活動項目管理水平提升論文
第1篇：高校校園文化活動項目管理的探索
校園文化建設(shè)是形成優(yōu)良校風(fēng)、學(xué)風(fēng)的基礎(chǔ)，是衡量一所大學(xué)辦學(xué)思想和水平的重要尺度和指標(biāo)，而高校校園文化活動項目管理在校園文化建設(shè)中逐漸發(fā)揮出越來越重要的作用。因此，加強和改進(jìn)高校校園文化活動的管理具有重要的理論和現(xiàn)實意義。高校團組織在校園文化活動中，采用項目管理模式，是近年來共青團工作種一種新的工作模式，也是高校學(xué)生工作的開展中一個具有重要意義的體制模式。
一、項目管理的含義
所謂項目管理是指項目管理者為了實現(xiàn)其目標(biāo)，按照客觀規(guī)律的要求，運用系統(tǒng)工程的觀點、理論和方法，對執(zhí)行中的項目發(fā)展周期中的各階段工作中進(jìn)行計劃、組織、控制、溝通和激勵，以取得良好效益的各項活動的總稱。
項目管理與一般的企業(yè)管理區(qū)別在于：一般的企業(yè)管理著重從整體和戰(zhàn)略角度為公司的產(chǎn)品、市場等進(jìn)行定位，而項目管理則從具體任務(wù)出發(fā)，把公司的設(shè)想或戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為實實在在的產(chǎn)品或服務(wù)。項目化管理不僅將企業(yè)中典型的項目如：新廠房建設(shè)，進(jìn)行組織和管理，更重要的是將企業(yè)傳統(tǒng)作業(yè)中的創(chuàng)新活動當(dāng)作項目對待進(jìn)而對其實行項目管理，如：企業(yè)投融資、廣告活動、新產(chǎn)品上市、投資者關(guān)系管理、薪酬制度改革。
項目管理是所有管理中繁復(fù)、精微的管理。之所以如此具有挑戰(zhàn)性，原因就在于它是一種復(fù)合管理，要求管理者具有多種綜合管理能力。項目管理最根本的目的是如何在確保時間、技術(shù)、經(jīng)費和性能指標(biāo)的條件下，以盡可能高的效率完成預(yù)定目標(biāo)，讓所有與項目相關(guān)方滿意。作為項目管理的領(lǐng)導(dǎo)者，“項目經(jīng)理”不再是傳統(tǒng)意義上的Manager（管理者）。因為他所轄的團隊不再那么層次分明，以“指揮與控制”為基調(diào)的傳統(tǒng)管理不再具有效率，要增強團隊的戰(zhàn)斗力，需要更多地“激發(fā)與引導(dǎo)”，進(jìn)而大大提升企業(yè)管理的執(zhí)行力。
二、高校校園文化活動項目化管理的可行性
高校要大力加強大學(xué)生文化素質(zhì)教育，開展豐富多彩、積極向上的學(xué)術(shù)、科技、體育、藝術(shù)和娛樂活動，把德育與智育、體育、美育有機結(jié)合起來，寓教育于文化活動之中。主題鮮明、豐富多彩的校園文化活動對大學(xué)生具有價值導(dǎo)向、環(huán)境熏陶、實踐鍛煉等直接的育人功能。校園文化活動是大學(xué)生德育工作的重要組成部分，使大學(xué)生自我教育的重要載體，在營造學(xué)術(shù)氛圍，倡導(dǎo)先進(jìn)文化方面具有重要的作用。加強高校校園文化活動的管理對加強和改進(jìn)學(xué)生思想政治教育、促進(jìn)校園文化建設(shè)，全面提高學(xué)生素質(zhì)具有重要的作用。
高校校園文化活動和項目管理的特征之間存在相通之處，可以通過尋找它們之間的契合點界定出恰當(dāng)?shù)倪m用范圍，將項目化管理模式引入研究生校園文化活動管理中。項目化管理模式與高校校園文化活動的管理在理論層面、管理模式層面、管理組織層面、活動內(nèi)容層面、管理方法層面存在著諸多契合點具有很強的實踐性。
