市政工程資金管理探析論文

　　一、市政工程資金管理概述

　　1.資金管理的基本概念

　　資金管理是財務(wù)管理的重要一環(huán)。企業(yè)的資金不僅是企業(yè)的血液，更是助力企業(yè)管理的重要資源，它依托于暢通的信息收集和反饋渠道，對資金進行有效管理，以保障資金安全、實現(xiàn)資金效率最大化，同時降低企業(yè)財務(wù)風(fēng)險。

　　2.市政工程資金管理的模式

　�。�1）統(tǒng)收統(tǒng)支模式。在統(tǒng)收統(tǒng)支模式下，所有資金收付活動都收歸企業(yè)總部的財務(wù)部門，下屬單位或分支機構(gòu)不單獨對外開立銀行賬戶，也不單獨設(shè)立財務(wù)部門。這一模式能有效加強總部對各級單位經(jīng)營和資金狀況的把握，提高資金運作效率，但這種資金管理模式也會在一定程度上削弱下屬單位的工作積極性。

　　（2）撥付備用金模式。撥付備用金模式是企業(yè)在一定期限內(nèi)撥付給下屬單位或分支機構(gòu)一定數(shù)額的備用金，在資金實際支出后，持有關(guān)憑證到企業(yè)財務(wù)部門報銷以補足備用金的資金管理模式。這種模式下，下屬單位或分支機構(gòu)在規(guī)定的現(xiàn)金支出范圍和標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)，使用備用金。

　�。�3）企業(yè)內(nèi)部銀行。企業(yè)內(nèi)部銀行，是在企業(yè)內(nèi)部中引入商業(yè)銀行的信貸與結(jié)算職能，將企業(yè)的自有資金和商業(yè)銀行的信貸資金統(tǒng)籌運作、統(tǒng)一調(diào)度、調(diào)劑余缺，從而提高資金使用效率。

　�。�4）財務(wù)結(jié)算中心。財務(wù)結(jié)算中心，是企業(yè)總部設(shè)置專門的職能機構(gòu)來辦理企業(yè)內(nèi)各級單位的現(xiàn)金收付和往來業(yè)務(wù)的資金管理模式。企業(yè)各下屬單位的資金統(tǒng)一通過財務(wù)結(jié)算中心這一樞紐核算，它也成為聯(lián)結(jié)內(nèi)部單位與銀行的橋梁，有效保證企業(yè)的資信

　�。�5）財務(wù)公司。財務(wù)公司是大型企業(yè)集團為了滿足自身財務(wù)管理的需求而建立的集籌資、融資、投資、中介等服務(wù)于一體的非銀行金融機構(gòu)，主要著眼于中長期金融業(yè)務(wù)。

　　二、市政工程資金管理存在的問題

　　1.資金管理制度不完善

　　預(yù)算管理制度是企業(yè)進行資金管理的重要制度支撐。然而在實務(wù)中，很多市政企業(yè)缺乏基本的預(yù)算管理制度，在進行資金撥付時沒有依據(jù)，隨意性較大，資金的使用效率低下。雖然有些企業(yè)已經(jīng)制定出了預(yù)算管理制度，但制度設(shè)計不合理，可執(zhí)行性低，導(dǎo)致制度形同虛設(shè)而無法真正達(dá)成有效使用和控制資金的目標(biāo)。此外，由于市政企業(yè)業(yè)務(wù)需要提前支付大額工程款的特殊性，企業(yè)賬面上長期掛著大額應(yīng)收賬款，市政工程企業(yè)背負(fù)的回款壓力較大。但有不少市政工程企業(yè)缺乏必要的欠款催收機制，面對這一問題束手無策，這也成為市政工程企業(yè)生存和發(fā)展的一大隱患。

　　2.缺乏有效的資金管控平臺

　　市政企業(yè)的工程項目具有分布廣、戰(zhàn)線長的特點，這使得很多企業(yè)都建立起分布廣泛的多家分支機構(gòu)。為了充分發(fā)揮各二級單位的主觀能動性，鼓勵他們積極開拓市場，市政企業(yè)總公司一般會賦予各二級單位較大的自主權(quán)，允許二級單位以自身名義在各大銀行開立戶頭。這在市政工程企業(yè)擴大初期作用顯著，快速拓展的企業(yè)的業(yè)務(wù)版圖。但隨著企業(yè)的持續(xù)壯大發(fā)展，各二級單位資金盈余狀況差異拉大，有些單位的戶頭資金閑置，而另一些單位卻一直處于資金短缺的融資困境中。這些狀況反應(yīng)出市政企業(yè)缺乏統(tǒng)一高效的資金管控平臺來整合調(diào)配下屬單位的資金，分散的資金管理不僅降低了資金的利用率，同時也增加了不必要的財務(wù)費用。

　　3.監(jiān)督控制和考核乏力

　　制度建設(shè)是資金管理的有效保障，然而監(jiān)控和考核無力的市政工程企業(yè)不在少數(shù)。在實務(wù)中，很多企業(yè)事前控制乏力，意圖加強對下屬單位資金管理但又擔(dān)心過于嚴(yán)格造成下屬單位抵觸情緒嚴(yán)重，最終使得制度流于形式，管理無效而造成資金流向與控制脫節(jié)。事后審計監(jiān)督是資金管理的另一重要環(huán)節(jié)，但很多市政工程企業(yè)缺乏完善可行的考核體系，考核指標(biāo)設(shè)定得不合理，考核流程不科學(xué)，導(dǎo)致監(jiān)督考核的作用無法真正發(fā)揮出來。

