【實用】項目進(jìn)度管理論文
在社會的各個領(lǐng)域，許多人都有過寫論文的經(jīng)歷，對論文都不陌生吧，借助論文可以達(dá)到探討問題進(jìn)行學(xué)術(shù)研究的目的。你寫論文時總是無從下筆？下面是小編幫大家整理的項目進(jìn)度管理論文，希望能夠幫助到大家。
項目進(jìn)度管理論文1
工程項目往往具有周期長、規(guī)模大、技術(shù)難度高、資源約束程度大、涉及單位多等特點(diǎn)，鑒于我國工程項目具有較多的影響因素，開展項目進(jìn)度管理是實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的重要途徑。項目進(jìn)度管理的方法有多種，而基于關(guān)鍵鏈法的項目進(jìn)度管理被認(rèn)為是行之有效的方法，但是在我國工程項目建設(shè)中往往使用較少，因此，開展資源約束下的關(guān)鍵鏈法進(jìn)行項目進(jìn)度管理研究，對我國建筑企業(yè)有重要的作用。
1傳統(tǒng)項目進(jìn)度管理方法剖析
項目進(jìn)度管理涉及到工程項目的整個過程，將不同工序的工期安排設(shè)計在計劃圖上，并統(tǒng)一的進(jìn)行計劃安排，使得項目進(jìn)度實現(xiàn)最優(yōu)化。長期以來，傳統(tǒng)的項目進(jìn)度管理方法有多種，現(xiàn)對其優(yōu)缺點(diǎn)簡述如下：1）關(guān)鍵日期法：目前最常用也是最簡單的進(jìn)度管理方法，該方法僅僅是簡單列出關(guān)鍵活動，并標(biāo)注好開始及結(jié)束的時間，優(yōu)化調(diào)整比較困難，表現(xiàn)形式也較差。2）橫道圖法：又稱甘特圖法，利用橫道圖反映工程項目的進(jìn)度，橫道圖橫道的長短及位置反映工程項目的開始、終止以及持續(xù)時間，以圖表的形式展示出項目計劃和實際工期進(jìn)度。該方法制作簡單，不同層次的人員都可熟練掌握并使用。3）關(guān)鍵路徑法：該方法主要通過分析結(jié)構(gòu)和邏輯關(guān)系制作網(wǎng)絡(luò)計劃圖，反推不同工序的持續(xù)時間，正推、反推出不同工序的時間參數(shù)，利用數(shù)學(xué)方法和運(yùn)籌學(xué)方法確定工程的關(guān)鍵路線，得到關(guān)鍵的活動和工期。4）計劃評審技術(shù)：該方法主要應(yīng)用于大型工程，通過使用表格、網(wǎng)絡(luò)圖、矩陣表理清各個工序的邏輯關(guān)系，利用數(shù)學(xué)計算出不同工序需要的人力、物力、時間等，通過“計劃、執(zhí)行、考核”的反復(fù)循環(huán)，實現(xiàn)項目進(jìn)度管理。此外，傳統(tǒng)的項目進(jìn)度管理方法還有網(wǎng)絡(luò)計劃、風(fēng)險評審等技術(shù)。這些技術(shù)優(yōu)缺點(diǎn)并存，實現(xiàn)項目進(jìn)度管理最優(yōu)化還存在較多困難。目前國內(nèi)主要使用的`項目進(jìn)度管理方法是關(guān)鍵路徑法，但該方法未充分考慮資源約束問題。
2關(guān)鍵鏈法在項目進(jìn)度管理中的應(yīng)用研究
如前所述，關(guān)鍵路徑法在項目進(jìn)度管理過程中未考慮資源約束問題。因此，基于資源約束的關(guān)鍵鏈法能更好的處理工程進(jìn)度問題。
2.1關(guān)鍵鏈法實例分析
假定存在5種項目資源A、B、C、D、E，其先后順利及所使用的工期如下：C（40d）→B（40d）→E（50d）；A（20d）→B（20d）→A（20d）→C（20d）→E（50d）；D（20d）→B（30d）→E（50d）得出稀缺資源為B，因此項目進(jìn)度管理過程中必須平衡資源B以解決資源沖突問題，從而找出關(guān)鍵鏈。A→B1→B3→B2→E；C（20d）→B2（20d）→E（25d）；→B1（10d）→A（10d）→C（10d）→E（25d）；D（10d）→B3（15d）→E（25d）該方法在項目進(jìn)度管理中加入三大緩沖區(qū)，在保證確定環(huán)境下項目計劃編制的情況下還降低了項目不確定性，利用Goldratt法最終確定出關(guān)鍵鏈為：①C（20d，F(xiàn)B1）→②B（20d）→E（25d，PB）；①A（10d）→①B（10d）→②A（10d）→②C（10d，F(xiàn)B3）→E（25d，PB）；D（10d，F(xiàn)B2）→③B（15d）→E（25d，PB）確定出關(guān)鍵鏈為：①A（10d）→①B（10d）→③（15d）→②B（20d）→E（25d，PB）。
2.2關(guān)鍵鏈法優(yōu)缺點(diǎn)分析
2.2.1關(guān)鍵鏈法優(yōu)點(diǎn)
該方法主要有以下優(yōu)點(diǎn)：（1）進(jìn)一步提高項目的效率。該方法的理論依據(jù)為學(xué)生綜合癥和帕金森定律，通過使用數(shù)學(xué)、運(yùn)籌學(xué)方法，結(jié)合網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)，使用逆推法進(jìn)行排序，在充分使用人力、物力等資源的情況下還實現(xiàn)了工期縮短；（2）和傳統(tǒng)方法相比，對項目資源及技術(shù)的限制關(guān)系進(jìn)行了充分考慮并實現(xiàn)了雙重限制，更能符合實際的應(yīng)用；（3）對項目管理者管理方向的調(diào)整有指引作用。該方法在實施過程中對項目的瓶頸資源進(jìn)行分析，項目管理者可根據(jù)分析結(jié)果把握住項目關(guān)鍵因素，并將資源進(jìn)行統(tǒng)一使用和調(diào)節(jié)，使得資源能夠合理運(yùn)用；（4）降低了項目的不確定性。該方法在強(qiáng)調(diào)項目周期的同時還指出了關(guān)鍵鏈和關(guān)鍵路徑的關(guān)系，即關(guān)鍵鏈和關(guān)鍵路徑無完全對應(yīng)關(guān)系，還將設(shè)置緩沖區(qū)、匯入緩沖區(qū)兩類時間緩沖區(qū)以及非時間資源緩沖區(qū)進(jìn)一步降低項目不確定風(fēng)險，提高了項目的風(fēng)險把控能力。
2.2.2關(guān)鍵鏈法缺點(diǎn)
該方法的缺點(diǎn)主要有兩個方面：（1）方法不夠靈活，對事件進(jìn)行局部調(diào)整困難較大。由于特定項目關(guān)鍵鏈確定后就不在輕易改變，但由于工程影響因素較多，發(fā)生意外的可能性較大，導(dǎo)致關(guān)鍵鏈發(fā)生偏移，使系統(tǒng)發(fā)生混亂。（2）項目緩沖區(qū)雖然提供了緩沖平臺，但其大小的計算需要收集大量數(shù)據(jù)，涉及大量數(shù)學(xué)計算，無疑增加了工作量和成本。
3結(jié)束語
關(guān)鍵鏈方法是項目進(jìn)度管理中比較新穎的方法，具有較多的優(yōu)點(diǎn)，但項目進(jìn)度管理的最佳辦法是將關(guān)鍵路徑與關(guān)鍵鏈進(jìn)行復(fù)合使用，將資源約束問題用于關(guān)鍵路徑上，將網(wǎng)絡(luò)圖中不同工序并行執(zhí)行的關(guān)系轉(zhuǎn)化為串行關(guān)系，從而得出有資源約束的關(guān)鍵鏈方法，在此基礎(chǔ)上計算出項目、資源和輸入三大緩沖區(qū)數(shù)值，并輸入到關(guān)鍵鏈中。也就是說，前期使用關(guān)鍵路徑法，確定出關(guān)鍵路徑，后期使用關(guān)鍵鏈法實現(xiàn)資源約束，達(dá)到優(yōu)勢互補(bǔ)，最優(yōu)化項目進(jìn)度管理。
參考文獻(xiàn)
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項目進(jìn)度管理論文2
摘要:本文根據(jù)筆者以往工作經(jīng)驗，對土木工程項目的施工進(jìn)度管理方式進(jìn)行總結(jié)，并從工程策劃階段的質(zhì)量管理、制定質(zhì)量管理制度、做好施工監(jiān)理監(jiān)督工作、做好施工現(xiàn)場管理工作四方面，論述了土木工程項目施工質(zhì)量管理的具體方法。
關(guān)鍵詞:土木工程;施工進(jìn)度;質(zhì)量管理
土木工程項目管理工作主要是針對具體的管理活動而開展，具有很強(qiáng)的系統(tǒng)性特征。近年來，隨著建筑項目的逐漸增多，對項目管理要求也越來越嚴(yán)格。為了從工程管理目標(biāo)角度實現(xiàn)過程項目的規(guī)范和高效，需要從施工進(jìn)度、施工質(zhì)量角度對資源配置進(jìn)行合理優(yōu)化，降低項目工程施工與計劃之間的差距，最終實現(xiàn)工程項目施工效率的全面提升。
1土木工程項目的施工進(jìn)度管理方式
1.1設(shè)置專門的監(jiān)督人員及工程參與人員
項目進(jìn)度管理涉及到的工作量極大，同時還要加強(qiáng)與不同部門之間的聯(lián)系，確保各個工序之間的高效配合。為了將項目進(jìn)度管理目標(biāo)實現(xiàn)，企業(yè)需要對協(xié)調(diào)人員進(jìn)行合理調(diào)配，并做好各個工種和部門之間的有效溝通，只有這樣，才能確保信息在不同的功能之間實現(xiàn)配合及協(xié)作，這也是信息協(xié)作和決策工作的核心所在。其次，站在項目建設(shè)之外的資源利用角度來說，需要利用有效的溝通方式，做好相應(yīng)的準(zhǔn)備工作。之后，企業(yè)可以利用人資管理，確保每一個工作人員都能發(fā)揮出更大的作用和價值，積極參與到項目管理之中，促使工程建設(shè)與前期工程計劃要求相符。最后，舉辦工程進(jìn)展協(xié)商交流會議，此時工作人員需要將自身工作情況進(jìn)行匯報與交流，與工程整體進(jìn)度相結(jié)合，提升工作的協(xié)調(diào)性。
1.2建立完善的風(fēng)險防控機(jī)制
從上面的分析中可以看出，土木工程項目施工進(jìn)度管理需要投入很多人力和物力，還容易受到很多外界因素的影響。為了將相關(guān)風(fēng)險控制在合理范圍之內(nèi)，相關(guān)管理人員需要花費(fèi)更多的精力。站在土木工程建設(shè)角度來說，項目管理人員需要建立起完善的風(fēng)險防范機(jī)制，避免不確定因素對整個工程進(jìn)度產(chǎn)生影響，進(jìn)而確保整個工程的全面落實，之后，與土木工程建設(shè)工作要求相結(jié)合，以工作時長為主，對各項風(fēng)險防范體系進(jìn)行完善，這其中主要涉及到的工作內(nèi)容有風(fēng)險識別、控制等。其次，需要注意的是，不同部門和不同工作環(huán)節(jié)之間存在很強(qiáng)的聯(lián)系性，這也是該項風(fēng)險防范工作的主要特點(diǎn)。最后，需要各個部門工作人員有效參與其中，確保各個部門能夠?qū)︼L(fēng)險進(jìn)行有效的識別和管理，按照風(fēng)險指數(shù)的高低，制定出針對性較強(qiáng)的管理措施。
1.3注重現(xiàn)場工作人員的職業(yè)道德規(guī)范
施工現(xiàn)場中的各項工作開展均需要人來進(jìn)行，如果管理人員的工作能力較強(qiáng)，能夠?qū)⒁恍﹩栴}主動挖掘出來，并進(jìn)行事前控制。該項控制工作的開展主要體現(xiàn)在以下兩方面之中:第一，前期的施工計劃制定;第二，開工前的各項檢查與跟蹤。在施工計劃制定上，企業(yè)需要確保項目施工管理工作人員和技術(shù)人員樹立起良好的職業(yè)道德，為施工質(zhì)量和施工效率提供保障與基礎(chǔ)，并對工作理念進(jìn)行重新制定，營造出更好的管理環(huán)境。另外，所有項目進(jìn)度管理屬于一個有機(jī)整體，相關(guān)工作人員一定要保持良好的職業(yè)道德，敢于承擔(dān)屬于自己的責(zé)任和義務(wù)，從整體角度著手，對項目施工進(jìn)度進(jìn)行控制，真正實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)與效益的和諧統(tǒng)一，為工程項目的后續(xù)建設(shè)和企業(yè)發(fā)展做出貢獻(xiàn)［1］。
1.4制定出完善的項目進(jìn)度計劃
項目進(jìn)度計劃是確保整個項目工程運(yùn)行的基礎(chǔ)所在，一個完善的項目進(jìn)度計劃可以確保相關(guān)資源的有效利用和配置，實現(xiàn)整個項目的順利運(yùn)作。其中，項目施工方需要做好進(jìn)度控制工作，提升工程計劃的科學(xué)性，還要注重不同項目環(huán)境之間的有效管理和協(xié)調(diào)，尤其是在項目工程任務(wù)落實過程中，需要對責(zé)任人和項目完成時間明確出來，突出工作職責(zé)，不斷提升工程監(jiān)管質(zhì)量和水平，最終實現(xiàn)工程管理目標(biāo)及管理質(zhì)量。從這里也可以看出，項目進(jìn)度計劃的制定與整個工程項目施工進(jìn)度管理息息相關(guān)。
2土木工程項目施工質(zhì)量管理的具體方法
2.1工程策劃階段的質(zhì)量管理
在整個土木工程項目施工過程中，策劃階段具有重要地位，需要圍繞著設(shè)計人員開展，并對工程項目進(jìn)行全方位分析，如地質(zhì)條件、氣候因素等等，并從科學(xué)性和合理性角度出發(fā)，對基本現(xiàn)狀進(jìn)行全方位滿足。另外，在整個策劃工作開展過程中，需要將設(shè)計人員的思維融入其中，做好溝通和交流工作。前期的設(shè)計目標(biāo)可以在圖紙上展示出來，確保尺寸和材料方案與基本規(guī)范要求相符，只有這樣，才能確保整個設(shè)計工作的完善性，為以后施工工作的開展創(chuàng)造良好條件。
2.2制定質(zhì)量管理制度