第一，從管理目標(biāo)來看，一般項目采用多層次目標(biāo)管理，項目團隊成員在各自任務(wù)及目標(biāo)的指導(dǎo)下，分工負(fù)責(zé)、協(xié)調(diào)合作，共同完成總體目標(biāo)。而活動的開展自始至終以實現(xiàn)目標(biāo)為原則，這與項目管理體現(xiàn)出的目標(biāo)性相一致。
第二，從管理過程來看，項目管理包括啟動、規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)視與控制以及收尾。這些過程相互影響，關(guān)系復(fù)雜。項目管理的綜合性要求每一個項目的產(chǎn)品與過程與其他過程恰當(dāng)?shù)呐浜吓c連接起來，只有這樣才便于協(xié)調(diào)，實現(xiàn)項目最終目標(biāo)。而校園文化活動一般經(jīng)歷策劃、實施、監(jiān)督和收尾四個階段。各個階段也有其自身特點。
第三，從管理的成果來看。項目創(chuàng)造獨特的可交付的成果，包括產(chǎn)品、服務(wù)或成果。獨特是項目可交付成果的重要特征。校園文化活動同樣有這樣的.要求，要與時俱進(jìn)，從活動的內(nèi)容和形式上力求創(chuàng)新，以激發(fā)廣大學(xué)生的參與熱情，提高學(xué)生活動的效率和質(zhì)量。
三、高校校園文化活動項目管理的實施
高校校園文化活動項目管理是以項目為單位，采用招投標(biāo)制度，通過立項申報、立項審批、項目開展、中期檢查、竣工驗收等程序，使校內(nèi)外的人力、物力、信息、資金等多方面資源達(dá)到最優(yōu)化配置的一種高校共青團工作運行方式。
項目管理的基本職能包括計劃、組織、評價和控制。將項目管理的模式運用到高校校園文化活動的組織和管理中，主要包括以下步驟：
�。ㄒ唬╉椖可暾堧A段
團委在每學(xué)期期初下發(fā)《項目化管理指南》，各院系團總支和學(xué)生會、學(xué)生團體、學(xué)生宿舍、學(xué)生臨時團隊等各級各類學(xué)生組織均有資格申報、參與、開展校園文化活動的項目。
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評審委員會依據(jù)國家制度和學(xué)校相關(guān)規(guī)定，遵循公開、公平、公正的原則，將項目申請人提交的立項評審書做出評定。所申報項目存在問題的，項目評審委員會責(zé)成項目申報人進(jìn)行修改，修改后的項目申報書交項目評審委員會主任審查。評委會評審?fù)ㄟ^之后，應(yīng)將被評審的活動項目的相關(guān)資料（包括申請表及附件、評審委員會的明確評審意見等）移交校團委，確無問題后交由項目部備案，并立即組織實施。
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1.設(shè)立項目責(zé)任人，實行項目責(zé)任制。項目一經(jīng)同意，每個項目需指定一名項目負(fù)責(zé)人。項目負(fù)責(zé)人還須確定項目所有活動環(huán)節(jié)的具體負(fù)責(zé)人，實行項目責(zé)任制，由校團委項目部統(tǒng)一協(xié)調(diào)活動的開展。
2.項目負(fù)責(zé)人培訓(xùn)。中標(biāo)項目確立之后，由團委負(fù)責(zé)聯(lián)系、組織，對各項目總負(fù)責(zé)人和項目組負(fù)責(zé)人進(jìn)行培訓(xùn)，培訓(xùn)內(nèi)容一方面包括專業(yè)技能，即實施項目所需的策劃、公關(guān)、組織、資金調(diào)配和合理使用等能力；另一方面包括經(jīng)驗培訓(xùn)，由團委組織以往的優(yōu)秀項目負(fù)責(zé)人和相關(guān)人員對如何高效率、低成本的開展項目同各個項目負(fù)責(zé)人進(jìn)行座談、交流。
