國際電站EPC項目管理論文

　　近年來，由于電站領(lǐng)域的迅速進步，國內(nèi)各電站企業(yè)承接了很多個國內(nèi)外的EPC項目，保證了企業(yè)產(chǎn)值的快速增長。但是，EPC項目的管理過程中也出現(xiàn)了一些問題，筆者就國際電站EPC項目管理的基本狀況進行了論述，并在設(shè)計審查、設(shè)備質(zhì)量、安全管理等方面提出了一些針對性的建議。

　　由于我國改革開放體制的推行，國內(nèi)電力基礎(chǔ)建設(shè)領(lǐng)域以及設(shè)備制造產(chǎn)業(yè)出現(xiàn)了產(chǎn)能過剩的問題，整個電站領(lǐng)域的市場競爭更加激烈，盡管有關(guān)部門已經(jīng)重視起了這一問題，并采取了一些措施，如：重組國有電力企業(yè)從而實現(xiàn)更優(yōu)的資源配置，進一步避免惡性競爭，努力達到經(jīng)濟利益的最大化。然而，依然需要更廣闊的市場來消耗過剩的產(chǎn)能，因此更多的國內(nèi)電力基建企業(yè)走向世界，獲得了更廣闊的市場、更多的經(jīng)濟利益，同時也面臨著更高的風(fēng)險。國內(nèi)的電站企業(yè)要想在國際市場中立足，必須不斷地做出改變，提升EPC項目的管理水平。本文主要針對當(dāng)前國際電站EPC項目管理的特點、基本情況及相關(guān)措施進行了闡述。

　　1 EPC項目管理的發(fā)展歷程及基本狀況概述

　　1.1 EPC項目管理的發(fā)展歷程

　　和以往的DBB模式擁有不小的差別，EPC模式在主體設(shè)計方案完全確定的前提下，承包商依據(jù)設(shè)計環(huán)節(jié)及實施情況做出分析，開始對已完成的部分工程項目進行監(jiān)管，此外，開展相應(yīng)的采購工作。當(dāng)選取EPC模式的時候，在項目設(shè)計、設(shè)備采購及施工環(huán)節(jié)，承包商均可以實行總承包，這樣做的目的是防止各個環(huán)節(jié)之間的矛盾，從而減少項目花費，縮短工程工期。20世紀(jì)80年代，EPC模式逐漸在國際工程承包中開始盛行，這一管理模式除了在目標(biāo)管理中具備任何模式無法企及的優(yōu)勢外，控制管理風(fēng)險的有效性也更強。所以，為世界上不少工程集團采用，尤其是很多大型、復(fù)雜的工程。盡管EPC項目管理模式具有非常多其他模式所不具有的管理特點及優(yōu)勢，然而在具體的管理過程中也應(yīng)當(dāng)注意某些內(nèi)容，像充分體現(xiàn)承包商自身的固體集成管理的優(yōu)勢，實現(xiàn)設(shè)計、采購等環(huán)節(jié)的有效銜接;將某些優(yōu)點進行合理、有效的整合，進而實現(xiàn)安全管理、低成本、高速等管理目標(biāo)，最終實現(xiàn)電站企業(yè)的利潤上升。

　　1.2 EPC項目管理的基本特征

　　EPC項目通常具有下列幾項基本特征，這些特點也決定了其可以得到有效的實現(xiàn)：第一，業(yè)主無需花費過多的精力，他們只需要將工程項目的設(shè)計、采購及施工、管理等有關(guān)工作交付于承包商來執(zhí)行，只關(guān)注總體的目標(biāo)管理即可;第二，業(yè)主只同總承包商簽訂合同，在合同全部簽訂完畢后，工程的總承包商需要把設(shè)計、采購等服務(wù)內(nèi)容交給分包商去執(zhí)行。作為工程項目的分包商，它們一切工作都應(yīng)由總承包商負(fù)責(zé)。除此之外，業(yè)主必須把EPC模式固有的管理風(fēng)險，盡可能轉(zhuǎn)移到承包商身上，同時工程項目的承包商應(yīng)依照具體情況，具體問題具體分析，并且承擔(dān)某些意外風(fēng)險，這個時候總承包商便會有很大的機會獲利。再次，EPC項目的承包界限具有一些派生模式，例如：身為設(shè)計的承包需要由多方面進行設(shè)計。需要補充說明的一項是，其工作核心應(yīng)當(dāng)托付于儀器整套公司。