站在屬性分析角度來說，只有加強(qiáng)對工程的控制，才能避免各種問題的出現(xiàn)。首先，制定出完善的質(zhì)量管理制度，讓施工人員和管理人員能夠清晰的認(rèn)識到施工質(zhì)量管理的重要性，制定出有效的`質(zhì)量管理方針，并嚴(yán)格按照實際要求開展質(zhì)量管理工作，進(jìn)而將規(guī)范性作用發(fā)揮出來。另外，一旦在管理過程中發(fā)現(xiàn)違規(guī)操作等問題，應(yīng)該在第一時間內(nèi)進(jìn)行整改，并懲罰相關(guān)工作人員，避免整體施工質(zhì)量受到影響。其次，做好施工材料的質(zhì)量把控工作，避免一些質(zhì)量不合格的材料進(jìn)入到土木工程施工現(xiàn)場。為此，相關(guān)企業(yè)可以設(shè)立一個專門的材料管理小組，對施工材料進(jìn)行全面監(jiān)督。另外，在供應(yīng)商的選擇上，企業(yè)也要做出合理判斷，可以在選購過程中進(jìn)行質(zhì)量檢測，最終選擇與信譽(yù)度較高的生產(chǎn)廠家合作［2］。
2.3做好施工監(jiān)理監(jiān)督工作
想要進(jìn)一步提升土木工程項目的施工質(zhì)量，不僅需要對監(jiān)理部門的施工報告進(jìn)行聽取，還需要對監(jiān)理責(zé)任進(jìn)行有效落實，進(jìn)而提升施工工藝設(shè)計的合理性，并實現(xiàn)各種不良操作的有效糾正。另外，在具體工程建設(shè)過程中，還應(yīng)該根據(jù)工程具體的實際情況，對工作人員進(jìn)行崗前培訓(xùn)，以及施工設(shè)備的監(jiān)督和檢驗工作，確保其與施工工藝要求相符。在施工人員上崗之前，企業(yè)可以對施工人員進(jìn)行專業(yè)考核，在考核通過之后才能投入到施工項目建設(shè)之中。如果整個工程建設(shè)的環(huán)境比較特殊，企業(yè)還可以邀請一些社會上有相關(guān)經(jīng)驗的專家，為施工人員遇到的困難與問題進(jìn)行答疑解惑，最終實現(xiàn)施工效果和施工質(zhì)量的全面提升。
2.4做好施工現(xiàn)場管理工作
從某種角度來說，只有確保施工現(xiàn)場的管理效果，才能將施工效率進(jìn)一步提升，為了將這一要求滿足，施工單位需要對施工人員的環(huán)境保護(hù)意識進(jìn)行積極培養(yǎng)，并加強(qiáng)日常工作中的員工培訓(xùn)和教育工作，為其施工水平的提升創(chuàng)造良好條件。因此，在整個施工過程中，人們不僅可以將環(huán)境的破壞率降到最低，還能將文明施工的特點(diǎn)展示出來，為整個土木工程施工營造出一個良好的施工環(huán)境。通過各項施工質(zhì)量管理對策的實施，施工現(xiàn)場混亂現(xiàn)象得到了有效避免，施工人員素質(zhì)也得到了根本性提升。在各項施工工作結(jié)束之后，監(jiān)理單位還要做好抽樣檢查工作，確保施工質(zhì)量與工程要求相符［3］。
3總結(jié)
綜上所述，工程質(zhì)量是土木工程施工的核心所在，同時也是施工品牌建設(shè)的重要環(huán)節(jié)。在具體施工工作開展過程中，應(yīng)該將具體的施工細(xì)節(jié)突顯出來，做到項目施工責(zé)任的有效明確，提升管理人員的管理意識，避免更多風(fēng)險因素出現(xiàn)。另外，還要從實際管理角度出發(fā)，提升施工進(jìn)度和質(zhì)量控制在管理工作中的地位。
參考文獻(xiàn)
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項目進(jìn)度管理論文3
土木工程項目的施工管理應(yīng)該要立足于工程實際，以此來提高管理活動的有效性。但在現(xiàn)實生活當(dāng)中，這種類型的項目施工卻往往存在著管理脫離實際的問題，當(dāng)管理工作沒有做好時，會造成進(jìn)度控制不力、工程質(zhì)量不達(dá)標(biāo)等問題的產(chǎn)生�，F(xiàn)如今，在土木工程建設(shè)中，施工管理的方法與手段的革新必須要重視，并以此來實現(xiàn)對施工進(jìn)度和質(zhì)量的有效控制，為保證工程的效益打下良好的基礎(chǔ)。
1.我國施工管理工作的概況和發(fā)展趨勢
建筑工程項目生產(chǎn)管理的實踐歷史悠久。1982年工程項目管理作為現(xiàn)代管理科學(xué)的一個主要的分支學(xué)科傳入到我國，1988年廣魯布革工程成為進(jìn)行項目工程管理體制改革的應(yīng)用試點(diǎn)。在中國實施項目管理完善和發(fā)展的過程中，質(zhì)量管理的項目越來越受到關(guān)注。目前大多數(shù)施工企業(yè)的主管業(yè)務(wù)是建筑工程承包。因此，項目自然成為建筑施工企業(yè)利潤中心，項目質(zhì)量管理是設(shè)置窗口的建筑業(yè)企業(yè)聲譽(yù)，也是建筑施工企業(yè)管理的精髓。建立并應(yīng)用于項目是實現(xiàn)一個完整的質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)體系最基本的要求。
大多數(shù)施工企業(yè)90年代在我國引進(jìn)了ISO9002國際質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)體系，結(jié)合自身情況和工程項目的特殊性，建立企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量管理體系，并先后通過ISO9002國際質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)體系認(rèn)證，企業(yè)進(jìn)入科學(xué)管理的方式。但是我們也應(yīng)看到，由于建筑市場的激烈競爭和相關(guān)法律的不斷完善，提高質(zhì)量管理體系和有效的操作，還需要一個持續(xù)改進(jìn)的過程。
2.建筑工程施工進(jìn)度管理的現(xiàn)實意義
2.1 保障工程項目如期竣工
建筑工程施工進(jìn)度管理的重要目標(biāo)是保障工程項目如期竣工，通過準(zhǔn)確計算工程量，詳細(xì)、科學(xué)分析建筑工程的資金和規(guī)模，采取有效管理措施，實施施工進(jìn)度管理，確保建筑工程順利施工建設(shè)。
2.2 提高經(jīng)濟(jì)效益
建筑工程施工進(jìn)度管理是一項十分復(fù)雜而重要的工作，不僅關(guān)系著建筑建設(shè)企業(yè)的投資效益，還關(guān)系著建筑工程施工單位的經(jīng)濟(jì)效益，通過加強(qiáng)建筑工程施工進(jìn)度管理，對于提高經(jīng)濟(jì)效益有著重要的作用。
2.3 控制投資成本
建筑工程施工進(jìn)度和項目投資、施工質(zhì)量之間有著密切的關(guān)系，一方面，在建筑工程施工過程中加強(qiáng)施工進(jìn)度管理，可縮短施工工期，從而有效減少建筑投資成本的投入；另一方面，加快建筑工程施工進(jìn)度在一定程度上會影響工程項目的施工質(zhì)量，一旦施工質(zhì)量不達(dá)標(biāo)，需要進(jìn)行返工或者維修，導(dǎo)致成本增加和工期延長。
3.土木工程項目施工進(jìn)度管理的現(xiàn)狀與改進(jìn)建議
3.1 現(xiàn)狀
就工程建設(shè)而言，如果延誤了工期，必然會增加施工的成本。因此，施工進(jìn)度影響著施工單位的經(jīng)濟(jì)效益的高低，并且起到關(guān)鍵性的作用。在這種情形之下，施工進(jìn)度的控制就成為了降低工程造價的關(guān)鍵，同時也變成了工程管理很重要的一個環(huán)節(jié)。但在實際情況中，控制施工進(jìn)度的效果往往是很不理想的，結(jié)合實際情況而言，通常是以下幾種原因?qū)е逻@種情況的發(fā)生。
1）人為原因。土木工程無論是規(guī)劃、設(shè)計或是施工，都需要人對其進(jìn)行具體的實施。因此，影響施工進(jìn)度的最主要因素之一就是人。土木工程建設(shè)中涉及到了各方的利益，所以各方在只考慮自身利益的情況下很容易在工程建設(shè)中產(chǎn)生意見上的分歧，如果無法在第一時間達(dá)成一致，那么就會很容易的影響施工的正常進(jìn)行，進(jìn)而延誤工程進(jìn)度。
2）條件原因。土木工程的施工周期一般來說都比較長，并且在施工活動中往往會受到工程當(dāng)?shù)氐刭|(zhì)環(huán)境和水文條件的'限制。
3）資金原因。對于一項工程來講，施工活動的順利進(jìn)行需要以充足的資金作為保障，但是現(xiàn)實中卻經(jīng)常出現(xiàn)預(yù)付款不足或者不按時到位等情況，導(dǎo)致工程建設(shè)中資金周轉(zhuǎn)出現(xiàn)問題，延誤工程進(jìn)度。
4）管理原因。管理活動中需要工作人員積極發(fā)揮主觀能動性，依據(jù)工程施工實際情況調(diào)整管理策略。所以，僅有管理機(jī)構(gòu)并不意味著管理活動就一定有效，要想實現(xiàn)工程進(jìn)度的有效控制，除了要成立管理機(jī)構(gòu)之外，還要采取措施調(diào)動管理者的積極性，使管理機(jī)構(gòu)能夠真正發(fā)揮出作用。但現(xiàn)實中，這一點(diǎn)卻往往被忽視，管理機(jī)構(gòu)發(fā)揮的作用相當(dāng)有限。
3.2 改進(jìn)建議
對于上述問題，在管理活動中應(yīng)注意盡量避免或者降低其負(fù)面影響。一般來講，控制施工進(jìn)度可通過優(yōu)化工期的方式實現(xiàn)。
具體實施中，可以下述幾點(diǎn)為切入點(diǎn)：
1）完善進(jìn)度計劃。在施工正式開始前，應(yīng)注意立足工程實際，結(jié)合具體環(huán)境、條件、設(shè)計方案、預(yù)算時間，優(yōu)化施工工藝與方法，對設(shè)備、人工、時間做好合理安排。進(jìn)度計劃應(yīng)綜合考慮多項因素，具有一定的預(yù)防性和前瞻性，盡量降低施工矛盾出現(xiàn)幾率。
2）嚴(yán)格執(zhí)行進(jìn)度計劃。在進(jìn)度計劃制定之后，應(yīng)通過強(qiáng)化監(jiān)管等方式，確保計劃的落實。具體執(zhí)行中，以優(yōu)化工程資源配置為原則，做好人力資源與施工設(shè)備的合理調(diào)配，對施工風(fēng)險以及可能會出現(xiàn)的問題做好預(yù)防、制定應(yīng)急方案，將意外情況對正常施工的影響降至最低。
3）做好現(xiàn)場管理�，F(xiàn)場管理的重點(diǎn)任務(wù)是對施工活動進(jìn)行協(xié)調(diào)，以保證施工秩序，提高施工效率。具體實施中，應(yīng)對施工管理中不同人員的職責(zé)進(jìn)行明確分工，以增強(qiáng)現(xiàn)場人員的責(zé)任感。另外，現(xiàn)場管理還應(yīng)做好相應(yīng)的監(jiān)督工作；協(xié)調(diào)好工程各方的利益。
4）改進(jìn)管理方法。目前，施工進(jìn)度控制中比較常用的方法有橫道圖法、曲線圖法等，施工過程中可結(jié)合實際選擇適用的方法。
4.土木工程項目施工質(zhì)量管理中的普遍問題及應(yīng)對策略
4.1 問題
土木工程項目施工質(zhì)量管理中普遍存在的問題包括：
1）安全隱患多。在實際施工中，質(zhì)量管理會遺漏一些細(xì)節(jié)，導(dǎo)致工程施工中存在較高的風(fēng)險，因此造成安全隱患比較多。
2）工程整體質(zhì)量不高。由于土木工程施工工序較為復(fù)雜，所以威脅施工質(zhì)量的因素比較多，比如鋼筋長度、綁扎方式等。在這樣的情況下，若管理工作不細(xì)致、要求不嚴(yán)格，極易導(dǎo)致工程質(zhì)量出現(xiàn)問題。
3）人員與制度問題。由于目前很多工程施工中并未確立嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ髦贫�，�?dǎo)致管理工作的開展缺乏有力依據(jù)，在此情況下，管理效率相對較低。另外，作為質(zhì)量管理工作的實施者，很多管理人員本身的綜合素質(zhì)并不高，不僅專業(yè)基礎(chǔ)不扎實，實踐經(jīng)驗也比較缺乏，工作效率低。
4.2 應(yīng)對策略
對于土木工程施工質(zhì)量管理存在的上述問題，這里建議采取下述對策：
1）強(qiáng)化安全管理。現(xiàn)場管理中應(yīng)注意做好技術(shù)交底和安全檢查，實行責(zé)任制，降低施工過程中的安全風(fēng)險。
2）提升工程人員的綜合素質(zhì)。為了保證施工作業(yè)有序進(jìn)行，在具體的管理工作中就要重視樹立質(zhì)量意識，強(qiáng)調(diào)工程質(zhì)量的重要性，確保施工人員按照工程要求開展施工作業(yè)。同時，還要對工程人員進(jìn)行技術(shù)培訓(xùn)和安全教育，做好宣傳工作，提升其質(zhì)量意識。
3）實行全過程管理。為了保證施工質(zhì)量，土木工程建設(shè)中可采取成立視察隊的方式，對施工過程進(jìn)行管控和協(xié)調(diào)。另外，質(zhì)量控制也要轉(zhuǎn)變思想，加強(qiáng)對事中控制及事前控制的重視，推行以預(yù)防為主、控制為輔的管理模式，提升管理工作的有效性，使工程建設(shè)的全過程始終處于控制之中。
5.結(jié)語
目前，我國不少土木工程項目施工進(jìn)度管理與施工質(zhì)量管理中，均存在管控不力的問題。此項問題產(chǎn)生的原因多與工程人員、管理模式和機(jī)制有關(guān)。所以，要想徹底解決此項問題，就不能單單從一個方面入手，而是需要多管齊下，以實現(xiàn)全方位的施工管控。
項目進(jìn)度管理論文4
進(jìn)度管理、質(zhì)量控制、成本管理是工程項目管理的三項重要內(nèi)容，其中工程進(jìn)度能直觀反映項目建設(shè)的實際情況。近年來我國建筑行業(yè)蓬勃發(fā)展，工程技術(shù)人員及管理人員對進(jìn)度管理越來越重視，并得到了較大提高。然而，由于我國工程進(jìn)度管理起步較晚，相對于國外發(fā)達(dá)國家仍是一種粗放的管理方式，工程施工過程中常常出現(xiàn)進(jìn)度滯后甚至超期的現(xiàn)象，如何提高工程進(jìn)度管理質(zhì)量是今后的研究重點(diǎn)。因此，從工程項目進(jìn)度管理當(dāng)前的關(guān)鍵問題著手，分析影響進(jìn)度管理的因素，指出今后的發(fā)展趨勢，對工程項目進(jìn)度管理有重要意義。