3.圍繞“目標(biāo)管理”這一核心，對項目進(jìn)行全程的監(jiān)督。成立監(jiān)督小組與項目團隊在實際工作中溝通，取得項目運行情況的第一手資料。監(jiān)督小組的職責(zé)可以概括為兩點：一是監(jiān)督項目運行，記錄項目運行日志，取得項目運行的真實資料，包括一些量化的指標(biāo)；二是作為項目組與管理部門溝通的橋梁，向項目組傳達(dá)管理部門的信息，向管理部門反饋項目組的問題，并對項目運行中出現(xiàn)的問題及時提出建議。
4.項目的資金管理規(guī)范化。活動期間的財務(wù)管理由專人負(fù)責(zé)，專款專用。活動費用必須在活動期間按資金預(yù)算合理使用，應(yīng)做到“有根有據(jù)”�；顒淤Y金的撥付要與活動效果相關(guān)聯(lián)�；顒咏M織不好，沒有達(dá)到活動效果的項目，要扣除部分活動資金。
（四）項目總結(jié)和評定階段
項目運行結(jié)束后，項目組要將所有與項目有關(guān)的文本、圖片、DV資料上交，完成項目自我總結(jié)；自我總結(jié)的過程是展示活動的成果的過程，也是項目團隊自身思路的過程。另一方面，監(jiān)督小組要根據(jù)項目活動日志完成項目的評價。
在項目總結(jié)之后，監(jiān)督小組根據(jù)雙方總結(jié)，依照各主體的項目評優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)對其所受理的每一個項目的各個層面進(jìn)行量化打分，作為項目評定的依據(jù)。最終得出排名，評出優(yōu)秀項目。
�。ㄎ澹﹥�(yōu)秀項目表彰、宣傳、經(jīng)驗交流階段
學(xué)期評優(yōu)工作結(jié)束后，團委組織召開本學(xué)期項目總結(jié)會對本學(xué)期的優(yōu)秀項目進(jìn)行表彰。并將其經(jīng)驗通過各種渠道進(jìn)行傳播，如報紙、廣播、網(wǎng)站等等。
四、實施高校校園文化活動項目管理應(yīng)注意的問題
1.項目化管理要求申辦活動的內(nèi)容或形式必須要有創(chuàng)新。
要對傳統(tǒng)活動采取批判的繼承態(tài)度，同時要有層次、有規(guī)模、有創(chuàng)新、有活的靈魂，項目都必須有一系列程序，要嚴(yán)格按照項目化的運作力一式來運行，以保證項目活動符合要求，達(dá)到需要。這樣，在實施項目化活動的過程中，同學(xué)們能夠充分發(fā)揮他們的才華，其蘊藏的某一方面的才能都有展示的機會，同時也使每一個同學(xué)站在同一起點上，積極參與各項活動，開展講效果、講效率、有創(chuàng)意、高質(zhì)量的活動，使“講究創(chuàng)意，提高能力，爭做新世紀(jì)大學(xué)生”成為每一個青年學(xué)生的自覺行動。
2.在項目落實上應(yīng)發(fā)揮項目管理組的主體作用
項目落實是項目能否取得成效的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。在這個環(huán)節(jié)上，要發(fā)揮項目管理組的組織作用。
項目管理組在投標(biāo)上要有能動性。團組織設(shè)計出“項目”后，項目管理組要組織人員進(jìn)行活動策劃，設(shè)計標(biāo)書，并參與招標(biāo)。項目組的能動性體現(xiàn)在兩方面，一方面是項目組要根據(jù)自身實力、優(yōu)勢來設(shè)計最優(yōu)的活動方案；另一方面，在評標(biāo)過程中，要充分展示自己的優(yōu)勢，用事實有力地說服評委。
