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對企業(yè)成本會(huì)計(jì)與管理理論與方法的關(guān)系研究論文
隨著市場競爭日趨激烈，新技術(shù)、新工藝不斷涌現(xiàn)，管理理論與方法也在不斷創(chuàng)新，新的管理理論與方法層出不窮，對成本會(huì)計(jì)系統(tǒng)有影響的主要有以下幾種：
一、適時(shí)制（JIT）
適時(shí)制就是零部件在生產(chǎn)需要時(shí)才購進(jìn)或產(chǎn)品有顧客需求時(shí)才生產(chǎn)，從而使存貨保持在最低水平。在存貨水平很低的情況下，會(huì)計(jì)人員為簡化存貨計(jì)價(jià)，可能采用倒推成本法。所謂倒推成本法，簡言之，就是當(dāng)產(chǎn)品完工或銷售時(shí)，倒過頭來計(jì)算在產(chǎn)品、產(chǎn)成品等生產(chǎn)成本的方法。這與傳統(tǒng)的成本計(jì)算方法正好相反，傳統(tǒng)的生產(chǎn)成本的記錄、歸集和分配，是隨著材料與產(chǎn)品實(shí)體的轉(zhuǎn)移而轉(zhuǎn)移，即生產(chǎn)成本會(huì)計(jì)記錄和生產(chǎn)成本發(fā)生的實(shí)物流是同步的。但在采用J IT 的企業(yè)，從收到原材料到產(chǎn)品制成所耗用的時(shí)間大幅縮短，而且期末存貨量也變得很小，使得傳統(tǒng)的分批或分步成本法詳細(xì)記錄各類存貨（如原材料、在產(chǎn)品及產(chǎn)成品） 的必要性受到懷疑。由成本—效益原則，對少量的存貨做詳盡精確追溯，無疑得不償失。為了克服上述問題，倒推成本法便應(yīng)運(yùn)而生。
二、全面質(zhì)量管理（TQM）
TQM 是六十年代從傳統(tǒng)質(zhì)量管理發(fā)展起來的，而且隨著國際國內(nèi)市場環(huán)境的變化， TQM 已經(jīng)發(fā)展成為一種企業(yè)競爭的戰(zhàn)略武器，一種由顧客的需要和期望驅(qū)動(dòng)的、持續(xù)的改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量的管理哲學(xué)。TQM 的目標(biāo)就是公司在生產(chǎn)的各個(gè)環(huán)節(jié)追求產(chǎn)品“零缺陷”，并由顧客最終界定質(zhì)量。J IT 與TQM 兩者是相輔相成的。TQM 對計(jì)量和報(bào)告員工業(yè)績的會(huì)計(jì)來講，就是產(chǎn)生了質(zhì)量會(huì)計(jì)這一新學(xué)科。但由于提高質(zhì)量所產(chǎn)生的收益難以計(jì)量，質(zhì)量會(huì)計(jì)發(fā)展的重點(diǎn)就放在質(zhì)量成本的確認(rèn)、計(jì)量和報(bào)告上。一般認(rèn)為質(zhì)量成本由五大類構(gòu)成： （1） 預(yù)防成本；（2） 檢驗(yàn)成本；（3） 內(nèi)部失敗成本；（4） 外部失敗成本；（5） 外部質(zhì)量保證成本。另外，在TQM情況下，會(huì)計(jì)人員績效衡量標(biāo)準(zhǔn)包括了產(chǎn)品的可靠度、服務(wù)的及時(shí)性等促進(jìn)管理人員努力提高產(chǎn)品質(zhì)量的非貨幣性指標(biāo)。而傳統(tǒng)的貨幣性績效衡量標(biāo)準(zhǔn)往往挫傷了管理人員提高產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的積極性。
三、戰(zhàn)略管理
無論是跨國公司，還是發(fā)展中的中小企業(yè)，無一例外，對戰(zhàn)略管理問題津津樂道。所謂戰(zhàn)略管理，就是著眼于對企業(yè)發(fā)展有長期性、根本性影響的問題進(jìn)行決策和制定政策，以便在市場中取得競爭優(yōu)勢，確保有效完成公司目標(biāo)。像“以人為本”的人事政策；是以“差異化”還是“成本領(lǐng)先”的市場定位策略；以及采用全面質(zhì)量管理的產(chǎn)品質(zhì)量策略等等。戰(zhàn)略管理思想對成本會(huì)計(jì)系統(tǒng)的影響主要體現(xiàn)在戰(zhàn)略成本管理的提出。戰(zhàn)略成本管理就是指企業(yè)在生產(chǎn)與競爭者同質(zhì)產(chǎn)品時(shí)，成本要低于競爭對手，使顧客能以較低的代價(jià)，取得同樣功能的產(chǎn)品（或享受到同等品質(zhì)的服務(wù)） 。戰(zhàn)略成本管理一般包括三個(gè)方面：（1）價(jià)值鏈分析；（2）市場定位；（3）成本動(dòng)因分析。每一方面都包含非常豐富的內(nèi)容。