1項目施工進(jìn)度的影響因素
1.1人為因素
人是項目管理的主題內(nèi)容，項目經(jīng)理能力的高低可直接影響到項目的進(jìn)度。項目人員如沒有計劃管理概念，未按照項目進(jìn)度進(jìn)行實施，部門與部門溝通不夠或者出現(xiàn)矛盾，都會導(dǎo)致設(shè)計、采購以及施工等方面出現(xiàn)脫節(jié)，不僅會影響到項目進(jìn)度，也會產(chǎn)生質(zhì)量、安全等問題。
1.2資源因素
建設(shè)項目往往項目資源較多，大致可分為人員、設(shè)備、材料以及資金，如何實現(xiàn)資源的整合是項目進(jìn)度管理的重要內(nèi)容。人員配置不足、材料供應(yīng)不及時或不合格、資金短缺等都會導(dǎo)致工期延誤，從而影響項目進(jìn)度。
1.3技術(shù)因素
項目施工過程中，設(shè)計變更時常發(fā)生，然而設(shè)計變更又是影響進(jìn)度的重要因素。因此，這就要求設(shè)計人員根據(jù)當(dāng)前最新材料、技術(shù)、工藝等進(jìn)行充分調(diào)研，在設(shè)計前要準(zhǔn)備充分、策劃細(xì)致，最大限度的減小拖延項目進(jìn)度。
2項目進(jìn)度管理存在的關(guān)鍵問題分析
2.1制定項目進(jìn)度管理的目標(biāo)不科學(xué)
建設(shè)項目的`運(yùn)行具有自身特有的規(guī)律，需按照科學(xué)理論和管理的方法進(jìn)行，然而在項目啟動時，業(yè)主單位按照主觀意識進(jìn)行項目工期制定，并且在施工階段根據(jù)項目情況又隨意的改變，施工單位完全根據(jù)業(yè)主要求以及長期的施工經(jīng)驗進(jìn)行施工，對原設(shè)計的實施不能正常進(jìn)行，沒有合理的控制措施管理施工單位。因此，常常由于施工計劃的不科學(xué)，出現(xiàn)較多的施工進(jìn)度、質(zhì)量、安全等問題。
2.2編排總施工計劃不科學(xué)
總施工計劃的編排也主要是按照業(yè)主的要求，施工單位對施工順序、邏輯等均考慮欠佳，施工資源考慮不周全，不能合理安排施工過程，出現(xiàn)施工過程集中以及不合理的資源配置等情況，總施工計劃不合理、不科學(xué)。編制進(jìn)度管理計劃過于粗糙，往往出現(xiàn)缺項、少項的情況，計劃往往趕不上變化，經(jīng)常出現(xiàn)主要工作過于關(guān)注而忽略次要工作的情況，因此導(dǎo)致后期出現(xiàn)瑣碎項目多，嚴(yán)重影響進(jìn)度。
2.3不協(xié)調(diào)的進(jìn)度計劃和資源配備計劃
通常，資源配置過程中應(yīng)當(dāng)與項目計劃協(xié)調(diào)進(jìn)行，而多數(shù)項目施工出現(xiàn)嚴(yán)重脫節(jié)的情況，導(dǎo)致在不同階段出現(xiàn)施工人員與施工計劃不匹配、材料供應(yīng)和施工階段不匹配的情況，嚴(yán)重阻礙了項目施工的進(jìn)展，耽誤了項目進(jìn)度�？傮w而言，項目計劃于資源配置應(yīng)當(dāng)協(xié)調(diào)進(jìn)行，任何一個方面走在前面都不能很好的完成項目任務(wù)，從而拖延項目周期。
2.4對項目進(jìn)度檢查不到位
項目在施工過程中，往往與設(shè)計的進(jìn)度計劃完全不一致，進(jìn)度計劃僅僅作為擺設(shè)，失去了項目進(jìn)度管理的作用，導(dǎo)致項目進(jìn)度控制出現(xiàn)無序狀態(tài)，施工單位完全按照自身情況進(jìn)行安排，設(shè)備、材料、人員以及資金均得不到良好配置，嚴(yán)重制約項目按計劃進(jìn)行。當(dāng)然，在施工過程中并不要求完全按照設(shè)計計劃，對確實需要更改、變更的情況應(yīng)當(dāng)根據(jù)實際施工情況進(jìn)行調(diào)整。
3工程項目進(jìn)度管理發(fā)展趨勢
3.1進(jìn)度偏差預(yù)測方法
長期以來，工程技術(shù)人員將工程的進(jìn)度偏差問題歸結(jié)于工期延誤研究，而對工程進(jìn)度的影響因素僅開展事后定性分析，因此很難實現(xiàn)對工程進(jìn)度偏差較為準(zhǔn)確的估計、評估及預(yù)測，增加了實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)的難度。
3.2工程進(jìn)度、成本及質(zhì)量多目標(biāo)優(yōu)化
我國長期致力于工程項目進(jìn)度和成本優(yōu)化研究，在強(qiáng)調(diào)這兩點(diǎn)的過程中忽略了質(zhì)量問題，因此，將工程進(jìn)度、成本以及質(zhì)量綜合考慮，建立三者的綜合分析模型，是實現(xiàn)工程全面優(yōu)化的根本。將三要素認(rèn)定為相互制約、聯(lián)系的整體，是今后研究的主要任務(wù)。
3.3計算機(jī)技術(shù)應(yīng)用
計算機(jī)技術(shù)的發(fā)展帶動了各行各業(yè)的快速發(fā)展，將計算機(jī)技術(shù)應(yīng)用于項目進(jìn)度管理中可實現(xiàn)項目進(jìn)度管理朝智能化、集成化、網(wǎng)絡(luò)化等方向協(xié)調(diào)發(fā)展，計算機(jī)的應(yīng)用將會導(dǎo)致項目進(jìn)度管理更加簡單、方便、快捷。網(wǎng)絡(luò)化管理是今后的發(fā)展趨勢。
4結(jié)束語
當(dāng)前工程項目進(jìn)度管理的難點(diǎn)主要集中在管理目標(biāo)制定、施工計劃、項目進(jìn)度計劃、項目進(jìn)度計劃檢查等方面不科學(xué)、不合理，其主要的影響因素包括人為、資源及技術(shù)等方面。深入分析當(dāng)前問題原因的基礎(chǔ)上，指出了工程項目進(jìn)度的今后一段時間的發(fā)展趨勢，對實現(xiàn)最優(yōu)化管理有重要作用。
項目進(jìn)度管理論文5
摘要：在電力工程項目施工的過程中，進(jìn)度計劃管理是推動項目預(yù)期竣工的關(guān)鍵內(nèi)容；本文主要以海外電力工程項目進(jìn)度計劃管理為視角，通過對其特點(diǎn)及影響因素的分析，進(jìn)一步提出海外電力工程項目進(jìn)度計劃管理的優(yōu)化策略，提升進(jìn)度計劃管理水平。
關(guān)鍵詞：海外工程；電力工程；項目管理；進(jìn)度計劃
進(jìn)度計劃管理是項目管理工作開展過程中的重要內(nèi)容，通過合理有效的工程項目進(jìn)度計劃管理，才能有序可控的推動海外電力工程項目順利完工。在海外電力工程項目施工的過程中，項目進(jìn)度計劃管理不僅能夠提升工程施工效率，提高項目合同收益，提升國際競爭力，同時也是減免工期違約罰款的重要手段。
一、進(jìn)度計劃概念
進(jìn)度計劃主要是指電力工程項目在施工的過程中對項目設(shè)計、采購、制造、運(yùn)輸、土建、安裝、調(diào)試、運(yùn)行維護(hù)等所有環(huán)節(jié)進(jìn)行了明確的具體時間量化約定，對電力項目施工的主要內(nèi)容、工作程序、工作時間進(jìn)行科學(xué)、細(xì)致、合理的編排，以此來保障電力工程項目的順利實施。
二、電力工程項目進(jìn)度計劃特點(diǎn)
海外電力工程項目建設(shè)進(jìn)度計劃的基本特點(diǎn)主要展現(xiàn)為三大方面：
1、全面性。電力工程項目進(jìn)度計劃內(nèi)容需要包含項目施工過程中的一切具體事項，從而作為依據(jù)對工作進(jìn)行更加詳細(xì)具體的分析。
2、復(fù)雜性。海外電力工程項目進(jìn)度與國內(nèi)項目相比具有復(fù)雜性的特點(diǎn)，主要表現(xiàn)為地域復(fù)雜、社會人文情況復(fù)雜、國際形勢與安全形勢復(fù)雜、項目背景復(fù)雜等等。3.嚴(yán)肅性。進(jìn)度計劃必須具有嚴(yán)肅性，否則可能會成為一紙空文。在進(jìn)度計劃完成編制之后，需要通過嚴(yán)肅的審批之后形成目標(biāo)計劃，根據(jù)目標(biāo)計劃對實際執(zhí)行情況進(jìn)行實時跟蹤并嚴(yán)格考核。只有嚴(yán)格的按照進(jìn)度計劃執(zhí)行，才能夠?qū)崿F(xiàn)對進(jìn)度偏差進(jìn)行不斷的控制。
三、海外電力工程項目進(jìn)度計劃管理影響因素分析
海外工程本身具體陌生性、復(fù)雜性、特殊性、多變性等不可預(yù)見性特點(diǎn)，因此海外項目進(jìn)度控制也會格外困難。在海外電力工程項目施工過程中，因當(dāng)?shù)氐纳鐣宋臍夂虻鹊韧獠織l件對我們都比較陌生，所以我們進(jìn)入一個陌生市場時要非常小心，同時方方面面的條件都要有所考慮，方可運(yùn)籌帷幄。這里筆者列舉了以下幾個方面的主要影響因素，供大家參考：
1、合同因素。合同是工程項目執(zhí)行的根本、圣經(jīng)。所以在簽訂之前對合同進(jìn)行深入研究特別重要，要事先了解并判斷合同執(zhí)行中可能存在的風(fēng)險。在合同執(zhí)行過程中，對合同執(zhí)行條件與內(nèi)容的變更，也是影響項目順利執(zhí)行的重要因素，比如業(yè)主的預(yù)付款、進(jìn)度款是否按時足額支付，設(shè)計或技術(shù)方案是否發(fā)生重大變更，對合同執(zhí)行影響都是重大的。
2、技術(shù)與設(shè)計審批。各國的技術(shù)水平不一樣，設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)也不一樣，如果合同規(guī)定采用當(dāng)?shù)卦O(shè)計標(biāo)準(zhǔn)，那對于我們來說無疑是個難題。同樣，如果業(yè)主對設(shè)計審批要求過多，在設(shè)計階段可能會有各種扯皮，勢必會影響工期。所以設(shè)計差異往往成為制約海外項目工期的重要原因。
3、地質(zhì)條件。施工場地的地質(zhì)條件不僅決定著工程建設(shè)成本同時也制約著施工工期。因此合同簽約前的地勘格外重要，一定要掌握準(zhǔn)確的地質(zhì)條件數(shù)據(jù)，是否需要打樁以及采用哪種形式的樁基在簽約前必須明確，否則可能會給項目執(zhí)行造成很大困難。
4、當(dāng)?shù)貧夂蚯闆r。工程施工需要良好的天氣，特別是在土建施工階段，天氣是制約土建施工進(jìn)度的重要因素。如熱帶雨季氣候，很多地方雨季到來時傾盆大雨，土建工作根本無法進(jìn)行，這點(diǎn)我們事先要有所考慮。
5、人員簽證情況。根據(jù)工程范圍不同，通常需要一定的中國隊伍進(jìn)駐海外施工，這就需要考慮人員簽證問題，包括商務(wù)簽證與工作簽證，很多國家對簽證是有很多限制的，也可能成為制約我們工程進(jìn)度的重要因素。
四、海外電力工程項目進(jìn)度計劃管理策略
1、重視前期準(zhǔn)備工作。重視前期準(zhǔn)備工作是優(yōu)化海外電力工程項目進(jìn)度計劃管理的基礎(chǔ)，同時也是改善海外電力項目進(jìn)度計劃管理成效的`必然選擇。凡是預(yù)則立，不預(yù)則廢，筆者認(rèn)為項目前期重點(diǎn)關(guān)注以下幾個方面。首先是招投標(biāo)階段，在準(zhǔn)備進(jìn)入海外某國市場前，要有一定的調(diào)查研究，調(diào)查研究的主要目的是了解并掌握可能影響項目進(jìn)度執(zhí)行的因素有哪些，并準(zhǔn)備好相應(yīng)的防范措施。其次在合同初期，設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)、場地布局與基礎(chǔ)施工方案選擇上必須高度重視，電力工程項目的大部分成本及進(jìn)度工期其實在這個階段就已經(jīng)大體定調(diào)了。然后在重視前期準(zhǔn)備工作的前提下，要明確前期準(zhǔn)備工作的目標(biāo)以及內(nèi)容，通過對于工程施工過程中以及施工區(qū)域情況的把握，進(jìn)而以此為基礎(chǔ)進(jìn)行工程項目進(jìn)度計劃管理，從而提升工程項目進(jìn)度計劃管理水平。
2、重視進(jìn)度計劃的編制與協(xié)調(diào)。一要明確進(jìn)度計劃管理層級，計劃管理層級劃分應(yīng)與公司的管理模式向適應(yīng)，并設(shè)立專門的部門與專人負(fù)責(zé)進(jìn)度協(xié)調(diào)與管理，落實各層級進(jìn)度管理人員的任務(wù)與責(zé)任。二要編制合理的工程進(jìn)度計劃，工程計劃管理編制是一個動態(tài)的調(diào)整過程，編制進(jìn)度計劃應(yīng)考慮各種風(fēng)險因素，同時與設(shè)計、招標(biāo)、物資采購、施工方案等工作進(jìn)度相協(xié)調(diào)。三要加強(qiáng)進(jìn)度計劃的動態(tài)控制與協(xié)調(diào)，對工程計劃的執(zhí)行情況進(jìn)行動態(tài)跟蹤檢查，發(fā)現(xiàn)偏差及時采取糾偏措施，建立完善的進(jìn)度控制制度。如工程進(jìn)度報告制度、進(jìn)度計劃審批制度、進(jìn)度計劃檢查與考核制度、進(jìn)度目標(biāo)獎懲制度、進(jìn)度協(xié)調(diào)會議制度、圖紙會審、工程變更與設(shè)計報告管理制度等等。四選擇具有一定資質(zhì)、有經(jīng)驗、信譽(yù)好的施工隊伍是實現(xiàn)工程進(jìn)度目標(biāo)的基礎(chǔ)保障。