項目管理組在項目開展中要有自主性。中標(biāo)后的項目組有充分的自主權(quán)，可以在現(xiàn)有政策和己有經(jīng)費的支持下，在標(biāo)書框架內(nèi)自行開展工作。要充分調(diào)動人員，充分調(diào)動資金，充分利用團內(nèi)外、校內(nèi)外的資源，通過自身努力發(fā)揮最大潛力，把活動辦成“精品”。
項目管理組要有隨時接受檢查的自覺性。在評標(biāo)過程中，要聽取評委們的建議，修改和完善現(xiàn)有標(biāo)書；在項目開展中，積極配合評標(biāo)組或上一級團組織的檢查，把中期的工作情況、遇到的問題及時向他們反映；在項目完成后，要接受評比驗收，研究項目完成情況及與標(biāo)書的差距等。
3.要形成利學(xué)的項目化管理評價體系
項目化管理能否取得實效還有賴于利學(xué)評價體系的建立。
要把評價工作作為重要工作來做。評價是一種導(dǎo)向。團組織要認(rèn)真做好評價工作，把驗收工作做細(xì)做實，要通過驗收總結(jié)材料、組織座談會、個別討論等方式正確評價項目完成情況，并實事求是地向上級團組織匯報。做好評價工作決不是浪費時間，它不僅公正評價了本次活動，也為下一次活動提供了有益的借鑒，實際上是一舉兩得。
要建立利學(xué)的評價標(biāo)準(zhǔn)。對項目運作評價的標(biāo)準(zhǔn)是是否根據(jù)標(biāo)書完成項目。具體標(biāo)準(zhǔn)有三條：一是社會效益，即有沒有形成一定的轟動效應(yīng)；二是同學(xué)認(rèn)可度，即有沒有得到同學(xué)的認(rèn)可，同學(xué)們在活動中是否有收益；三是經(jīng)費使用情況，是否在預(yù)算的范圍內(nèi)執(zhí)行，有否超支。
要有具體的獎懲措施。對完成項目的項目管理組要進(jìn)行獎勵，評選優(yōu)秀項目策劃人和項目管理人，并形成制度，一學(xué)期或一學(xué)年開展一次。同時，對優(yōu)秀學(xué)生要在綜合積分、評優(yōu)、就業(yè)等方面給予政策傾斜；對沒有完成任務(wù)的項目管理組要進(jìn)行必要的懲罰，這也是必不可少的。
第2篇：項目管理實驗室活動：在“轉(zhuǎn)改”中提升管理水平
通過在蒙華鐵路的實踐檢驗，公司施工能力有所提高，企業(yè)形象有所提升，創(chuàng)效能力有所增強，員工收入有所增長。
中鐵五局四公司是一個綜合性工程公司，在蒙華鐵路參加了兩個標(biāo)段的施工，其中5標(biāo)代局獨立承建，15標(biāo)作為局直管項目部的工區(qū)參建，共承攬了20億元產(chǎn)值的施工任務(wù)，所承建的西安嶺隧道是全線重點控制工程。2015年8月，中國中鐵股份公司開展項目管理實驗室活動以來，四公司圍繞三級公司如何管好項目這一重大課題，以蒙華項目為載體，以項目管理職能、現(xiàn)場管控權(quán)屬、勞務(wù)隊伍管理方法、資源組織配置、用工方式、績效評價六個方面為重點，扎實開展項目管理實驗室活動，進(jìn)一步提升了項目管理水平。
合理劃分項目管理職能
由項目單獨負(fù)責(zé)轉(zhuǎn)為公司和項目部共同負(fù)責(zé)
確立管理項目是公司的主要職能。公司管理項目的主要職能體現(xiàn)在五個方面：一是管制度，包括項目用人、用工、分配制度；要素管理制度、重大方案制度。二是管決策。項目組織模式、施工組織的大臨布局、重大技術(shù)方案、工程分包、主要施工設(shè)備包括周轉(zhuǎn)類工裝配置、主要材料采購等重大事項必須由公司集中管理和決策。三是管資源建設(shè)。公司要負(fù)責(zé)建設(shè)好專業(yè)隊伍。四是管過程。公司對項目劃分為籌建、在建和收尾三個階段進(jìn)行全過程管理。五是管考核。公司對項目參建各主體進(jìn)行剛性的考核獎罰和責(zé)任追究。
