調(diào)劑1次。這類調(diào)劑全體是傷筋動骨的，革命性的，由于如果不這樣調(diào)劑，它就沒法立異，沒有立異它就失去了核心競爭力，失去了核心競爭力，就會像
比爾·蓋茨1樣走到負反饋。負反饋表現(xiàn)為公司股票下跌，合作火伴離開，員工對于公司失去信念，而且公司的核心價值遭到損失。
今天，技術(shù)的迅猛發(fā)展以及程度愈來愈高的全世界1體化使患上硅谷的軟件公司可以在中國招聘軟件編碼工程師在網(wǎng)上工作，通過這類法子可以降低本錢。如果1家硅谷的軟件公司全體在硅谷招聘工程師，就會有本錢以及其他良多問題，從而致使公司失去核心競爭力。這些都是咱們在過去的管理學(xué)中沒有見過的。傳統(tǒng)的管理學(xué)沒有根據(jù)總體的形勢變化、技術(shù)的發(fā)展以及全世界化的過程來作出相應(yīng)的調(diào)劑，更不能給咱們指出咱們現(xiàn)在面臨的是甚么樣的管理問題。
張樹新舉了微軟的例子。最近微軟在進行全面轉(zhuǎn)型，它推出的microsoft.net戰(zhàn)略已經(jīng)再也不基于windows以及它從前的所有產(chǎn)品，而是基于未來Internet的1種趨勢。這類趨勢驅(qū)使它要從1家以產(chǎn)品為導(dǎo)向的公司變?yōu)?家以提供平臺以及服務(wù)為導(dǎo)向的公司，即由產(chǎn)品模式轉(zhuǎn)向服務(wù)模式。它原來賣軟件，軟件按產(chǎn)品定價，將來它可能不賣軟件，而是樹立1個平臺，讓所有人均可以上去租軟件。而要想實現(xiàn)這樣的轉(zhuǎn)型，它內(nèi)部的組織架構(gòu)、人力資源結(jié)構(gòu)、管理模式以及市場法子全都要變化。這將是1種質(zhì)變，這類質(zhì)變1旦完成，就是1次管理立異；如果沒有完成，就是1次失敗。張樹新相信在二0世紀末以及整個二一世紀上半葉，所有以及技術(shù)沾邊的企業(yè)幾近每一天都會見對于立異的壓力。
學(xué)習(xí)是管理立異的不2法門
立異與學(xué)習(xí)密不可分。張樹新認為學(xué)習(xí)對于企業(yè)的首要性不容低估。今天，因為技術(shù)的變化、全世界化的加速以及信息的不斷對于稱，任何1家企業(yè)所設(shè)計的核心競爭力可能都只有三到六個月的生命周期。企業(yè)必需快速地鉆研內(nèi)外環(huán)境產(chǎn)生的變化，快速地學(xué)習(xí)技術(shù)上的新進展，快速地學(xué)習(xí)新的市場手腕。這類學(xué)習(xí)是1種組織學(xué)習(xí)，而不是單體學(xué)習(xí)�！坝�1句話說：1群智商最高的人加在1起可能智商會全體抵消。學(xué)習(xí)型組織以及團隊的智商、團隊總體的操作能力應(yīng)當是學(xué)習(xí)結(jié)果的1種體現(xiàn)�！睆垬湫伦隽�1個形象的比喻：企業(yè)就像1個有機體，而學(xué)習(xí)就是機體本身的代謝進程；這類代謝進程如果不健康，如果不是無比良性，如果不能快速吸收外部的養(yǎng)分然后消化變?yōu)楸旧淼纳芰�，那末其結(jié)果就是這個企業(yè)逐步走向衰亡�！皬哪撤N程度上來說，組織型學(xué)習(xí)以及學(xué)習(xí)型組織將是未來所有企業(yè)最癥結(jié)的問題之1。”
學(xué)習(xí)是領(lǐng)導(dǎo)的基本素質(zhì)