3、重視技術(shù)，不斷總結(jié)經(jīng)驗。一是重視關(guān)鍵技術(shù)的掌握，在海外電力工程項目推進(jìn)的過程中因相關(guān)技術(shù)把握不到位等方面的因素而導(dǎo)致工程進(jìn)度拖期的現(xiàn)象較多，主要兩方面：一方面是由于海外電力工程項目推進(jìn)過程中對于相關(guān)環(huán)節(jié)的技術(shù)把握不嚴(yán)格，進(jìn)而導(dǎo)致工程建設(shè)質(zhì)量問題的出現(xiàn)，此時的維修都會導(dǎo)致原定的工程竣工時間拖延。另一方面是在實際的海外電力工程項目推進(jìn)過程中，由于電力工程項目建設(shè)需要，會引進(jìn)一些新技術(shù)、新設(shè)備，此時原有的施工人員對于新技術(shù)、新設(shè)備的把握不足便會從一定程度上導(dǎo)致工程進(jìn)度計劃的拖延。二是靈活運(yùn)用各種工程施工技術(shù)，不同的技術(shù)路線、技術(shù)方案、施工方案，會對工程進(jìn)度產(chǎn)生不同的影響，特別是在技術(shù)方案評審和選用上，應(yīng)與工程進(jìn)度的關(guān)系進(jìn)行分析比較，優(yōu)化施工方案，縮短施工工期。三是不斷總結(jié)經(jīng)驗，提升項目計劃管理水平。項目執(zhí)行過程也是一個經(jīng)驗不斷積累的過程，要加強(qiáng)對可能影響工程進(jìn)度的因素進(jìn)行資料收集及深入分析，并形成系統(tǒng)性的經(jīng)驗數(shù)據(jù)，進(jìn)而為接下來的海外電力工程項目進(jìn)度計劃編制與控制提供參考依據(jù)。
4、加強(qiáng)合同管理，具有索賠意識。合同管理是一種動態(tài)的管理行為，從招投標(biāo)開始，至項目質(zhì)保期結(jié)束，貫穿于電力工程建設(shè)的整個過程。項目進(jìn)度計劃工期在工程合同中得以明確與分解，對于分包商分解細(xì)化的工程進(jìn)度計劃，需要對其合理性、可行性進(jìn)行認(rèn)真審核，對于業(yè)主方提出的進(jìn)度要求，要仔細(xì)對比合同條款及條件，不可盲目應(yīng)答。嚴(yán)格控制合同變更，在合同中充分考慮各種風(fēng)險因素對工程進(jìn)度的影響并體現(xiàn)各種可能性，有利于應(yīng)對環(huán)境變化給合同執(zhí)行帶來的影響。合同也是索賠與反索賠的重要依據(jù)，海外工程項目索賠是司空見慣的事情，所以一定要加強(qiáng)合同管理，重視合同文本工作，樹立合同索賠意識，習(xí)慣索賠與反索賠，包括工期索賠，采取各種措施爭取合同收益最大化。
五、結(jié)語
進(jìn)度計劃管理是海外電力工程項目管理過程中的重要組成內(nèi)容，工程進(jìn)度控制是一項全面復(fù)雜的綜合性工作，要進(jìn)行長期的摸索和總結(jié)。通過本文的分析，筆者認(rèn)為在海外電力工程項目進(jìn)度計劃管理的過程中，應(yīng)充分考慮并分析項目進(jìn)度計劃的影響因素，并通過對前期準(zhǔn)備工作的重視、進(jìn)度計劃的編制與協(xié)調(diào)、重視技術(shù)不斷總結(jié)經(jīng)驗、加強(qiáng)合同管理，樹立索賠意識等四大方面進(jìn)行完善和提升，進(jìn)而優(yōu)化并改善海外電力工程項目的進(jìn)度計劃管理水平，提升國際競爭力。
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項目進(jìn)度管理論文6
1PMC項目管理主要的工作內(nèi)容與階段劃分
1．1PMC項目管理主要的工作內(nèi)容
PMC項目管理主要是從工程項目最開始的概念到最后的建成乃至試運(yùn)行，一直到業(yè)主接收的整個過程所有的管理活動。隨著我國中外合資工程項目的不斷增加，合作方一般會要求把PMC這種國際通行的管理模式應(yīng)用到工程項目中，并且向金融機(jī)構(gòu)提出要求，業(yè)主聘用專業(yè)PMC承包商越來越多，業(yè)主可以聘用PMC承包商來管理工程項目，進(jìn)而確保工程項目的質(zhì)量、進(jìn)度與投資，并且保證建成項目的安全可靠。
1．2PMC項目管理的階段劃分
在每個工程項目管理中，每個階段都有關(guān)鍵的管理活動，都有管理上的重點(diǎn)，也叫做關(guān)鍵活動。在關(guān)鍵路徑上進(jìn)行活動時控制工程進(jìn)度的重點(diǎn)，例如:某項目PMC在統(tǒng)籌計劃中最主要第一階段的關(guān)鍵路徑就是:授予工程基礎(chǔ)的設(shè)計合同，接收專利的技術(shù)包。為專利商與基礎(chǔ)設(shè)計的分包商提供公用工程的消耗指標(biāo)，進(jìn)而獲取初步的設(shè)計審批。做好公用工程與界外設(shè)施以及基礎(chǔ)設(shè)施的設(shè)計包，百分之十左右的投資估算，做好執(zhí)行階段招投標(biāo)的策略。第二階段的關(guān)鍵路徑主要指的是:制定執(zhí)行階段的合同策略，EPC或者EP+C分包商的資格預(yù)審與投標(biāo)過程。第三階段的關(guān)鍵路徑主要指的是:從財務(wù)規(guī)劃一直到確定最終的融資。
2在PMC項目進(jìn)度管理的特點(diǎn)
2．1組織保障
PMC組織體系強(qiáng)調(diào)建立并且保持工程項目的計劃管理與進(jìn)度控制核心的管理組，要設(shè)置管理核心工程項目計劃的進(jìn)度經(jīng)理，并且通過編制進(jìn)度控制的方法程序，進(jìn)行技能培訓(xùn)，還要指導(dǎo)FEL與EPC項目組計劃的進(jìn)度工作，為控制工程項目的進(jìn)度提供組織保障。
2．2工程項目的工作程序
PMC項目在中標(biāo)的意向書發(fā)出之前，成立聯(lián)合的工作小組，并且根據(jù)業(yè)主要求與希望結(jié)合PMC經(jīng)驗，來制定工程項目特定計劃的進(jìn)度程序，進(jìn)而確保其在工程項目實施的過程中不斷的完善，并且嚴(yán)格執(zhí)行。
2．3全面性
我們從上面所講的可以知道PMC項目管理所涉及到的項目，是從概念開始一直到工程項目運(yùn)行的整個過程所有的管理活動。計劃進(jìn)度管理的范圍更加大，是一項一體化的項目總體的`統(tǒng)籌計劃，項目每個階段的進(jìn)度計劃，還包括業(yè)主審批的文件計劃，所涉及的合同分包策略與日ES策略。
2．4整體性
在一個工程項目建設(shè)的壽命周期內(nèi)，每個階段都有著一定的規(guī)律，也存在著一定的內(nèi)在聯(lián)系。PMC項目管理可以通過系統(tǒng)的組織與計劃，使得每個相關(guān)活動有序合理的交叉，在每個階段按照工程項目的發(fā)展一環(huán)扣著一環(huán)的進(jìn)行，每個階段的工作要做的更加細(xì)化，工期縮短了不少，工程進(jìn)度進(jìn)步了不少。
2．5計劃分級管理
一般工程項目的進(jìn)度與計劃主要是由各EPC的分承包商來編創(chuàng)與控制的，而PMC項目管理中一級和二級的計劃主要是由PMC核心的控制組來管理和控制。在這兩級的計劃內(nèi)所涉及到的任何建議修改和變動都必須向PMC報送批準(zhǔn)，制造商與分承包商服從由PMC確定的工程項目一級與二級計劃前提之下，編制與執(zhí)行控制計劃(也就是三級計劃)與作業(yè)計劃(也就是四級計劃)。通過計劃分級管理，不僅僅對整個工程項目進(jìn)行統(tǒng)籌管理，并且使得整個工程項目協(xié)調(diào)一致，PMC計劃進(jìn)度方面的風(fēng)險也大大降低了。
2．6計劃與協(xié)調(diào)的重要性
在PMC項目管理的思路中，計劃和協(xié)調(diào)以及進(jìn)度三者的關(guān)系可以這樣表示:計劃占60%，協(xié)調(diào)占25%，進(jìn)度占5%。由此我們可以看出計劃的重要性，也就是說計劃就是把工作范圍使用時間與資金表示出來。就是把所有的管理活動進(jìn)行分析控制與預(yù)測。溝通的前提要有一個好的管理理念，要綜合各個方面的建議、經(jīng)驗、信息，并且和相關(guān)人員來討論問題，對可能出現(xiàn)的結(jié)果進(jìn)行計劃與協(xié)調(diào)，為全員性的進(jìn)度管理創(chuàng)造了前提條件。
2．7風(fēng)險區(qū)城管理
一般來說在PMC項目管理中，質(zhì)量、安全與項目控制都是項目管理活動中風(fēng)險區(qū)域，并且按照橫向?qū)I(yè)來劃分，或者縱向區(qū)城來劃分，把整個工程項目的施工工作劃分為許多分包商，把工作風(fēng)險轉(zhuǎn)移到承包商，進(jìn)而降低工程項目的進(jìn)度風(fēng)險，工程項目的費(fèi)用也大大降低。
3提高PMC項目進(jìn)度管理的措施
3．1加強(qiáng)各類信息的協(xié)調(diào)溝通
在實際工作中，工程項目每個成員之間與項目的數(shù)據(jù)信息的溝通必須順暢，大大提高了工程項目的工作效率，也縮短了工期。工程項目溝通管理主要包括:確立溝通計劃，建立健全項目工程各個部門的溝通程序，團(tuán)隊的建設(shè)，工程項目的信息平臺運(yùn)行等等。
3．2加強(qiáng)政府關(guān)系的協(xié)調(diào)
在工程項目的組織機(jī)構(gòu)中，設(shè)置專門的審批與許可的組織機(jī)構(gòu)，主要的職責(zé)與政府部門進(jìn)行聯(lián)系與溝通，協(xié)調(diào)與管理工程項目中所有的審批工作，其工作效率得以提高，使得審批成果一體化，進(jìn)而保證工程項目總工期的進(jìn)度。
3．3要預(yù)防分承包商拖延工程項目的進(jìn)度
要想保證整個工程項目的總進(jìn)度得以實現(xiàn)，我們可以選用以下的措施:對于工程項目分承包商的資質(zhì)進(jìn)行嚴(yán)格的審核，控制好工程項目的進(jìn)度。在分承包的合同中，要明確工程項目的進(jìn)度管理體系與進(jìn)度控制要求。對于進(jìn)度款的支付，要按照分承包商的進(jìn)度來付款，最好按照百分比來付款，并且要設(shè)置好進(jìn)度激勵與懲罰條軟。
3．4加強(qiáng)管理技術(shù)
在實際工作中，要重視關(guān)鍵活動與關(guān)鍵線路的邏輯關(guān)系，關(guān)鍵活動的持續(xù)時間要合理改變，要調(diào)整好關(guān)鍵活動管理的邏輯關(guān)系，并且利用工作交叉優(yōu)化與縮短工程項目總工期。在那些不是關(guān)鍵線路的活動，一定要充分的利用浮動時間，并且在資源平衡與資源利用方面取得相應(yīng)的管理效益。
3．5加強(qiáng)采購管理
在實際的管理工作中，要重視關(guān)鍵線路上面的關(guān)鍵活動，對那些安裝周期比較長的設(shè)備，其采購活動一定要特別重視。
3．6在工程項目策劃與實施的過程中，推進(jìn)EPC深度交叉管理的理念。
4結(jié)語
總而言之，在實際工作中，PMC項目管理主要是從工程項目最開始的概念到最后的建成乃至試運(yùn)行，一直到業(yè)主接收的整個過程所有的管理活動。我國通過PMC項目承包商的管理來保證工程項目的質(zhì)量、進(jìn)度與投資，保障了建成后工程項目安全可靠，并且符合綠色生態(tài)環(huán)保的要求。在這個時候PMC就相當(dāng)于業(yè)主自身組織管理機(jī)構(gòu)的延伸，并且和所有的第三方進(jìn)行合作，盡量保證業(yè)主利益達(dá)到最大化。
作者:張海生 單位:中國電建集團(tuán)貴陽勘測設(shè)計研究院有限公司
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項目進(jìn)度管理論文7
關(guān)鍵詞：大型工程項目；進(jìn)度計劃、管理；p3；模式；技巧
只要是工程項目，就有一個進(jìn)度問題。對于大型工程項目，如大型火電工程、核電站工程、大型土木工程等，進(jìn)度管理尤其顯得重要。在工程項目的招投標(biāo)階段，以及中標(biāo)授標(biāo)之后的工程項目實施階段，業(yè)主、監(jiān)理工程師及總承包商都非常重視工程項目實施中的進(jìn)度管理。改革開放以來，大型工程項目的實施幾乎都有外國人的參與，在進(jìn)度管理方面，他們帶來了全新的管理思想和管理技術(shù)。本文結(jié)合工程實踐來談?wù)劥笮凸こ添椖繉嵤┲械倪M(jìn)度管理問題。
1．進(jìn)度的涵義
在實際工作中，進(jìn)度也稱計劃，進(jìn)度管理也稱計劃管理，并將二者合在一起稱進(jìn)度計劃。不過二者還是有細(xì)微的差別。
計劃，英文稱作plan，是指對一個工程項目按系統(tǒng)、標(biāo)高、區(qū)域、合同類型、作業(yè)類型、工作層面、工作包、房間號，責(zé)任部門等要求進(jìn)行分解，并對分解后的工作（通常稱為“作業(yè)”或“工序”，英文為activity）規(guī)定相互之間的順序關(guān)系（通常稱為“邏輯關(guān)系”，英文稱activitylogicrelationship）以及工期，通過進(jìn)度計算（schedulecalculate）在時間上對作業(yè)進(jìn)行排列，規(guī)定哪些作業(yè)何時開始何時結(jié)束的一種過程。這種過程以后的結(jié)果或過程以后的作品稱之為一份計劃或一份進(jìn)度計劃。
進(jìn)度，英文稱為schedule，有計劃的涵義。是指作業(yè)在時間上的排列，強(qiáng)調(diào)的是一種作業(yè)進(jìn)展（progress）以及對作業(yè)的協(xié)調(diào)和控制(coordination&control)。所以常有加快進(jìn)度、趕進(jìn)度、拖了進(jìn)度等稱謂。
對于進(jìn)度，通常還常以其中的一項內(nèi)容“工期”（duration）來代稱。講工期也就是講進(jìn)度。進(jìn)度管理的目的是對工程項目進(jìn)行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制，其具備了管理的全部職能，而計劃只是其中的一個環(huán)節(jié)。
講計劃，講進(jìn)度或講工期，其實質(zhì)都是“對工作進(jìn)行計劃，并按計劃來做工作”（planyourwork，workyourplan）。
2．進(jìn)度管理的地位和作用
工程項目管理集中反映在工程的成本、質(zhì)量和進(jìn)度三個方面，這反映了工程項目管理的實質(zhì)，這三個方面通常稱為工程項目管理的“三要素”。進(jìn)度是三要素之一，它與成本、質(zhì)量二要素有著辯證約有機(jī)聯(lián)系。對進(jìn)度的要求是通過嚴(yán)密的施工進(jìn)度計劃及合同條款的約束，使工程項目能夠盡快地竣工。