明確項目部履行項目綜合管理職能。明確項目部作為公司一次性派出機構(gòu)，受公司的委托全面負(fù)責(zé)項目的各項經(jīng)營管理，履行項目的組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制、監(jiān)督、服務(wù)綜合管理職能。針對過去項目部職責(zé)權(quán)限邊界不清的情況，專門對蒙華兩個項目部重新明確其職責(zé)權(quán)限，賦予項目部包括安全、質(zhì)量、進(jìn)度、成本管理等13個方面管理職責(zé)和包括資金使用、勞務(wù)隊伍選用、機械設(shè)備租賃等13個方面相應(yīng)的權(quán)限。
處理好集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系。一方面，公司對項目安全、質(zhì)量、工期、成本和信譽有重大影響或較高風(fēng)險的事項，能夠集中的盡可能集中到公司層面進(jìn)行決策；另一方面，在項目管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)保持了集權(quán)和分權(quán)的靈活性和適應(yīng)性，充分給項目部分權(quán)，保證了項目管理高效。
通過職能的合理劃分，解決公司與項目部各自責(zé)權(quán)分工，既實現(xiàn)了公司后臺對項目的有效管控，又充分調(diào)動了項目管理團隊的積極性，項目管理職能由項目部單獨負(fù)責(zé)轉(zhuǎn)變?yōu)楣九c項目部共同負(fù)責(zé)。
構(gòu)建自有作業(yè)層隊伍
項目現(xiàn)場管理由外協(xié)主導(dǎo)轉(zhuǎn)為企業(yè)內(nèi)控
設(shè)立現(xiàn)場自有作業(yè)層隊伍。自有作業(yè)管控層組織分兩種類型：第一種是施工生產(chǎn)作業(yè)隊，在5標(biāo)共設(shè)立6個隧道施工生產(chǎn)作業(yè)隊，在15標(biāo)三工區(qū)共設(shè)立4個施工生產(chǎn)作業(yè)隊，平均每個隊管段3千米，產(chǎn)值2個億。第二種是加工服務(wù)作業(yè)隊，兩個項目分別設(shè)有機械租賃服務(wù)站、鋼結(jié)構(gòu)加工廠、混凝土拌和站、試驗室、測量隊5個加工服務(wù)作業(yè)隊。
自有作業(yè)層隊伍在現(xiàn)場的組織方式。自有作業(yè)層隊伍在現(xiàn)場分為管控層和作業(yè)層，生產(chǎn)作業(yè)隊的管控層人員按照精干高效、滿足現(xiàn)場、彈性動態(tài)的原則配置，一般情況下其定員不超過20人。作業(yè)層主要為勞務(wù)隊伍構(gòu)成的勞務(wù)班組。加工服務(wù)作業(yè)隊管控層，一般設(shè)1名總負(fù)責(zé)人和少量管理人員，作業(yè)層以自行招錄管理的勞務(wù)工構(gòu)成的自建班組為主。
自有作業(yè)層隊伍在項目的運轉(zhuǎn)方式。施工生產(chǎn)作業(yè)隊是對現(xiàn)場作業(yè)面的安全、質(zhì)量、工期、成本進(jìn)行直接管理的責(zé)任主體。作業(yè)隊管控層除以上職責(zé)外，還要管技術(shù)、管主材、管施工組織。作業(yè)班組實行多工序或單工序分包，作業(yè)班組的分包合同由項目部與班組簽訂，日常管理由作業(yè)隊負(fù)責(zé)。加工服務(wù)作業(yè)隊是為現(xiàn)場提供專業(yè)化加工、技術(shù)與服務(wù)的責(zé)任主體。加工服務(wù)作業(yè)隊的設(shè)備除混凝土運輸設(shè)備可以利用社會資源外，全部是企業(yè)自有設(shè)備。其班組全部采取計件承包，與項目部不發(fā)生經(jīng)濟合同關(guān)系，由作業(yè)隊直接管理。