這類學(xué)習(xí)型的組織對于領(lǐng)導(dǎo)提出了更高的請求，由于他（她）要在這樣1個組織中起到領(lǐng)導(dǎo)者的作用。學(xué)習(xí)能力是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必需具備的基本素質(zhì)。如果1個企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)自己不具備學(xué)習(xí)的能力，這對于企業(yè)來講是無比危險的。學(xué)習(xí)能力中最首要的是對于環(huán)境的洞察以及敏感，這就好比1個人如果在氣溫已經(jīng)經(jīng)降到二一℃的時候還穿戴三五℃時的衣服，那他確定要生病。未來對于1個企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的最少請求是：能夠?qū)W習(xí)快速融會、組織團隊，并且還要有許多法子把自己的學(xué)習(xí)能力轉(zhuǎn)化為組織的學(xué)習(xí)能力，使組織能夠快速、有效地進行學(xué)習(xí)。
不想做大，互聯(lián)網(wǎng)就與你無關(guān)
大多數(shù)中國企業(yè)是傳統(tǒng)行業(yè)里的中小企業(yè)，它們面臨著互聯(lián)網(wǎng)時期的機遇以及挑戰(zhàn)。張樹新覺患上，這與企業(yè)想不想做大有關(guān)�！叭绻阕陨砥鋵嵅幌胱龃�，就不用去理會互聯(lián)網(wǎng)，由于它離你的生死存亡還很遠。對于中小企業(yè)來講，互聯(lián)網(wǎng)不是濟困扶危，而是錦上添花。假如你想做大，想國際化，想取得下1步的發(fā)展，互聯(lián)網(wǎng)就是你在戰(zhàn)略上必需思考的問題�；ヂ�(lián)網(wǎng)不是戰(zhàn)術(shù)行動，而是戰(zhàn)略行動。良多企業(yè)想借助國際化的平臺，增大國際化的交往，借助信息手腕提高出產(chǎn)、供應(yīng)的效力，令人員素質(zhì)患上到提高。對于于這些，互聯(lián)網(wǎng)都不失為1個進入的平臺。企業(yè)乃至可以應(yīng)用互聯(lián)網(wǎng)，借助資本杠桿對于業(yè)務(wù)以及資本結(jié)構(gòu)進行重組�！�
互聯(lián)網(wǎng)也是資本工具
張樹新時常說的1句話是：互聯(lián)網(wǎng)其實不完整是1個技術(shù)工具，它也是1個資本工具。因為國際資本市場對于互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)傾瀉了巨大的熱忱，因為大量的人材會萃在這個行業(yè)，當企業(yè)借助互聯(lián)網(wǎng)平臺進行運作的時候，可能取得1種新的資本晉升以及人材晉升�！澳憧赡苓�從事原來的行當，但卻是在不同的層面上，站到了1個新的戰(zhàn)略高度�！�
或許有1天，雅虎會變?yōu)?家超市，但它是借助互聯(lián)網(wǎng)這1杠桿切入超市行當?shù)摹＜偃缢怯?種原本的競爭規(guī)則去競爭的話，它永久打無非沃爾瑪。然而因為它借助了互聯(lián)網(wǎng)的平臺，以新技術(shù)的杠桿取得了資本的支撐，就使患上它有大量的金錢去重塑以及沃爾瑪其實1樣的事情。張樹新強調(diào)：“這是1個螺旋上升的進程，看上去仍是超市，但它的某些管理機制已經(jīng)經(jīng)是繚繞互聯(lián)網(wǎng)的規(guī)則來創(chuàng)立了。于是這個社會進步了。然而這其實不等于說，你借助互聯(lián)網(wǎng)杠桿以及資本杠桿，就不需要物理的超市了。實際上這3者——互聯(lián)網(wǎng)、資本以及物理資源是在融會�！�
毫無疑難，對于于依然依賴物理資源分配的中國企業(yè)來講，互聯(lián)網(wǎng)是對于資源進行分配、重組的有效手腕。
網(wǎng)絡(luò)與傳統(tǒng)早晚會融會