工程實踐的經(jīng)驗表明，質(zhì)量、工期和成本是相互影響的。一般地說，在工期和成本之間，施工速度越快，完成的工作量越多，則單位工程量的成本越低。但突擊性的作業(yè)，往往也增加成本。在工期與質(zhì)量之間，一般工期越緊，剛采取突擊快速、加速施工的方法，這樣工程質(zhì)量就差。
施工進(jìn)度的合理安排，對保證工程項目的工期、質(zhì)量和成本有直接的影響，是全面實施“三要素”的關(guān)鍵環(huán)節(jié)�？茖W(xué)而符合合同條款要求的施工進(jìn)度，有利于控制工程成本和工程質(zhì)量。倉促趕工或自流拖拉，往往伴隨著工程成本的失控，敗壞承包商的聲譽(yù)，給承包商造成重大虧損，亦容易影響工程質(zhì)量。因此，在工程項目的招投標(biāo)階段以及中標(biāo)授標(biāo)之后，合同條件都要求承包商編制切實可行的“細(xì)化的施工進(jìn)度計劃”（detailedconstructionschedule），使工程項目各關(guān)鍵部位的施工形象進(jìn)度符合總體施工進(jìn)度的要求。
承包商“細(xì)化的施工進(jìn)度計劃”得到業(yè)主、監(jiān)理工程師和總承包商的批準(zhǔn)后，就作為施工過程中合同各方共同遵守的合同條件。從此以后業(yè)主、監(jiān)理工程師和總承包商應(yīng)按進(jìn)度計劃及時提供施工圖紙、供應(yīng)設(shè)備、材料等，承包商則應(yīng)按它組織施工，以達(dá)到按合同規(guī)定的日期完成工程建設(shè)的目的。從工程實踐來看，合同條件一般規(guī)定，假如非承包商自身原因影響了工程的施工進(jìn)度時，承包商對延遲的相應(yīng)工期及增加的工程成本有向責(zé)任方索賠的權(quán)利。如果是承包商自身原因延誤施工進(jìn)度，承包商就應(yīng)自費(fèi)加速施工以挽回延誤的工期，否則它就應(yīng)承擔(dān)拖期損失賠償費(fèi)（liquidateddamagefordelay）。
工程實踐表明，承包商若在工期上造成延誤，往往造成一系列的問題。如施工成本增加，質(zhì)量難以保證，甚至引起合同爭端，造成嚴(yán)重的后果。因此，從工程項目的招投標(biāo)開始，以至中標(biāo)授標(biāo)以后進(jìn)人工程實施階段，合同各方尤其是承包商應(yīng)充分重視施工進(jìn)度問題，不斷解決影響施工進(jìn)度的難題，為工程按期建成打下堅實的基礎(chǔ)。
3．進(jìn)度的分類
進(jìn)度按其作用，作業(yè)劃分的粗細(xì)以及使用者的要求不同分為三個層次的進(jìn)度。
第一層次是業(yè)主、監(jiān)理工程師、總承包商和其他經(jīng)理級人員使用的進(jìn)度。其是一個里程碑進(jìn)度和主要施工作業(yè)的形象進(jìn)度，通常稱為一級進(jìn)度（level1schedule）或主進(jìn)度、總進(jìn)度（masterscheddule）或里程碑進(jìn)度（milestoneschedule）。它是一個工程項目的骨架，從中可看出整個工程項目施工的總體走向，從主要工程項目的關(guān)鍵部位（節(jié)點(diǎn)）上可看出具體的施工狀況。它對其它層次的進(jìn)度計劃起指導(dǎo)和控制作用。一般而言，這一層次的進(jìn)度是不可變的。
第二具層次是監(jiān)理工程師或總承包商使用的進(jìn)度。它是對一級進(jìn)度的一種保證、一種落實，是對各承包商從設(shè)計、采購、預(yù)制、土建、安裝、調(diào)試等各環(huán)節(jié)進(jìn)行協(xié)調(diào)和控制的一種進(jìn)度，通常稱為二級進(jìn)度（level2schedule）或C&C進(jìn)度（coordinationandcontrolschedule）。
第三層次是承包商的進(jìn)度，是承包商按照一、二級進(jìn)度自己編制的具體指導(dǎo)施工的一種進(jìn)度，通常稱為三級進(jìn)度（level3schedule）。三級進(jìn)度是按照具體的施工條件對二級進(jìn)度的一種細(xì)化，往往又稱為“細(xì)化的施工進(jìn)度計劃”（detailedconstructionschedule）。它是一個具體的施工作業(yè)計劃。
二、三級進(jìn)度按具體的施工條件、施工狀態(tài)以及確定的作業(yè)之間的邏輯關(guān)系，只要能保證主進(jìn)度不受影響，各作業(yè)之間的時間排列是可以變動的。
從目前的工程實踐來看，由于先進(jìn)的工程項目進(jìn)度管理軟件的應(yīng)用，過去的四級、五級甚至六級進(jìn)度都已淡化在“細(xì)化的施工進(jìn)度計劃”中。四、五、六級進(jìn)度是對于三級進(jìn)度在時間上的一種劃分，詳細(xì)的程度是一樣的.。四級為季進(jìn)度，五級為月進(jìn)度，六級為天進(jìn)度。
進(jìn)度計劃的核心是現(xiàn)場施工作業(yè)計劃。它的本質(zhì)就是表明現(xiàn)場施工作業(yè)在某個時期區(qū)間的起止?fàn)顩r以及相互之間的邏輯關(guān)系。除此之外的要求可看作是一種對現(xiàn)場施工作業(yè)計劃的一種支持、一種準(zhǔn)備，如勞動力計劃、材料設(shè)備供應(yīng)計劃、預(yù)制計劃、機(jī)工具配備計劃、測量計劃等。這多種計劃組成了以現(xiàn)場施工作業(yè)計劃為核心的全面的施工作業(yè)計劃。明確這一點(diǎn)，可避免把進(jìn)度看成是一種包羅萬象的工具，以至對進(jìn)度管理提出不切實際的過高過寬的要求，從而影響到現(xiàn)場施工作業(yè)計劃的組織實施。
全面的施工作業(yè)計劃應(yīng)是以現(xiàn)場施工作業(yè)計劃為核心的各計劃的分類管理。進(jìn)度管理的側(cè)重點(diǎn)就是對現(xiàn)場施工作業(yè)進(jìn)度計劃的管理。以它為基礎(chǔ)，各職能部門做好自己的支持準(zhǔn)備工作，完成自己相應(yīng)的計劃。
4．進(jìn)度管理的方法與工具
4.1方法
進(jìn)度計劃的方法主要有橫道圖法、網(wǎng)絡(luò)圖法、關(guān)鍵路徑法等。它們只是表現(xiàn)形式不同，實質(zhì)上是一樣的。它們都是將工程項目按一定要求（如系統(tǒng)、標(biāo)高、區(qū)域、合同類型、作業(yè)類型、工作層面、工作包、房間號，責(zé)任部門等）劃分成作業(yè)或工序，然后確定作業(yè)之間的邏輯關(guān)系，以及各作業(yè)的起止時間和工期等。隨著電子計算機(jī)和高級項目進(jìn)度管理軟件的應(yīng)用，進(jìn)度管理從管理理念、管理模式到管理技巧都達(dá)到了一個新水平。
4.2工具
隨著電子計算機(jī)的普及與應(yīng)用，電子計算機(jī)在工程項目管理方面大顯身手。
P3（PrimaveraProjectPlanner）是目前世界上最為流行的進(jìn)度管理方面的工程項目管理電腦軟件，被認(rèn)為是項目管理軟件的標(biāo)準(zhǔn)。它是在WINDOWS下運(yùn)行的，界面友好，與其他軟件兼容性強(qiáng)，運(yùn)行速度快，與其它WINDOWS軟件一樣具有所見即所得的功能。它將上述幾種進(jìn)度管理方法有機(jī)地融合在了一起，特別適合大型工程、多個工程、有主工程子工程的進(jìn)度管理。
P3軟件最基本的方面還是進(jìn)度管理。它借助作業(yè)之間的邏輯關(guān)系、限制條件，通過進(jìn)度計算，在時間上對作業(yè)進(jìn)行排列，并且賦予每條作業(yè)各種信息（這個過程稱為“加載”，英文為loading），如系統(tǒng)、標(biāo)高、區(qū)域、合同類型、作業(yè)類型、工作層面、工作包、房間號，責(zé)任部門等，我們可以按需要進(jìn)行隨意定義。通過這些加載的信息，可以按需要、按要求對作業(yè)進(jìn)行篩選、分類、組織、匯總。
P3軟件有過濾篩選功能。它可以按要求進(jìn)行多個層次，多種格式的篩選過濾，將我們要求的作業(yè)信息篩選出來。一個大型工程項目的作業(yè)數(shù)目可達(dá)上萬條，一個承包商的作業(yè)數(shù)目也可達(dá)數(shù)千條，在一個時間段內(nèi)，我們并不需要全部的作業(yè)信息。通過過濾，可以按照工作性質(zhì)、工作區(qū)域、工作包、時間跨度（如一天，一周、一個月、一個季度等）等得到我們所需要的作業(yè)信息。
除了最基本的功能外，P3軟件還可以在作業(yè)信息上加載資源信息，如每一個作業(yè)要耗費(fèi)的人、機(jī)、材等，還可以進(jìn)行工程量的統(tǒng)計工作。P3軟件與WINDOWS下的其他軟件如數(shù)據(jù)庫軟件、Excel軟件等具有高度的兼容性，我們可以將過去獨(dú)立的人事管理、物資管理、機(jī)工具管理、g工程量清單等計算機(jī)信息按P3要求調(diào)整后直接轉(zhuǎn)入P3軟件，為我們在P3軟件上進(jìn)行資源加載、資源平衡、資源優(yōu)化節(jié)省了大量人力，同時也為其它職能部門使用P3軟件的相應(yīng)功能創(chuàng)造了條件。
此外，P3軟件還可以按照節(jié)假日的情況進(jìn)行日歷定義，不同的作業(yè)可適用不同的日歷，還可對各種作業(yè)加載我們需要的限制條件，并且可以生成直觀的各種曲線、直方圖、報表等。
利用P3軟件按各種要求做出進(jìn)度計劃后，可以以某一天作為數(shù)據(jù)日期（datadate）進(jìn)行進(jìn)度計算，通過作業(yè)之間的邏輯關(guān)系、限制條件去推演各作業(yè)的預(yù)期進(jìn)展，并展示關(guān)鍵路徑，通過平衡、修改，反反復(fù)復(fù)后最終得到我們期求的進(jìn)度計劃，這樣的進(jìn)度計劃就作為我們的目標(biāo)計劃。以此目標(biāo)計劃作基礎(chǔ)，在工程實施中，通過跟蹤實際的作業(yè)進(jìn)展，更新作業(yè)數(shù)據(jù)，并與目標(biāo)計劃作比較，可以發(fā)現(xiàn)施工中的不足，評估部分作業(yè)的提前、延誤對整個進(jìn)度計劃的影響，這樣可以及早采取措施，保證目標(biāo)計劃的順利實現(xiàn)。
P3軟件還具有各種強(qiáng)大的功能，它本身就值得去認(rèn)真鉆研，在此就不作詳細(xì)介紹了。
總之，P3軟件作為工具，能做進(jìn)度管理方面我們想要做的一切事情，而且從上面的介紹來看，P3軟件能做的事情遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了純粹的進(jìn)度管理的要求。P3軟件可以說是一個以作業(yè)為載體，加載各種信息，各職能部門可以一起使用的這樣一個綜合性的工程項目管理軟件。
5．進(jìn)度管理的模式
從工程實踐來看，光有對進(jìn)度管理方法和先進(jìn)進(jìn)度管理軟件的掌握，哪怕是非常熟悉，如果沒有相適應(yīng)的進(jìn)度管理模式，進(jìn)度管理一樣會引起混亂，達(dá)不到應(yīng)有的要求。大型工程項目的施工，從設(shè)計、采購、土建、預(yù)制、安裝、調(diào)試等各環(huán)節(jié)，分成若干工作包（稱lots或workpacrage），由若干個承包商實施。進(jìn)度管理從職能方面來看有進(jìn)度計劃的編制、修改、更新、下達(dá)、反饋、控制、對外協(xié)調(diào)等。各個承包商之間、各工作包之間進(jìn)度的緊密銜接配合以及各職能之間的順利實施對整個工程的施工進(jìn)展和按期竣工有至關(guān)重要的意義。
進(jìn)度管理模式指的是各承包商的施工作業(yè)進(jìn)度以及支持計劃的編制、更新、修改，各計劃彼此之間的銜接，以及與一、二級進(jìn)度計劃的比較對照，各相關(guān)作業(yè)數(shù)據(jù)的交換，承包商自己進(jìn)度計劃的下達(dá)執(zhí)行，作業(yè)數(shù)據(jù)的反饋的一種方法、業(yè)務(wù)流程和組織形態(tài)。
進(jìn)度管理的模式可以是多種多樣，沒有一定之規(guī)。只要整個工程能按計劃有效地實施，進(jìn)度計劃能實時地反映工程的實際施工現(xiàn)狀，就是好的進(jìn)度管理模式。
5.1業(yè)務(wù)流程
從工程實施來看，圖示的進(jìn)度管理業(yè)務(wù)流程能很好地使進(jìn)度管理良性運(yùn)行。
在承包商之間有關(guān)聯(lián)的交叉作業(yè)通過監(jiān)理工程師或總承包商建立相應(yīng)的邏輯關(guān)系，交換彼此之間的作業(yè)信息，如物資供應(yīng)與施工、設(shè)計與施工、土建與安裝等等。承包商各自的進(jìn)度計劃構(gòu)成了全面的細(xì)化的三級進(jìn)度計劃。
承包商按確定的三級進(jìn)度計劃，以月（或季）為基礎(chǔ)按周（或天）進(jìn)行滾動，下達(dá)責(zé)任部門組織實施，責(zé)任部門在滾動周期（數(shù)據(jù)周期）期末（如周末）反饋作業(yè)數(shù)據(jù)到進(jìn)度控制部門。進(jìn)度控制部門在進(jìn)行相應(yīng)的數(shù)據(jù)更新、交換后，于下一個周期期初（如周一）下達(dá)新一周期的進(jìn)度計劃。
5.2進(jìn)度管理的職能部門
鑒于進(jìn)度管理的重要性，應(yīng)該設(shè)立獨(dú)立的進(jìn)度管理職能部門。該部門的職責(zé)按對進(jìn)度的理解不同可分為二種情況。
5.2.1從廣義來看。認(rèn)為進(jìn)度是整個工程項目實施中的核心環(huán)節(jié)，它應(yīng)包括作業(yè)進(jìn)展、工程量統(tǒng)計、資料等幾乎所有的工程信息。設(shè)計、預(yù)制、制作、土建、安裝、調(diào)試等各個環(huán)節(jié)，全由進(jìn)度部門來反映；進(jìn)度計劃的編制、下達(dá)、調(diào)整、更新、控制、對外協(xié)調(diào)等各職能，全由進(jìn)度部門來實施。這樣的進(jìn)度部門無論從工程技術(shù)上，還是商務(wù)上都需匯集一流的稱職人才，而且它還是一個相當(dāng)龐大的業(yè)務(wù)部門。大型工程項目的實施需要這種形式的部門。