　　4.管理方式和手段不夠科學(xué)

　　市政工程企業(yè)中普遍存在利潤為王的思想，重收入輕管理的思想泛濫。很多市政企業(yè)的下屬單位采用上報財務(wù)報表和口頭匯報的方式來反映企業(yè)經(jīng)營情況和財務(wù)狀況，但一旦財務(wù)報表造假、口頭匯報錯誤或者避重就輕，就會使總公司喪失對于下屬單位真實財務(wù)狀況特別是資金狀況的把握。市政工程企業(yè)亟需通過建立信息系統(tǒng)平臺、完善資金管理和監(jiān)督流程等，解決管理方式和手段落后造成的影響。

　　三、完善市政工程資金管理的對策

　　1.選擇適當(dāng)?shù)馁Y金管理模式

　　不同的資金管理模式對不同的市政工程企業(yè)產(chǎn)生的管理效果是不同的，因此，選擇一個適合本企業(yè)的資金管理模式尤為重要。市政企業(yè)一般要承擔(dān)多個項目并接觸不同生產(chǎn)單位，資金需求各異，這對企業(yè)合理調(diào)控資金的能力提出了更高的要求。資金管理的好壞直接影響到項目建設(shè)的過程，項目資金鏈一旦斷裂可能直接導(dǎo)致項目的停滯。在選擇資金管理模式時，統(tǒng)收統(tǒng)支和撥付備用金這類相對集中的資金模式便于管理，但不利于發(fā)揮下屬單位或項目負(fù)責(zé)人的積極性；而企業(yè)內(nèi)部銀行、財務(wù)結(jié)算中心、財務(wù)公司等相對分散的資金管理模式能充分發(fā)揮下屬單位的工作能動性，但可能導(dǎo)致企業(yè)整體資金使用效率降低，沉淀資金比例過大。市政工程企業(yè)務(wù)必依據(jù)自身實際，選擇適當(dāng)?shù)馁Y金管理模式。

　　2.建立資金管理體系

　�。�1）建立健全資金管理制度。建立健全資金管理制度是改進企業(yè)資金管理的首要任務(wù)。通過建立制度，能有效地減少人為因素，嚴(yán)格控制集中管理資金。有一定規(guī)模的市政工程企業(yè)可以考慮建立內(nèi)部銀行，實現(xiàn)內(nèi)部資金的集中管理、統(tǒng)一調(diào)度和有效監(jiān)控。同時，嚴(yán)把現(xiàn)金流量的出入關(guān)口，將資金管理貫穿于企業(yè)管理的各個環(huán)節(jié)、各個領(lǐng)域。

　�。�2）實施全面預(yù)算管理。全面預(yù)算管理是企業(yè)資金管理體系的重要組成部分。全面預(yù)算控制系統(tǒng)逐級對預(yù)算進行編制、審批、監(jiān)督，實現(xiàn)資金撥付有依據(jù)、使用過程有監(jiān)督。經(jīng)過科學(xué)合理編制的預(yù)算在一般情況下一經(jīng)確定，不得隨意更改。

　�。�3）推行財務(wù)人員輪崗制度。對于規(guī)模較大的市政工程企業(yè)，要推行財務(wù)人員輪崗制度。財務(wù)人員長期供職于某項目可能產(chǎn)生舞弊風(fēng)險造成企業(yè)資金的流失，為此，成熟的市政工程企業(yè)要采取定期或不定期的方式對下屬單位的財務(wù)人員進行培訓(xùn)，并根據(jù)各項目的實際需要及個人業(yè)務(wù)能力的差異對各級財務(wù)人員進行委派，以確保會計信息真實，保障企業(yè)資金安全。

　�。�4）強化內(nèi)部審計制度。內(nèi)部審計制度是企業(yè)資金管理的重要監(jiān)督機制。企業(yè)需要進一步強化審計監(jiān)督控制制度的管理，不僅要關(guān)注企業(yè)財務(wù)會計信息和經(jīng)營業(yè)績真實性與合法性，同時還要關(guān)注企業(yè)規(guī)章制度和重大經(jīng)營決策貫徹執(zhí)行情況，把監(jiān)督關(guān)口前移，強化事前和事中控制，從過程和結(jié)果保證資金的運轉(zhuǎn)在嚴(yán)格的程序下進行。

　�。�5）建立信息化平臺。建立符合自身業(yè)務(wù)流程需要的ERP平臺是提升資金管理效率的重要硬件支撐。市政工程企業(yè)要在單個財務(wù)軟件的基礎(chǔ)上打造統(tǒng)一的財務(wù)管理平臺，通過企業(yè)內(nèi)部局域網(wǎng)加強各級財務(wù)信息的溝通，并實現(xiàn)財務(wù)與其他端口的數(shù)據(jù)對接，加強對資金的實時全方位管理。

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