　　2 國際電站EPC項目管理的相關(guān)建議

　　2.1 設(shè)計審查

　　中國以及中東等許多國家和地區(qū)，選取的都是歐美的設(shè)計公司，和我國設(shè)計公司的設(shè)計理念不同，西方設(shè)計公司更加關(guān)注圖紙信息的傳遞，設(shè)計的深度通常比國內(nèi)的設(shè)計院更高一些，它們對于現(xiàn)場情況的考慮更為精細(xì)、周全，設(shè)計當(dāng)中涵蓋的信息量更大。盡管如此，由于現(xiàn)場情況的復(fù)雜多變，仍舊會出現(xiàn)專業(yè)接口不連貫、情況估計不全面等問題，施工管理環(huán)節(jié)中亦會發(fā)生專業(yè)接口沖突的狀況，這就需要設(shè)計前進行圖紙的會審，借助此環(huán)節(jié)來更清晰地找出圖紙及方案的不足，緊接著反映給設(shè)計管理部分進行圖紙的更新升級，目的是避免由于圖紙設(shè)計原因帶來的工程工期滯后問題。在管理階段發(fā)現(xiàn)的設(shè)計問題通常需要進行變更，任何同圖紙不相符的工程項目均應(yīng)及時記錄，由設(shè)計方統(tǒng)一進行重新編制。另外，在平時的工作過程中應(yīng)當(dāng)更加注重相關(guān)內(nèi)容的記錄。

　　2.2 設(shè)備管理

　　國外EPC項目的具有比我國更高的國際化程度，通常會選取知名的廠家進行項目的建設(shè)及管理，這也對設(shè)備的管理工作提出了更高的要求。在制定設(shè)備采購計劃時必須進行全面細(xì)致的考慮，如設(shè)備生產(chǎn)、包裝、運輸、驗收等環(huán)節(jié)的周期、法定節(jié)假日對設(shè)備運輸造成的影響，根據(jù)各國的設(shè)備廠家制定更加適用的計劃，并有效加強對設(shè)備需求計劃的跟蹤工作，如若出現(xiàn)實際進度落后于計劃的情況，馬上找出原因所在，進一步制定針對性對策，避免由于設(shè)備導(dǎo)致的安裝滯后等現(xiàn)象。

　　2.3 安全管理

　　歐美等市場由于一直為一些國際一流承包商所占據(jù)，早就形成了固有的安全管理模式，安全管理機制較為健全，項目建設(shè)規(guī)范，各種標(biāo)識清晰、有效;安全設(shè)備應(yīng)有盡有，相關(guān)措施執(zhí)行有力。特別是對于工作許可體系的要求更加嚴(yán)謹(jǐn)，其選取嚴(yán)格的分步管理形式，當(dāng)且僅當(dāng)安裝方拿到完工證書后才進行調(diào)試工作，在調(diào)試工作開始之后，剩下的安裝漏洞會嚴(yán)格按照工作許可制度實行。只有當(dāng)調(diào)試管理簽發(fā)的許可憑證下發(fā)后，調(diào)試人員才能進入到該區(qū)域進行安裝尾工或漏洞的消除。

　　2.4 質(zhì)量管理

　　對于電站投產(chǎn)之后能否長期穩(wěn)定的運行，主要取決于項目的管理質(zhì)量，而這更關(guān)系到投資方今后的經(jīng)濟利益，因此，質(zhì)量管理和安全管理同樣被列為EPC項目管理的重要內(nèi)容之一。作為質(zhì)量管理的重心，QA/QC負(fù)責(zé)管理機制和各管理程序、文件的制定及執(zhí)行工作。文件數(shù)據(jù)的可追溯性是國際市場最為注重的質(zhì)量管理環(huán)節(jié)，一切運用于現(xiàn)場的材料，均需通過層層的審查。

　　2.5 進度管理

　　國際EPC工程所涉及的內(nèi)容十分廣泛，業(yè)主、監(jiān)理以及承包商通常來自不同國家和地區(qū)，存在著大量不可控的因素，甚至包括對國際安全及政治的影響，因此怎樣預(yù)防管理環(huán)節(jié)中的風(fēng)險問題，做好各項防范措施是EPC項目管理中的重中之重。進度控制作為承包商履約能力的體現(xiàn)，同時也是整個項目管理的中心環(huán)節(jié)。在進度管控方面，西方通常采用嚴(yán)格的驗收簽證制度，依照現(xiàn)場的基本狀況設(shè)定對應(yīng)的驗收地點，逐步進行驗收，保證各個管理環(huán)節(jié)的有序性、高效性。例如，在確認(rèn)好安裝工作完成或剩余尾工不會對下道工序造成實質(zhì)性影響時，便會簽發(fā)安裝完工證書，再進入到系統(tǒng)安全檢查階段。

　　3 結(jié)語

　　綜上所述，隨著我國的國際化水平不斷提高，在獲得更多機會的同時，也會面臨各種各樣的挑戰(zhàn)，進一步提升自身的項目管理水平，降低EPC項目執(zhí)行及管理中的風(fēng)險，來獲得更大的利益是值得深究的課題。

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