互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)歸根結(jié)柢要實現(xiàn)與傳統(tǒng)資源的融會。張樹新認為：“從理性上必需承認，傳統(tǒng)資源結(jié)合互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)發(fā)生的新的價值模型是互聯(lián)網(wǎng)最佳的1個出路�！弊畎Y結(jié)的1點是要找到1種共贏的商業(yè)模式，這類商業(yè)模式對于傳統(tǒng)企業(yè)以及互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來講都會是1種增進。實現(xiàn)這1點極其不容易，由于兩種商業(yè)模式的融會是繁雜的。
“咱們據(jù)說過良多用Internet對于傳統(tǒng)資源進行組合的故事，新潤訊就是這樣的故事。其實這類組合是無比艱苦的行為，由于你要打破傳統(tǒng)的良多東西，包含原本的利益平衡，原本的資源分配，原本的運轉(zhuǎn)速度，原本的組織行動模式。如果你要把其中的1些價值通過Internet去重組，你要做的就不是1個表面化的重組，不是水泥加鼠標，這類物理上的相加其實不發(fā)生任何價值。我時常說我是學(xué)化學(xué)的，重組最后發(fā)生的是化學(xué)變化。但這類化學(xué)變化必定是要扭轉(zhuǎn)原本的組織行動模式以及原本的產(chǎn)權(quán)軌制。舉例來講，當新潤訊從母公司拆分出來，有新的投資者進來，再請1些新的經(jīng)營管理人去運行它的時候，盡管它的業(yè)務(wù)發(fā)生于它的母體，但不限于它的`母體，于是就發(fā)生了良多很繁雜的問題。例如，新的企業(yè)在第1天成立的時候，它的產(chǎn)權(quán)軌制就是清楚的。
產(chǎn)權(quán)是融會最大的挑戰(zhàn)
產(chǎn)權(quán)軌制不清楚，就不會有新的投資者進來，也不會有無比能干的職業(yè)經(jīng)理人去運營它。但它原本的機體因為歷史的緣由只有以從前的法子才有可能拿到大量的資源，它的整個產(chǎn)權(quán)軌制改革在進行當中。這樣矛盾就發(fā)生了，比如原潤訊的人看到新潤訊的人就會說：你們又有股權(quán)又有期權(quán)，你們其實用的都是咱們原來的資源，那憑甚么咱們就沒份兒？我想這是最直接的問題。于是大家在實際的操作以及配合之中是否真的配合，都變?yōu)閱栴}。所有的傳統(tǒng)企業(yè)拆分，我相信都是如斯。這是個很大的挑戰(zhàn)�！�
工業(yè)化管理與信息化管理的沖突
除了了產(chǎn)權(quán)軌制引發(fā)的沖突之外，應(yīng)用了互聯(lián)網(wǎng)手腕的企業(yè)，它的組織架構(gòu)以及管理常常是扁平化的，而原本的企業(yè)常常有良多層次。傳統(tǒng)的工業(yè)化管理以及信息技術(shù)管理完整不1樣，于是必定會有管理模式的沖突。從母機體拆分出去的子機體同母體之間還會有千絲萬縷的聯(lián)絡(luò)，但它們彼此是不同的，就像咱們跟父母談話會有代溝。在二者之間求患上平衡就是勝利。
再有，從資本價值來說。所有的資本市場看中的是新的東西，新東西原本多是從舊東西的10分之1
拆出來的，然后通過1種新的組合，這10分之1的價格可能就要大于原本的10分之10。于是新舊機體之間又怎樣平衡？
最后，一樣是很癥結(jié)的，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，或者者說運用了新技術(shù)的企業(yè)，因為它采取了新的技術(shù)手腕、新的組織以及管理模式，它的轉(zhuǎn)速以及傳統(tǒng)企業(yè)是不1樣的。張樹新提到了互聯(lián)通公司：“咱們可能1天并行處理無比多的事情，我今年1年做的事情放在1個傳統(tǒng)企業(yè)可能需要10年。1個Internet企業(yè)以及1個傳統(tǒng)企業(yè)的轉(zhuǎn)速咬合是完整不同的，因而會不斷地發(fā)生磨擦�！�
在這樣1個情形下，拆分以及融會是極其痛苦的。這是所有投資人、企業(yè)家必需承受的1個挑戰(zhàn)，即怎樣能夠基于傳統(tǒng)，又不限于傳統(tǒng)，怎樣能夠去融會資源，又不是簡單地做成資源的拼盤，而是把原本的資源通過新的技術(shù)變?yōu)樾碌纳w，并且在沖突的進程中與傳統(tǒng)維持平衡。
往往察看到這樣的現(xiàn)象：傳統(tǒng)行業(yè)的人看IT行業(yè)的人，會覺患上他們是飛在云端里，沒有落在實處；IT行業(yè)瘀t人看傳統(tǒng)行業(yè)的人，會覺患上他們像蝸牛爬樹1樣奇慢非常。行外的人看IT人覺患上他們以“精英”自居，不了解中國國情；IT人自己則認為外界對于他們存在誤會�？梢�，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)以及傳統(tǒng)經(jīng)濟要實現(xiàn)融會，觀念的融會是1大挑戰(zhàn)。這不是單純轉(zhuǎn)變觀念的問題，而是1個相互融會、沖突以及讓步的進程。
張樹新在新潤訊的實踐印證了她的觀點。一九九九年九月她從美國回來，當時潤訊上市公司的董事局主席找到她，抉擇把潤訊的Internet業(yè)務(wù)拆出來，組成1個新的公司。主席從戰(zhàn)略上是想患上很清楚的，他認為新潤訊將是潤訊的未來，新潤訊的成長將會帶動老潤訊。張樹新的第1個角色是戰(zhàn)略參謀。她花了近二個月的時間做全面重組的講演。這個講演首頁上的第1句話是：此次重組基于但不限于潤訊的資源。第2句話是：潤訊的高檔管理層清楚地知道此次重組將帶來的正面以及負面影響。講演還有良多邏輯條件。她以及潤訊管理層的所有人員開會，對于他們說：“你們要認可這些條件，咱們才能往下講�！贝蠹艺J可了。但她講著講著仍然出了問題，在枝杈上呈現(xiàn)了無數(shù)問題。于是她說：“回來看看你們當初認可了甚么�！边@個進程大概每一天都要產(chǎn)生�！叭欢斈闳跁炅�，當你拆出來了，你就勝利了。”
對于于融會而言，思科的例子或許一樣有利。思科是1個靠吞并起家而又取得勝利的公司，它的吞并是繚繞自己的產(chǎn)業(yè)鏈來進行的，依據(jù)公司戰(zhàn)略發(fā)展的需要來抉擇收購出產(chǎn)哪種產(chǎn)品的公司。它其實不立足于自己弄研發(fā)，而是看市場上有合適自己戰(zhàn)略方向的產(chǎn)品就把它買下來，它是通過資本運營來進行吞并擴張的。這類公司面臨的最大管理挑戰(zhàn)是怎樣能夠融會。
大家都知道融會最失敗的例子是康柏吞并DEC，由于康柏沒有辦法消化DEC。從資本瓜葛上，兩家企業(yè)可以很迅速地融會，把報表做到1起也不是多么難題的事。然而，要完成從業(yè)務(wù)模型、內(nèi)部組織程序、內(nèi)部管理、企業(yè)文化等所有方面變?yōu)?體的進程需要1個很長的時間。像思科這樣的公司之所以能夠勝利，是由于它擁有能管理好它所吞并公司的能力。
在融會中帶動舊資源
張樹新相信：所謂新經(jīng)濟人、新技術(shù)手腕、新資本杠桿的最大意義在于：在與傳統(tǒng)資源的融會中帶動整個經(jīng)濟的發(fā)展。這類實踐自身是有價值的，盡管未必都勝利。咱們現(xiàn)在需要大量這樣的實踐。“從宏觀上來說，咱們在10年、210年之后，就會發(fā)現(xiàn)新經(jīng)濟帶動了傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的改造，帶動了國力的上升。”
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