5.2.2從狹義來看。認(rèn)為進(jìn)度最核心的部分就是將作業(yè)借助邏輯關(guān)系在時間上進(jìn)行排列，并在數(shù)據(jù)周期內(nèi)實時反映現(xiàn)場施工狀況。進(jìn)度計劃側(cè)重于現(xiàn)場施工作業(yè)計劃，職責(zé)上側(cè)重于計劃下達(dá)、調(diào)整、更新和對外協(xié)調(diào)。進(jìn)度部門的主要職能就是反映施工狀況及對外溝通。這是對上述廣義上進(jìn)度部門的一種簡化，它的正常運(yùn)轉(zhuǎn)需其它職能部門如技術(shù)、供應(yīng)等的協(xié)助。
6．進(jìn)度管理的技巧
有了好的工具、好的模式、還需有好的技巧。下面介紹P3軟件應(yīng)用過程中的一些經(jīng)驗，供參考。
6.1各承包商共用一個工程項目，并與一、二級進(jìn)度計劃具有相同的作業(yè)分類碼字典。在監(jiān)理工程師或總承包商的主持下在三級進(jìn)度方面所有承包商在P3上共用一個主工程項目，各承包商的工作作為此主工程項目下的子工程。每個承包商按區(qū)域、系統(tǒng)或性質(zhì)等可有若干個子工程。相關(guān)的作業(yè)在監(jiān)理工程師或總承包商的主持下建立或修改邏輯關(guān)系。這樣有利于進(jìn)度計算和進(jìn)度控制。為避免承包商彼此之間對作業(yè)數(shù)據(jù)的篡改，各承包商對于自己的工程可設(shè)置相應(yīng)權(quán)限。具有相同的分類碼字典是為了便于一、二、三級進(jìn)度計劃之間、各承包商之間作業(yè)數(shù)據(jù)的交換及比較對照。作業(yè)分類碼字典一般由業(yè)主或監(jiān)理工程師、或總承包商綜合各方面求來定義、修改。如果是承包商單獨(dú)應(yīng)用P3軟件，則該字典承包商可自己定義、修改。這樣一來，P3的應(yīng)用也就局限于承包商自己，與本文所要論述的全面統(tǒng)一的進(jìn)度管理有較大的區(qū)別。不過其中的部分管理思想也適用承包商獨(dú)立的進(jìn)度管理。
6.2承包商建立二個工作目錄，一個為存放數(shù)據(jù)周期內(nèi)返回的作業(yè)數(shù)據(jù)的“歷史目錄”，隨后復(fù)制該作業(yè)數(shù)據(jù)存放于另一個工作目錄（當(dāng)前目錄），供在數(shù)據(jù)周期內(nèi)作跟蹤、修改、更新用。工作目錄每年需建立一次，如“1999歷史”、“1999當(dāng)前”。如此循環(huán)往復(fù)。
6.3工程取名。進(jìn)度管理是動態(tài)的，隨著作業(yè)數(shù)據(jù)的交換，工程名也需隨著數(shù)據(jù)周期改變。以一周為例，在當(dāng)前目錄下以下周一所指的月日如0419，作為本周使用的工程名。本周末以下周一4月26日為數(shù)據(jù)日期作進(jìn)度計算并以0419工程交換作業(yè)數(shù)據(jù)，返回后以0419工程存于歷史目錄，復(fù)制0419工程到當(dāng)前目錄，取名為0426。如此循環(huán)往復(fù)。
6.4制作中英文版。P3軟件已完全漢化，但如工程有外國人參與，作業(yè)數(shù)據(jù)是英文版的，在數(shù)據(jù)交換后；相應(yīng)的中文信息就有可能丟失�？梢钥紤]用P3數(shù)據(jù)輸出功能將作業(yè)數(shù)據(jù)以文件形式輸出到Excel軟件，在Excel軟件中用數(shù)據(jù)庫格式（如Dbf）打開該文件，在該文件中在記事（LOG）欄輸入中文，完成后關(guān)閉該文件，然后利用P3數(shù)據(jù)輸入功能將中文信息轉(zhuǎn)入。如果是在漢化的P3軟件之間交換數(shù)據(jù)，則可通過增加欄位的方式直接輸人中文。對于中文版的作業(yè)數(shù)據(jù)，用同樣方法也可反映英文信息。
6.5滾動進(jìn)度計劃的制作。在當(dāng)前目錄下，在作業(yè)數(shù)據(jù)返回后，在數(shù)據(jù)周期期初如周一，在作業(yè)數(shù)據(jù)更新、修改后。利用P3軟件的過濾功能篩選出數(shù)據(jù)周期的作業(yè)信息，然后制作合適的標(biāo)題，調(diào)整打印日期的范圍,就形成了讀數(shù)據(jù)周期內(nèi)的進(jìn)度計劃。如此循環(huán)往復(fù)。
6.6近細(xì)遠(yuǎn)粗，滾動編制三級進(jìn)度計劃。細(xì)化的三級進(jìn)度計劃不是一蹴而就的，顯然招投標(biāo)階段的“細(xì)化的施工進(jìn)度計劃”不是最詳細(xì)的，也不是最后的版本，它是承包商在當(dāng)時條件下所能作出的最詳盡的進(jìn)度計劃是承包商對未來所要從事工程的一種設(shè)想。由于大型工程的工期長、環(huán)節(jié)多，近期遠(yuǎn)期承包商能知道的施工前提條件的詳細(xì)程度不一樣，整個三級進(jìn)度計劃在近翔遠(yuǎn)期的細(xì)化程度上也會有差別。近期的施工前提條件充分，三級進(jìn)度計劃就可以細(xì)化到具體指導(dǎo)施工的地步。遠(yuǎn)期則可作為一種展望，隨著時間的推移再逐步細(xì)化。
7．進(jìn)度管理中容易存在的問題
在工程實踐中，我們發(fā)現(xiàn)在三級進(jìn)度管理方面最容易存在下列問題。
7.1忽視進(jìn)度計劃。認(rèn)為進(jìn)度計劃是一種擺設(shè)，可有可無。我們常聽到這樣的話“這些工作我非常熟悉，該做什么我腦子非常清楚”。對于小工程，或許可以這樣。但大型工程工期長，環(huán)節(jié)多，意外情況也多，沒有很好的進(jìn)度計劃，承包商很難在一個長的時間跨度內(nèi)向業(yè)主、監(jiān)理工程師或總承包商以及其它承包商表明自己的施工組織狀況，同時對于承包商而言也很難指導(dǎo)自己的施工并在資源上從容調(diào)度和平衡優(yōu)化。
7.2對于計劃還算重視，但計劃與實際工作脫節(jié)。這有多種原因，可能是進(jìn)度計劃水平低，不能如實反映施工狀況以至失去指導(dǎo)作用；也可能認(rèn)識上有誤區(qū)，因為進(jìn)度計劃中的施工順序與實際工作的施工順序有一定的差別，在具體的施工組織以及作業(yè)數(shù)據(jù)的反饋上嫌麻煩，不愿意受約束。
7.3進(jìn)度計劃過粗或過細(xì)。過粗的進(jìn)度計劃難以控制作業(yè)進(jìn)展，不易發(fā)現(xiàn)問題，一旦發(fā)現(xiàn)作業(yè)延誤，將有可能為時已晚，難以挽回；過細(xì)的進(jìn)度計劃容易人為割斷施工工藝之間的自然聯(lián)系。如接地線安裝包括放線、安裝、檢驗等工序，安排一個作業(yè)就比分成三個作業(yè)好。從工程實踐來看，進(jìn)度計劃的粗細(xì)沒有一定之規(guī)，相當(dāng)難以把握。在實踐工作中三級進(jìn)度計劃的細(xì)化一般把握三個原則。一是作業(yè)工期要短，如一般要求14天以內(nèi)，這樣有利于控制作業(yè)進(jìn)展；第二是盡量符合施工工藝的自然流程；三是以工作量的大小決定是否細(xì)化。如混凝土澆注有鋼筋、模板、混凝土三道工序，如果工作量大，工期長，則可細(xì)分為三個作業(yè)，否則一個作業(yè)就可以了。實際工作中對于進(jìn)度計劃有越細(xì)越好的傾向，這顯然不是一件好事情�？傊夁M(jìn)度計劃是能粗則粗，要細(xì)則細(xì)，只要能控制、指導(dǎo)施工就行。
7.4進(jìn)度計劃包羅萬象，像大雜燴，沒有重點(diǎn)。P3軟件的應(yīng)用在理論上能反映所有的作業(yè)信息。從設(shè)計、預(yù)制、材料供應(yīng)到土建、安裝、測量、調(diào)試等全部包括在內(nèi)，并嘗試在每條作業(yè)上加載資源，連螺栓螺帽等小物項都不放過。這樣作出的進(jìn)度計劃過于龐雜，極不利于進(jìn)度計劃的跟蹤控制。從工程實踐來看在P3上只做現(xiàn)場施工進(jìn)度計劃，加載主要的資源和工程量，以此為中心各相關(guān)部門做支持準(zhǔn)備計劃，這些計劃可以不在P3軟件上做，以文字形式描述即可，如要在P3軟件上反映，則以子工程形式存在為宜。
總之，隨著P3R軟件的推廣使用及熟練掌握，這些問題將會逐步解決，進(jìn)度計劃的水平也會逐步提高。進(jìn)度計劃未必是最優(yōu)的，但應(yīng)切實可行，有條理，有重點(diǎn)，按這樣的計劃按部就班就可以展望以及實現(xiàn)即定的工程目標(biāo)。
8．結(jié)語
進(jìn)度管理是大型工程項目管理的重要組成部分，它的順利實施對大型工程項目的建成有極其重要的意義。本文論述了現(xiàn)階段進(jìn)度管理方面可能涉及到的各種問題，算是拋磚引玉，希望這方面的專家深人探討這個問題，以對大型工程的順利實施做出大的貢獻(xiàn)。
項目進(jìn)度管理論文8
摘要：項目管理在國外發(fā)達(dá)國家已經(jīng)運(yùn)行了多年，發(fā)展至今已逐漸形成了一套完整的科學(xué)體系。以往中國石化工程建設(shè)公司（下稱SEI）對多個項目實施了EPC（設(shè)計、采購、施工）總承包管理，近年來隨著PMC即項目管理承包(ProjectManagementContract)這一先進(jìn)的管理模式的引入，給我們帶來了大型/一體化項目執(zhí)行的經(jīng)驗、工作集成的經(jīng)驗......
關(guān)鍵詞：PMC項目管理進(jìn)度管理
項目管理在國外發(fā)達(dá)國家已經(jīng)運(yùn)行了多年，發(fā)展至今已逐漸形成了一套完整的科學(xué)體系。以往中國石化工程建設(shè)公司（下稱SEI）對多個項目實施了EPC（設(shè)計、采購、施工）總承包管理，近年來隨著PMC即項目管理承包(ProjectManagementContract)這一先進(jìn)的管理模式的引入，給我們帶來了大型/一體化項目執(zhí)行的經(jīng)驗、工作集成的經(jīng)驗、管理工程采購/工程采購施工和施工承包商的專家、全球采購和后勤專業(yè)的知識、雄厚的財務(wù)狀況、風(fēng)險管理能力、項目信息管理經(jīng)驗等，在中國石化工程建設(shè)領(lǐng)域，SEI通過與國際工程公司合作，對大型、復(fù)雜的投資項目進(jìn)行了PMC管理，本文通過PMC項目階段及主要工作內(nèi)容的介紹，對這一管理模式中的進(jìn)度控制管理的特點(diǎn)、關(guān)鍵活動及影響因素等方面進(jìn)行了分析，提出了為確保實現(xiàn)PMC項目進(jìn)度目標(biāo)應(yīng)采取的有效措施。
一、PMC管理的階段劃分及主要活動項
PMC管理涉及從項目最初的概念到建成后裝置試運(yùn)行，直至業(yè)主接收全過程各個發(fā)展階段中所有管理活動。過去傳統(tǒng)的做法是業(yè)主用自己的人力組建一個項目管理組來承擔(dān)此部分管理工作，但隨著業(yè)主內(nèi)部的組織機(jī)構(gòu)不斷變更重組；國內(nèi)中外合資項目不斷增加，合資方中外方要求將PMC這一國際通行模式運(yùn)用于項目的建設(shè)中以及金融機(jī)構(gòu)提出的要求，使得業(yè)主越來越多地使用專業(yè)的PMC承包商，通過PMC承包商管理來確保項目的進(jìn)度、質(zhì)量、投資，并確保建成的裝置安全可靠，符合環(huán)保要求。在這種情況下，PMC的角色相當(dāng)于業(yè)主組織機(jī)構(gòu)的延伸，其在與所有第三方的合作中，要確保業(yè)主利益最大化。
1.PMC管理的階段劃分
PMC將項目劃分為三個不同但連續(xù)的階段來執(zhí)行。
第一階段—前期規(guī)劃階段：
是從項目定義、確定經(jīng)濟(jì)的工藝路線到成立業(yè)主合資公司，其中主要包括：可行性研究報告的編制及政府審批、定義PMC工作范圍、初步組建業(yè)主合資公司、PMC投標(biāo)、完成BOD（BasicOfDesign）、成立業(yè)主合資公司等活動的管理。綜合SEI正在執(zhí)行的南海PMC項目及即將開展的其它項目，在前期規(guī)劃階段主要由業(yè)主委托一家工程設(shè)計公司開展可行性研究報告編制及組織協(xié)調(diào)審批工作，其中可行性研究報告的編制是項目開展的基礎(chǔ)，而對PMC招投標(biāo)及確定其工作范圍是PMC開始投入的起點(diǎn)。
第二階段—FEL階段：
在PMC管理活動中FEL(FrontEndLoading)階段是項目自概念設(shè)計到項目實施階段前的所有活動的總稱，其中主要包括：授予PMC合同（FEL階段）、材料管理戰(zhàn)略、基礎(chǔ)設(shè)計文件的編制及審批、提交初步出口信貸代理（ECA-ExportCreditAgency）資料、EPC承包策略、完成基礎(chǔ)設(shè)計包（BDEP-BasicDesignEngineeringPackage）、提交+/-10%估算、確定ECA、完成初步設(shè)計包（CPDP-ChinaPreliminaryDesignPackage）并獲得審批、確定項目貸款。PMC管理在計劃、進(jìn)度方面重在對所有管理活動進(jìn)行策劃，而在FEL階段PMC通過對全廠的工藝優(yōu)化、平面優(yōu)化，建立項目標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范、EPC合同策略的規(guī)劃，+/-10%估算等各項活動的管理，為項目貸款的審批及EPC實施階段的開展奠定了基礎(chǔ)。由此看來，F(xiàn)EL階段是PMC管理投入的重要階段。
第三階段—EPC實施階段
是項目建設(shè)過程中最長的一個階段，主要管理活動包括：授予PMC合同（EPC階段）、授予EPC或EP+C合同、施工分包商招投標(biāo)、各裝置設(shè)計/采購/施工全過程活動管理、機(jī)械竣工、試車及開車、驗收。