現(xiàn)場設(shè)立自有作業(yè)層隊伍是有效管理勞務(wù)隊伍的一種組織方式，既達(dá)到了企業(yè)對現(xiàn)場安全、質(zhì)量、工期、效益有效管控的目的，又解決好了強化現(xiàn)場管控與用好社會勞務(wù)資源有機結(jié)合的問題。
推行勞務(wù)隊伍組織化構(gòu)建
勞務(wù)資源由分散隨機使用轉(zhuǎn)為集中有序管理
將勞務(wù)隊伍納入企業(yè)組織管理的范疇。通過推行勞務(wù)隊伍組織化構(gòu)建，從解決企業(yè)自身管理勞務(wù)隊伍組織體系著手，一是在公司成立勞務(wù)管理中心，代表公司對勞務(wù)隊伍進(jìn)行全過程組織管理，主要履行組織構(gòu)建、注冊選用、考核評價、協(xié)調(diào)服務(wù)等職能；二是在項目部設(shè)立勞務(wù)資源管理室；三是公司向作業(yè)隊委派了43名黨群協(xié)理員。這些措施解決了過去使用的勞務(wù)隊伍素質(zhì)不高、誠信不夠、流動頻繁、糾紛不斷、影響項目安全質(zhì)量工期和成本等問題。
甄別、篩選和培育合格勞務(wù)隊伍。評價勞務(wù)隊伍不能只看形式，而要重其實質(zhì)。如有證照的隊伍不一定是好隊伍，而無證照的自然人隊伍不一定是壞隊伍，現(xiàn)場真正需要的是負(fù)責(zé)人身份真實、有專業(yè)作業(yè)特長、講信用的隊伍。合格勞務(wù)隊伍的標(biāo)準(zhǔn)側(cè)重于必須具備較強的施工能力、信譽良好、滿足“三人合一”要求。公司按照這些標(biāo)準(zhǔn)，逐一對現(xiàn)有勞務(wù)隊伍全面甄別和篩選，對通過評審認(rèn)定的勞務(wù)隊伍納入公司勞務(wù)資源庫，對不合格的限期整改或清退。
規(guī)范項目勞務(wù)隊伍的選用組織程序。一是勞務(wù)隊伍需求計劃納入項目策劃。二是公司公布選用范圍。三是堅持選用基本原則，近兩年內(nèi)發(fā)生了安全質(zhì)量事故、合同外結(jié)算過大、上個項目嚴(yán)重虧損的隊伍慎用或不用；信用評價在A類，或評級在二級以上的隊伍優(yōu)先選用。四是在公司選用名單范圍內(nèi)，項目部集體評議，最終確定選用隊伍。
通過推行勞務(wù)隊伍組織化構(gòu)建管理，有利于形成勞務(wù)隊伍優(yōu)勝劣汰的選用機制，穩(wěn)定了一大批優(yōu)秀隊伍，遏制了企業(yè)內(nèi)部勞務(wù)隊伍選用的不良風(fēng)氣，也減少了外部干擾。
創(chuàng)新項目資源配置方式
施工組織由項目部臨時調(diào)集轉(zhuǎn)變?yōu)?/p>
模塊化要素組合
依托自有作業(yè)組織，創(chuàng)新項目資源配置方式。四公司在建設(shè)好自有專業(yè)作業(yè)組織和合格勞務(wù)隊伍的基礎(chǔ)上，在蒙華項目探索模塊化要素組合的新方式。
——專業(yè)作業(yè)隊模塊。公司按常建制、專業(yè)化、全覆蓋原則組建30支專業(yè)作業(yè)隊，實現(xiàn)了鐵路項目和路外高風(fēng)險項目的全覆蓋。如：蒙華5標(biāo)和15標(biāo)三工區(qū)的作業(yè)隊，都是由公司整建制從寶蘭、滬昆云南等項目調(diào)派到蒙華項目，經(jīng)過了鐵路大項目的磨煉，隊伍相對穩(wěn)定，人員素質(zhì)較高，能夠迅速形成項目生產(chǎn)和管理能力。