四、基準(zhǔn)管理和持續(xù)改進(jìn)
管理方法的新趨勢就是基準(zhǔn)與持續(xù)改進(jìn)的結(jié)合。所謂基準(zhǔn)就是以公司外部或內(nèi)部最優(yōu)的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)來衡量自身的生產(chǎn)活動(dòng)；持續(xù)改進(jìn)意味著管理人員不是一次性地確定基準(zhǔn)，而是一個(gè)持續(xù)的不斷改進(jìn)提高的過程。日本豐田公司是貫徹基準(zhǔn)管理與持續(xù)改進(jìn)的典型。基準(zhǔn)和持續(xù)改進(jìn)被稱為“永無終點(diǎn)”的比賽；管理人員和員工不會(huì)滿足于某一特定工作水平，而是謀求不斷的提高。采用該方法的企業(yè)發(fā)現(xiàn)以前似乎高不可攀的目標(biāo)現(xiàn)在竟然達(dá)到了�；鶞�(zhǔn)管理與持續(xù)改進(jìn)對成本會(huì)計(jì)系統(tǒng)的影響主要表現(xiàn)在管理人員和會(huì)計(jì)師們認(rèn)識(shí)到降低成本要向本行業(yè)最好的公司學(xué)習(xí)，以同質(zhì)產(chǎn)品的最低成本作為基準(zhǔn)，降低成本是一個(gè)永無止境的過程，公司總是可以找出辦法使本年度成本和費(fèi)用低于去年。
五、限制理論
根據(jù)限制理論，每個(gè)公司至少有一個(gè)瓶頸制約著它的發(fā)展，否則無論公司定下什么目標(biāo)都會(huì)實(shí)現(xiàn)（如，利潤最大化） 。限制理論把企業(yè)看成一系列鏈狀相連的過程，如果薄弱的聯(lián)結(jié)處得到了加強(qiáng)，那么整個(gè)鏈也就得到了加強(qiáng)，但是如果加強(qiáng)了其它的聯(lián)結(jié)處，整個(gè)鏈就不會(huì)得到加強(qiáng)。
六、目標(biāo)管理
目標(biāo)管理是西方發(fā)達(dá)國家的一種行之有效的企業(yè)管理方法，在美、日、西歐等國廣泛應(yīng)用，于本世紀(jì)八十年代初傳入我國。按目標(biāo)進(jìn)行管理，要求一個(gè)企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)應(yīng)當(dāng)確定總的奮斗目標(biāo)，如利潤總額、資金利潤率等，并據(jù)以指導(dǎo)、組織、動(dòng)員員工為完成企業(yè)總目標(biāo)而努力。圍繞這個(gè)總目標(biāo)，企業(yè)各部門、各環(huán)節(jié)乃至每個(gè)人都應(yīng)當(dāng)制訂自己的奮斗目標(biāo)。實(shí)行目標(biāo)管理可以提高企業(yè)管理工作的主動(dòng)性和積極性，克服盲目性，提高企業(yè)的經(jīng)營管理水平。目標(biāo)管理對成本會(huì)計(jì)系統(tǒng)的影響就是目標(biāo)成本的制定、分解、控制和分析。對于目標(biāo)成本，我國邯鋼集團(tuán)的“模擬市場核算，實(shí)行成本否決”經(jīng)驗(yàn)中所指的成本就是目標(biāo)成本。從目標(biāo)成本的制定到目標(biāo)成本的管理，我國已初步形成比較完整的體系。
以上六種管理理論與方法我國都已得到不同程度的應(yīng)用。象上海寶鋼集團(tuán)、上海大眾公司、深圳華為公司、西安楊森公司等大中型企業(yè)，都已廣泛應(yīng)用現(xiàn)代管理理論與方法，并取得顯著的成績。但是，總體來說，我國的企業(yè)管理還是比較落后，企業(yè)缺乏活力，產(chǎn)品在市場上缺乏競爭力。而且各種管理理論與方法落實(shí)到成本會(huì)計(jì)系統(tǒng)上，除目標(biāo)成本、質(zhì)量成本還差強(qiáng)人意外，像倒推成本法、戰(zhàn)略成本管理等幾乎無人問津。成本會(huì)計(jì)系統(tǒng)作為企業(yè)管理信息系統(tǒng)的一部分，根深才能葉茂，只有管理搞好了，成本會(huì)計(jì)才能得以革新與發(fā)展。
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