由于我國開展EPC總承包管理已近20年，對于EPC實施階段的很多管理活動我們并不陌生，但采用PMC管理的項目與以往的EPC總承包項目有所不同，即其通常是一個大型綜合的工程項目，如SEI正在進(jìn)行的南海項目即包含11套工藝裝置及配套公用工程和輔助設(shè)施。PMC作為業(yè)主組織機(jī)構(gòu)的延伸，在EPC實施階段的主要任務(wù)側(cè)重于運(yùn)用現(xiàn)代化、集成化的管理軟件，通過制定一系列的管理程序，協(xié)調(diào)各EPC（或EP+C）分包商、國內(nèi)外采購供貨廠商、國內(nèi)外專利商、其他第三方等界面關(guān)系，其中自然包括對各分包商所負(fù)責(zé)的各級計劃、進(jìn)度的管理以達(dá)到項目目標(biāo)。
2.PMC管理的關(guān)鍵活動
每個工程項目在各個階段都有其重點(diǎn)，即關(guān)鍵活動，控制好這些關(guān)鍵活動直接影響項目目標(biāo)的實現(xiàn)。關(guān)鍵路徑上的活動就是進(jìn)度控制的重點(diǎn)，以某一項目為例，PMC在項目統(tǒng)籌級計劃中的主關(guān)鍵路徑是：
接收專利技術(shù)包
授予基礎(chǔ)設(shè)計合同
專利商及基礎(chǔ)設(shè)計分包商提供各項公用工程消耗指標(biāo)
獲得初步設(shè)計審批
完成公用工程、界外設(shè)施及基礎(chǔ)設(shè)施的基礎(chǔ)設(shè)計包
完成+/-10%投資估算
定義執(zhí)行階段的招投標(biāo)策略
第二層關(guān)鍵路徑是：發(fā)展執(zhí)行階段合同策略、EPC或EP+C分包商資格預(yù)審及投標(biāo)過程。
第三層關(guān)鍵路徑是：從財務(wù)規(guī)劃到最終融資確定。
另外，在FEL階段前90天應(yīng)完成的關(guān)鍵任務(wù)是：確定PMC辦公室及人員動遷計劃、發(fā)展項目標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范、確定+/-20%估算、BDEP分包商招投標(biāo)及授標(biāo)。
二、PMC管理中進(jìn)度控制的特點(diǎn)
無論是國內(nèi)、還是國外，是EPC總承包、還是PMC管理，在計劃、進(jìn)度的管理理論和基本方法上是大致相同的，但PMC管理因其項目大型化、復(fù)雜化及高投資特點(diǎn)決定了其進(jìn)度控制具有以下諸多特點(diǎn)：
1.組織保障：
一體化的PMC組織體系強(qiáng)調(diào)建立并保持項目計劃管理和進(jìn)度控制的核心管理組，設(shè)立核心項目計劃進(jìn)度經(jīng)理，通過編制控制方法程序、進(jìn)行業(yè)務(wù)培訓(xùn)、指導(dǎo)所有FEL、EPC項目組的計劃進(jìn)度工作，為進(jìn)度控制的實施提供有力的組織保障。
2.客戶化的項目工作程序：
PMC在中標(biāo)意向書發(fā)出前，成立特別的聯(lián)合工作小組，結(jié)合業(yè)主的要求、希望和PMC的經(jīng)驗，制定項目特定的計劃進(jìn)度程序，確保其在項目實施過程中不斷革新完善和嚴(yán)格執(zhí)行，如SEI的某個一體化項目特定的進(jìn)度管理和進(jìn)度控制程序包括以下幾個方面：
項目的WBS結(jié)構(gòu)和WBS編碼
進(jìn)度計劃體系和進(jìn)度檢測程序
項目FEL階段工效檢測和報告程序
項目EPC階段工效檢測和報告程序
項目進(jìn)度控制軟件使用程序
其它工作程序和作業(yè)指導(dǎo)書
這些程序在充分體現(xiàn)業(yè)主利益最大化原則的基礎(chǔ)上規(guī)范了進(jìn)度管理流程，為進(jìn)度控制創(chuàng)造了良好的氛圍。
3.全面性：
由項目階段的劃分可見PMC管理涉及項目從概念開始直至項目運(yùn)行全過程的所有管理活動，計劃進(jìn)度的管理更是大到一體化項目的總體統(tǒng)籌計劃、各階段進(jìn)度計劃，細(xì)到業(yè)主審批文件計劃，其中涉及項目融資、專利商選擇、合同分包策略、HES策略、質(zhì)量策劃、采購/施工/EPC分包商資質(zhì)預(yù)審、各裝置/公用工程及輔助生產(chǎn)設(shè)施/碼頭等各部分FEL階段、EPC實施階段直至項目運(yùn)行、交付全過程進(jìn)度。
4.整體性：
一個工程建設(shè)項目壽命周期內(nèi)各階段有其內(nèi)在的規(guī)律和必然聯(lián)系，PMC管理通過系統(tǒng)地組織、計劃使各相關(guān)活動有序地、合理地交叉，各階段按項目發(fā)展一環(huán)扣一環(huán)，其計劃既遵循統(tǒng)籌網(wǎng)絡(luò)計劃，又是各階段工作進(jìn)一步的細(xì)化，這樣大大縮短了工期，加快了工程進(jìn)度。
5.多界面性：
PMC執(zhí)行的是大型、復(fù)雜的一體化項目，工作內(nèi)容在FEL和EPC階段不可避免地與第三方專利商、分承包商和制造商之間發(fā)生管理界面聯(lián)系，在項目FEL階段初期由PMC核心控制組建立并保持有效的項目工作分解結(jié)構(gòu)（WorkBreakDownStructure）體系和計劃活動編碼體系（ActivityCodeSystem），并嚴(yán)格規(guī)定各級計劃所涉及的WBS與ActivityCode的要求，各級計劃的`分層匯總必須服從編碼體系的要求，即PMC通過統(tǒng)一檢測及匯總準(zhǔn)則、統(tǒng)一進(jìn)度報告要求實施計劃、進(jìn)度一體化的多界面管理。
6.計劃的分級管理：
一般項目的計劃、進(jìn)度由各EPC分承包商編制、控制而PMC管理的項目其一級與二級計劃由PMC核心控制組管理與控制；對此兩級計劃所涉及的任何里程碑的建議、修改與變動都要報送PMC同意和批準(zhǔn)；制造商、分承包商和第三方專利商在服從于由PMC確定的項目的一級和二級計劃的前提下，編制和執(zhí)行各自的控制計劃（三級計劃）和作業(yè)計劃（四級計劃），并規(guī)定：
計劃的任何調(diào)整和變更如若滿足二級計劃的進(jìn)度要求，即里程碑要求，則無須報告PMC；
計劃的調(diào)整和變更如若影響了二級計劃的進(jìn)度里程碑要求，則必須報告PMC；制造商、EPC或EP+C分承包商和第三方專利商的進(jìn)度更新必須滿足有關(guān)PMC二級計劃所確定的工作結(jié)構(gòu)分解（WBS）和活動代碼方面的要求。
通過計劃的分級管理，不但使整個項目達(dá)到統(tǒng)籌管理、協(xié)調(diào)一致，同時也降低了PMC在計劃進(jìn)度方面的風(fēng)險。
7.強(qiáng)調(diào)計劃及協(xié)調(diào)重要性：
在PMC的管理思路中計劃、協(xié)調(diào)、進(jìn)度的關(guān)系是：計劃=60%、協(xié)調(diào)=25%、進(jìn)度=15%，其中可見計劃在進(jìn)度控制中的地位，簡單地說計劃就是將工作范圍用時間（進(jìn)度）和資金（估算）表示出來，它是所有管理活動分析、控制和預(yù)測的基礎(chǔ)；反映了項目執(zhí)行過程中各管理活動及內(nèi)外部交付文件的相互關(guān)系。溝通則是以良好的管理理念為前提，綜合各方面的信息、經(jīng)驗、建議并與相關(guān)人員討論問題所在及可能出現(xiàn)結(jié)果的過程。計劃、協(xié)調(diào)、進(jìn)度三者的比例關(guān)系為進(jìn)度檢測及動態(tài)性、全員性進(jìn)度管理創(chuàng)造了良好的前提條件。
8.計劃工具的集成化：
集成化的項目管理軟件是現(xiàn)代的項目管理與控制的支柱，擁有集成化的管理軟件的各大國際工程公司在PMC項目管理中不容質(zhì)疑地處于主導(dǎo)地位，如美國FLUOR公司從QuickPlant軟件可以快速地生成OptimEyes三維模型，從而建立三維平面布置模型、實施平面優(yōu)化、進(jìn)行早期大宗材料鑒別、開發(fā)裝置三維可視化，通過可視化模型進(jìn)行平面布置優(yōu)化、可施工性研究，減少了項目周期內(nèi)的費(fèi)用支出、縮減了工程進(jìn)度，同時生成的各專業(yè)工程量為P3軟件提供了進(jìn)度控制基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，由此在項目初期通過數(shù)據(jù)庫有效地連接了設(shè)計、采購、施工各階段的管理。
9.風(fēng)險區(qū)域的管理：
PMC通常認(rèn)為安全、質(zhì)量、項目控制（費(fèi)用和進(jìn)度）是管理活動中的風(fēng)險區(qū)域，并按橫向的專業(yè)劃分或縱向的區(qū)域劃分將整個施工工作分成若干個分包商，通過將工作轉(zhuǎn)移到表現(xiàn)較好的承包商那里來降低項目的費(fèi)用和進(jìn)度風(fēng)險。
三、影響PMC進(jìn)度管理的因素
任何先進(jìn)的管理理念和管理手段，在實施過程中因其諸多因素影響，都會出現(xiàn)各種各樣的問題，對影響PMC進(jìn)度管理的要素及時進(jìn)行分析，是盡早尋求解決辦法的前提，根據(jù)SEI正在執(zhí)行的PMC項目進(jìn)度管理過程，我們認(rèn)為以下幾個方面尤為突出：
一是對大型、復(fù)雜的資本投資項目進(jìn)行PMC管理的模式在世界其它地方已經(jīng)廣泛采用，但在我國卻剛剛起步，由于文化、工作流程等方面的差異，中外PMC雙方、中外各個業(yè)主間管理理念及參與項目管理的深度在定義項目執(zhí)行的工作程序等方面存在較大差異，進(jìn)而影響了整個項目的進(jìn)程。
二是審批工作是項目在不同階段（FEL和EPC）最大的進(jìn)度風(fēng)險之一，具有法律強(qiáng)制性和復(fù)雜多樣性的特點(diǎn)，在不同程度上影響著工程的進(jìn)展。
三是PMC管理為降低費(fèi)用及進(jìn)度風(fēng)險常常采用多家分包商管理策略，但界面的增多使得管理處于多分支狀態(tài)，為進(jìn)度檢測數(shù)據(jù)的可靠性帶來一定困難。
四是承擔(dān)PMC管理的國際公司通常具有融資能力，但外部融資的程度也會影響項目進(jìn)度周期。
五是由于PMC工作流程決定在FEL階段前期其工作地點(diǎn)在國際PMC辦公室啟動，隨著工作的深入又轉(zhuǎn)至國內(nèi)，詳細(xì)設(shè)計進(jìn)行到足夠深度再進(jìn)入項目現(xiàn)場，這樣工作地點(diǎn)過于分散，致使項目管理及技術(shù)人員的階段性動遷，一定程度上影響了項目的進(jìn)展。
四、采取有效措施確保實現(xiàn)PMC項目進(jìn)度目標(biāo)
1.加強(qiáng)協(xié)調(diào)溝通：
保證項目成員之間以及項目各類信息的溝通順暢，是提高項目工作效率，縮短有效工期的根本辦法之一，項目的溝通管理包括溝通計劃的確立，建立和保持有效的項目內(nèi)外的溝通程序、團(tuán)隊建設(shè)、項目信息平臺的運(yùn)行等諸多方面。
2.協(xié)調(diào)政府關(guān)系：
在項目組織機(jī)構(gòu)中設(shè)立專門的審批和許可組織機(jī)構(gòu)，專門負(fù)責(zé)與有關(guān)政府部門的聯(lián)系和溝通，協(xié)調(diào)和歸口管理項目所有審批工作，可以提高工作效率，實現(xiàn)審批成果的一體化，并達(dá)到保證和縮短項目總工期的目的。
3.預(yù)防分承包商的進(jìn)度拖延，確保整個項目總進(jìn)度工期目標(biāo)的實現(xiàn)，可采取如下措施：
嚴(yán)格進(jìn)行分承包商關(guān)于項目進(jìn)度控制方法和業(yè)績的資格預(yù)審。
在分承包合同中明確項目進(jìn)度管理體系和進(jìn)度控制的要求。
進(jìn)度款支付：采用里程碑付款方式，不用或盡量少用依據(jù)分承包商進(jìn)展完成百分比付款的合同方式。
設(shè)立進(jìn)度激勵和懲罰條款。
4.盡早將PMC辦公室移至項目所在國，保持資源（關(guān)鍵人員、工作程序與工作平臺等）投入的連續(xù)性
從FEL階段轉(zhuǎn)移至EPC階段的連續(xù)性，以及在項目生命周期各階段內(nèi)投入資源的連續(xù)性，這樣可以減少由于資源交替帶來的弊病，提高效率，縮短有效的工期。
5.管理技術(shù)措施：
運(yùn)用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，以PrimaveraProjectPlanner(P3)為進(jìn)度計劃與進(jìn)度控制的工具，重點(diǎn)關(guān)注關(guān)鍵線路和關(guān)鍵活動的邏輯關(guān)系極其活動時間（工期），通過合理改變關(guān)鍵活動的持續(xù)時間、調(diào)整關(guān)鍵活動間的管理邏輯關(guān)系、利用工作交叉等傳統(tǒng)方式，達(dá)到優(yōu)化和縮短項目總工期的目的；對于非關(guān)鍵線路上的大量活動，充分利用其浮動時間，在資源利用和資源平衡方面獲取管理效益；即：“對關(guān)鍵線路促使工期縮短，對非關(guān)鍵線路實現(xiàn)資源優(yōu)化”。
6.重點(diǎn)關(guān)注關(guān)鍵線路上的關(guān)鍵活動，對長周期設(shè)備的采購活動予以特別重視。
7.在項目策劃和實施過程中推行E、P、C深度交叉的管理理念。
8.實施動態(tài)的、針對項目自身工作要求的各類專題培訓(xùn)是提高工作效率
優(yōu)化和縮短工期的有效辦法，項目的培訓(xùn)工作應(yīng)當(dāng)力求及時、充分，培訓(xùn)的內(nèi)容包括工作程序、軟件工具、標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范、專題業(yè)務(wù)研討等諸多方面。
項目進(jìn)度管理論文9
一、影響施工進(jìn)度的因素
第一，指建設(shè)相關(guān)第三方工作上的失誤，如政府建設(shè)行政主管部門、業(yè)主、設(shè)計院、物資供應(yīng)單位、銀行、運(yùn)輸、供電部門等，其中一環(huán)工作進(jìn)度的拖后都會對施工進(jìn)度產(chǎn)生重大影響。第二，施工條件和自然、社會風(fēng)險的因素。在施工中遇到不可抗力的氣候、地質(zhì)等不利條件，此外，地震、洪水等自然風(fēng)險，政治、經(jīng)濟(jì)等社會風(fēng)險等，都是影響施工進(jìn)度的“攔路虎”。