——專業(yè)化分公司模塊。公司按照集中管理、專業(yè)發(fā)展、實體經(jīng)營的原則規(guī)劃組建成立了測繪、試驗、混凝土、機械租賃施工、土石方施工、鋼結(jié)構(gòu)、物資、勞務(wù)8個專業(yè)化分公司。專業(yè)化分公司覆蓋了公司23個在建項目，共設(shè)立加工服務(wù)作業(yè)隊79個。專業(yè)化分公司根據(jù)蒙華項目現(xiàn)場需要，從寶蘭等項目調(diào)派人員和設(shè)備到項目部，組建為加工服務(wù)作業(yè)隊，編入項目部管理序列，作為項目部的一級管理和作業(yè)組織，承擔(dān)專業(yè)加工服務(wù)。5標(biāo)和15標(biāo)三工區(qū)混凝土工廠的大部分設(shè)備，都是從寶蘭、滬昆云南項目直接調(diào)入，快速形成了生產(chǎn)能力。
——合格勞務(wù)隊伍模塊。兩個項目所選勞務(wù)隊伍，都是在公司已完項目中得到了鍛煉和認(rèn)可，由公司將其管理和作業(yè)骨干人員成建制調(diào)入，這些勞務(wù)隊伍對公司和項目的管理制度比較認(rèn)同。同時，由于他們的專業(yè)施工能力通過以前的項目得到公司認(rèn)可，自然就成了項目施工生產(chǎn)迅速打開局面的重要資源。
建立與模塊化組合配套的管理機制。一方面，他們模擬市場方式建立內(nèi)部交易規(guī)則，現(xiàn)場各個主體間以經(jīng)濟合同或經(jīng)濟責(zé)任承包為紐帶，按內(nèi)部市場化運作，解決好項目各個主體干好干壞一個樣問題；另一方面，建立各主體間的協(xié)同工作機制，解決各主體在項目施工生產(chǎn)中協(xié)同有序的問題，以此提高組織效率。
——建立項目部對專業(yè)作業(yè)隊內(nèi)部承包機制。項目部對專業(yè)作業(yè)隊采取經(jīng)費預(yù)算包干和專項考核相結(jié)合的責(zé)任成本承包。
——建立項目部對專業(yè)化分公司內(nèi)部專業(yè)分包機制。
——建立項目生產(chǎn)的協(xié)同工作機制。
一是建立統(tǒng)一協(xié)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)機制。項目部對各個主體統(tǒng)一指揮調(diào)度，防止各行其是。二是建立項目和分公司的關(guān)聯(lián)責(zé)任機制。三是建立項目部與專業(yè)化分公司、作業(yè)隊之間索賠機制。四是建立項目部與專業(yè)化分公司的統(tǒng)一結(jié)算機制。五是建立現(xiàn)場責(zé)任追究機制。
項目資源模塊化要素組合帶來的變化是：各類資源在公司范圍內(nèi)動態(tài)配置、有序流動，而且專業(yè)作業(yè)隊、專業(yè)化分公司和勞務(wù)隊伍從事專業(yè)管理和作業(yè)，有利于提高資源配置的效率和效益。另外，項目部的管理職能發(fā)生變化，部分職能轉(zhuǎn)移到專業(yè)化分公司和專業(yè)作業(yè)隊，釋放了項目部的生產(chǎn)力，項目部有更多精力抓好現(xiàn)場管理和對外經(jīng)營。
建設(shè)藍(lán)領(lǐng)隊伍
骨干技能人員管理由勞務(wù)隊伍主導(dǎo)轉(zhuǎn)為企業(yè)自主招錄管理
要提升公司的項目專業(yè)施工管理能力，必須培養(yǎng)一支企業(yè)能夠掌控的骨干技能人員隊伍。
從勞務(wù)工中擇優(yōu)錄用。按照局制定的錄用優(yōu)秀勞務(wù)工的政策，通過技能大賽、基層推薦、嚴(yán)格考核等方式，將在企業(yè)工作一定時間且表現(xiàn)優(yōu)秀的技能型勞務(wù)工錄用為正式職工。公司先后轉(zhuǎn)錄優(yōu)秀技能勞務(wù)工120人。
從大中專院校招收。近年來共招錄專業(yè)技術(shù)人員556人。目前，這批大中專生大多數(shù)在專業(yè)作業(yè)隊和專業(yè)化分公司擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)和重要崗位。
立足自身培養(yǎng)。通過實行差異化的薪酬待遇政策來穩(wěn)定自有技能勞務(wù)工，給技能型勞務(wù)工提供了職業(yè)發(fā)展通道，使其成長為企業(yè)的藍(lán)領(lǐng)工人。
目前，四公司共有技能型正式職工1247人，組成了公司的藍(lán)領(lǐng)隊伍。這些人員中，具備執(zhí)業(yè)資格的有210人，擁有技術(shù)職稱的309人、技師和高級技師89人，在數(shù)量和素質(zhì)上滿足了公司現(xiàn)場施工作業(yè)和管理的需要。
建立嚴(yán)格的評價體系
項目評價由主觀判斷轉(zhuǎn)變?yōu)榱炕己?/p>
建立各層級的考核體系。公司近年來建立了貫穿“公司—項目部—生產(chǎn)作業(yè)隊—施工班組”和“公司—專業(yè)化分公司—加工服務(wù)作業(yè)隊”兩條經(jīng)濟責(zé)任主線，覆蓋項目部、專業(yè)化分公司、生產(chǎn)作業(yè)隊、加工服務(wù)作業(yè)隊和勞務(wù)隊伍5個主體的考核體系。
——公司對項目部的績效評價。實行年度、收尾、期末三個階段的績效考核。項目年度考核主要有三大塊：一是生產(chǎn)及經(jīng)濟指標(biāo)；二是經(jīng)費預(yù)算包干指標(biāo)；三是二次經(jīng)營指標(biāo)。
——公司對專業(yè)化分公司的績效評價。實行年度資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任考核，主要考核經(jīng)營利潤、經(jīng)費預(yù)算、安全、質(zhì)量、保障和服務(wù)項目質(zhì)量、派駐現(xiàn)場的加工服務(wù)作業(yè)隊的管理績效等。
——公司對專業(yè)作業(yè)隊的評級考核。在承包考核的基礎(chǔ)上，公司還要對專業(yè)作業(yè)隊實行每半年一次的評級考核，將專業(yè)作業(yè)隊分為A、B、C、D四級。評級考核有剛性指標(biāo)，每次要評20%的A級，50%的B級，30%的C級，C級的最后一名降為D級。
正確應(yīng)用考核結(jié)果，培育和引導(dǎo)積極的價值取向。公司把對項目部、專業(yè)化分公司和專業(yè)作業(yè)隊考核的結(jié)果作為兌現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)班子和員工績效薪酬的依據(jù)，尤其作為干部提拔、晉升、評先評優(yōu)和管理問責(zé)的依據(jù)。倡導(dǎo)以效益論英雄的理念，對虧損項目的項目經(jīng)理，采取轉(zhuǎn)崗、調(diào)離或給予3至5年考察期等措施。
通過在蒙華鐵路的實踐檢驗，公司項目管理水平有所提升，主要體現(xiàn)在：
一是施工能力有所提高。在項目的前期施工組織中，實現(xiàn)了快速進(jìn)場、快速施工。蒙華5標(biāo)和15標(biāo)的新建攪拌站分別在同期進(jìn)場的單位中第一個通過驗收；西安嶺隧道3號斜井在晉豫指管段第一個進(jìn)洞，2號斜井開挖1600米，為管段單口開挖最長斜井。
二是企業(yè)形象有所提升。項目管理模式在蒙華得到較好的檢驗，安全、質(zhì)量、標(biāo)準(zhǔn)化管理各方面都適應(yīng)了蒙華業(yè)主的嚴(yán)格要求，得到了充分的肯定。
三是創(chuàng)效能力有所增強。近幾年承建的48個項目，鐵路項目都有盈利；路外項目33個，只有2個項目產(chǎn)生了小額虧損，其他項目都實現(xiàn)了較高利潤。
四是員工收入有所增長，近年來，公司員工年平均收入保持了每年11%的增長速度。
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