二、施工進(jìn)度管理的具體措施
�。ㄒ唬┦┕みM(jìn)度計劃編制
施工進(jìn)度目標(biāo)按期實現(xiàn)的前提是要有一個科學(xué)合理的進(jìn)度計劃。施工方應(yīng)視項目的特點(diǎn)和施工進(jìn)度控制的需要，編制深度不同的控制性、指導(dǎo)性和實施性施工進(jìn)度計劃。施工進(jìn)度計劃編制的步驟：
(1)根據(jù)工程項目的具體情況，將工程劃分不同的分部工程；
(2)計算工程量，確定勞動和機(jī)械臺班數(shù)量；
(3)確定各分部分項工程的開展順序、起止時間、施工天數(shù)、安排進(jìn)度及搭接關(guān)系；
(4)用橫道圖或網(wǎng)絡(luò)圖編制初始進(jìn)度計劃；
(5)對進(jìn)度計劃進(jìn)行優(yōu)化和調(diào)整；
(6)形成最終進(jìn)度計劃。
�。ǘ┻M(jìn)度計劃實施
為了確保施工計劃的落實，應(yīng)充分重視項目管理的組織體系的健全，做好各方面的組織和協(xié)調(diào)工作。
1.建立進(jìn)度管理組織構(gòu)架
建立以項目經(jīng)理為領(lǐng)導(dǎo)核心，以各成員為骨干的“聚合”項目管理團(tuán)隊，以項目經(jīng)理為進(jìn)度目標(biāo)責(zé)任中心，對進(jìn)度目標(biāo)合理分解，將責(zé)任和義務(wù)分配落實到具體個人，制定嚴(yán)格的考核體系，對成員進(jìn)行有效的激勵，在管理理念和管理手段上下功夫，向管理要進(jìn)度要工期，營造一個積極的工作氛圍，保證進(jìn)度目標(biāo)的實現(xiàn)。
2.打造過硬高效管理團(tuán)隊
2.1.資金計劃
資金使用方面，應(yīng)做好與進(jìn)度計劃相適應(yīng)的資金需求計劃，并采取一定的經(jīng)濟(jì)激勵措施。
2.2提升管理人員素質(zhì)
以人為本，人的因素在進(jìn)度管理中是基本前提條件。要挑選精兵強(qiáng)將，配備經(jīng)驗豐富的管理技術(shù)人員，遴選合作多年能打仗，打勝仗的專業(yè)施工隊伍，提升與強(qiáng)化管理班組整體業(yè)務(wù)水平。
2.3建立“通氣”制度，加強(qiáng)進(jìn)度溝通與協(xié)調(diào)
現(xiàn)場項目部做到每周一、三、五召開一次現(xiàn)場生產(chǎn)例會，及時部署和調(diào)整施工組織方案；現(xiàn)場每天碰頭會，保證問題不過夜不拖延，及時解決，并協(xié)調(diào)與各工種施工，與第三方協(xié)作等各方面關(guān)系。
3.進(jìn)度計劃落實
在施工階段，項目部需根據(jù)項目總目標(biāo)的要求，結(jié)合項目實際來指導(dǎo)項目的實施，通過進(jìn)度計劃分析對各個工序從時間、空間、資源、強(qiáng)度上進(jìn)行協(xié)調(diào)和平衡，優(yōu)化進(jìn)度計劃。
�。�1）明確分工，責(zé)任到人
進(jìn)度計劃要求上，實行工期目標(biāo)責(zé)任制和責(zé)任追究制。根據(jù)工程項目總體施工進(jìn)度安排，編制季、月、周施工計劃，將工期目標(biāo)橫向分解到部門，縱向分解到班組個人，保證每個分部分項都有專人負(fù)責(zé)進(jìn)度管理，逐層簽定工期責(zé)任狀，工期目標(biāo)與個人經(jīng)濟(jì)利益掛鉤，實行獎懲制度，同時對全體施工人員進(jìn)行計劃交底，激發(fā)全體人員的干勁，使全員自覺實施進(jìn)度計劃，做到以工序保日、以日保周、以周保月，最終保證總工期的實施。
(2）采用網(wǎng)絡(luò)計劃控制施工進(jìn)度
一般用網(wǎng)絡(luò)法來制定計劃和控制實施情況，因為它的優(yōu)勢和重點(diǎn)是可以有效確定并抓往工程的關(guān)健路徑，能使工序安排緊湊，保證合理的分配和利用人力、財力、施工機(jī)械等資源，用網(wǎng)絡(luò)計劃檢查每項工程完成情況時，以不同顏色數(shù)字在網(wǎng)絡(luò)圖上記下實際的施工時間，以便與計劃對照和檢查。此外，應(yīng)加強(qiáng)預(yù)控，盡量不發(fā)生工程變更或少變更，通過控制施工質(zhì)量來減少現(xiàn)場的返工
(3)定期檢查進(jìn)度計劃的'執(zhí)行，及時糾偏
在施工過程中應(yīng)定期、經(jīng)常地檢查進(jìn)度計劃的完成情況，估出實際完成的工程量，以百分率來表示完成計劃的比例；并將已完成的百分率及時間與計劃進(jìn)行比較分析，發(fā)現(xiàn)問題�？砂础叭h(huán)滾動”的控制方法來對施工進(jìn)度進(jìn)行檢查，即以周保月、以月保季、以季保年。對網(wǎng)絡(luò)計劃關(guān)鍵線路要嚴(yán)格地控制。當(dāng)與計劃進(jìn)度發(fā)生偏離時，對偏離控制目標(biāo)的要找出原因，采取有效措施及時調(diào)整，堅決糾正。原有的進(jìn)度計劃不能適應(yīng)實際情況時，就必須對原有計劃進(jìn)度進(jìn)行調(diào)整。
(4)構(gòu)建信息反饋系統(tǒng)
配備專門施工進(jìn)度員，采用PROJECT等電腦軟件施工項目跟蹤進(jìn)度，實現(xiàn)每日一跟蹤、每日一調(diào)整的實時動態(tài)化管理，適時地對進(jìn)度計劃和人力及各種設(shè)備材料等資源進(jìn)行調(diào)配，并通過工程例會將進(jìn)度調(diào)整信息反饋至施工作班組，同時提供給管理層，為領(lǐng)導(dǎo)決策和項目宏觀管理協(xié)調(diào)提供依據(jù)。
三、結(jié)束語
綜上所述，影響項目施工進(jìn)度因素是由多種因素共同起作用的結(jié)果，在客觀上是不可控的，但多數(shù)情況下，施工進(jìn)度可以通過主觀意識、主觀努力運(yùn)用相應(yīng)的管理策略和方法得以有效保障或改進(jìn)的，施工單位只要制定科學(xué)合理的進(jìn)度計劃，督促各方嚴(yán)格執(zhí)行計劃，及時發(fā)現(xiàn)偏差并有效糾偏，把進(jìn)度管理落實到施工中的每一個環(huán)節(jié)之中，就一定能做好進(jìn)度管理工作，確保實際工程能夠按期按計劃高效優(yōu)質(zhì)地完成。
項目進(jìn)度管理論文10
【摘 要】工程項目進(jìn)度管理對整個項目工程建設(shè)有著重要的作用。現(xiàn)階段，工程項目進(jìn)度管理存在著一些問題與不足，主要表現(xiàn)為管理不到位，沒有正確處理進(jìn)度、質(zhì)量、成本三者之間的關(guān)系。為了應(yīng)對這些問題，加強(qiáng)對工程項目進(jìn)度的管理工作，今后在工作實踐中需要從合同、經(jīng)濟(jì)、組織等方面采取相應(yīng)的對策。
【關(guān)鍵詞】工程項目進(jìn)度管理 合同措施 經(jīng)濟(jì)措施 組織措施
一、引言工程項目進(jìn)度管理是項目工程管理的重要組成部分，它對提高項目工程質(zhì)量、降低項目工程成本、提高整個項目工程的經(jīng)濟(jì)社會效益具有重要的現(xiàn)實意義。文章主要探討分析了工程項目進(jìn)度管理存在的問題，并就這些問題提出了相應(yīng)的對策，希望能夠引起人們對這一問題的進(jìn)一步關(guān)注，能夠?qū)訌?qiáng)工程項目進(jìn)度管理發(fā)揮指導(dǎo)作用。
二、工程項目進(jìn)度管理存在的問題由于受到多方面因素的影響，現(xiàn)階段，工程項目進(jìn)度管理存在著多方面的問題與不足，總的來說，表現(xiàn)在以下兩個方面。
�。�.
管理沒有落到實處，管理不到位。影響工程項目進(jìn)度的因素是多方面的，比如管理水平、施工現(xiàn)場環(huán)境、施工人員素質(zhì)、設(shè)計方案、資金、材料等等。由于影響因素多，在實踐中，施工單位沒有制定完善的進(jìn)度控制措施，沒有將管理工作落到實處，影響了項目工程的施工進(jìn)度。
�。�.
沒有很好的處理進(jìn)度、質(zhì)量、成本之間的關(guān)系。在項目工程建設(shè)中，進(jìn)度、質(zhì)量、成本是相互密切聯(lián)系的。加快施工速度，往往需要增加相應(yīng)的成本；加快施工進(jìn)度，如果質(zhì)量控制措施不到位，就有可能影響項目工程的質(zhì)量。此外，施工人員、機(jī)械設(shè)備等也會影響到項目工程的質(zhì)量。而在實際工作中，施工單位往往欠缺對這三者之間的考慮，忽視采取行之有效的措施，從而大大影響了工程項目進(jìn)度的管理。
三、工程項目進(jìn)度管理的策略根據(jù)工程項目進(jìn)度管理存在的問題，結(jié)合進(jìn)度管理的相關(guān)理論，筆者認(rèn)為在項目工程建設(shè)中，可以采取以下策略來加強(qiáng)對工程項目的進(jìn)度管理。
�。�.
合同措施。合同是施工單位進(jìn)行目標(biāo)控制的重要手段，因此，在工程項目進(jìn)度管理中，必須重視合同的作用。第一、確定合同工期。在工程招標(biāo)的時候，建設(shè)單位應(yīng)該根據(jù)工程的實際情況，并結(jié)合自己的實力，確定項目工程的工期，并從資金、機(jī)械設(shè)備、施工人員等方面做出相應(yīng)的保障，保障工程項目能夠在規(guī)定的`工期內(nèi)完成。第二、重視工程款的支付。工程款對工程項目進(jìn)度控制的作用是顯而易見的。在合同中需要對工程款的支付進(jìn)行約定，保證工程款能夠及時的落到實處�？梢詫⒐こ添椖康目傮w目標(biāo)分為若干的階段性目標(biāo)，在每個階段完成并驗收合格之后，再根據(jù)預(yù)算支付項目工程的造價款。這樣既能夠保證工程款的支付準(zhǔn)確明了，還有利于施工單位的施工。第三、做好工期延期的控制。項目工程建設(shè)是一項比較復(fù)雜的工作，在建設(shè)的實踐中，由于受到多方面因素的影響，比如施工單位建設(shè)、管理不力，意外事件、不可抗力等等，往往會發(fā)生工期延誤的現(xiàn)象。對于導(dǎo)致工期延誤的原因，應(yīng)該區(qū)別對待。對于是意外事件、不可抗力造成的工期延誤，并且發(fā)生在施工進(jìn)度計劃的關(guān)鍵路線上，可以批準(zhǔn)施工單位延誤工期。但是，對于延期事件是發(fā)生在非關(guān)鍵線路上，是不能批準(zhǔn)工期延誤的，需要施工單位積極采取措施補(bǔ)救。此外，工期延期的批準(zhǔn)還必須符合工程項目建設(shè)的實際情況，注意實效性。
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經(jīng)濟(jì)措施。經(jīng)濟(jì)措施主要包括以下兩個方面。第一、重視工期違約責(zé)任。要取得良好的進(jìn)度控制效果，實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)，對于施工單位必須強(qiáng)調(diào)工期違約責(zé)任，以保證施工單位按照要求進(jìn)行施工，保證施工進(jìn)度。對于在施工中發(fā)生工期延誤的情況，可以給與一定數(shù)量金額的處罰。第二、建立與完善獎懲機(jī)制。獎懲機(jī)制對保證施工進(jìn)度的作用是不容忽視的。如對于提前保質(zhì)保量完成的項目工程，可以給與適當(dāng)?shù)莫剟�。而對于故意延誤工期，沒有按照合同規(guī)定完成任務(wù)的，可以給與適當(dāng)?shù)奶幜P。
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組織措施。組織措施主要包括以下幾個方面。第一、落實責(zé)任制。在項目進(jìn)度控制問題上，施工單位要積極履行自己的職責(zé)，按照合同的工期，編做好施工進(jìn)度計劃的編制工作。并且，在監(jiān)理單位的監(jiān)督之下，確保工程質(zhì)量符合要求。如果沒有按照計劃完成任務(wù)，造成工期延誤，施工單位就要承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。第二、加強(qiáng)對施工項目部的管理。施工項目部是工程建設(shè)的主體，他們的工作會對項目工程進(jìn)度產(chǎn)生直接的影響。建設(shè)單位進(jìn)行工程項目控制也需要施工項目部的積極配合。所以，加強(qiáng)對施工項目部的管理顯得十分必要。一方面，要重視對施工項目部人員的培訓(xùn)，提高他們的素質(zhì)；另一方面，施工項目部要熟悉招投標(biāo)文件，加強(qiáng)技術(shù)管理，提高管理水平，為實現(xiàn)工程項目進(jìn)度控制而努力。
四、結(jié)語總而言之，工程項目進(jìn)度管理具有重要的地位和作用，在施工實踐中我們需要高度的重視，并積極采取各種行之有效的措施，加強(qiáng)對工程項目進(jìn)度的管理，保證項目工程質(zhì)量，進(jìn)而提高整個項目工程的經(jīng)濟(jì)社會效益。
參考文獻(xiàn)：
［１］李晉鵬，凌俊．工程項目進(jìn)度管理保證措施探討［Ｊ］．企業(yè)文化，２０１１（１２）.
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項目進(jìn)度管理論文11
【摘 要】工程項目進(jìn)度管理對整個項目工程建設(shè)有著重要的作用�，F(xiàn)階段，工程項目進(jìn)度管理存在著一些問題與不足，主要表現(xiàn)為管理不到位，沒有正確處理進(jìn)度、質(zhì)量、成本三者之間的關(guān)系。為了應(yīng)對這些問題，加強(qiáng)對工程項目進(jìn)度的管理工作，今后在工作實踐中需要從合同、經(jīng)濟(jì)、組織等方面采取相應(yīng)的對策。
【關(guān)鍵詞】工程項目進(jìn)度管理 合同措施 經(jīng)濟(jì)措施 組織措施
一、引言
工程項目進(jìn)度管理是項目工程管理的重要組成部分，它對提高項目工程質(zhì)量、降低項目工程成本、提高整個項目工程的經(jīng)濟(jì)社會效益具有重要的現(xiàn)實意義。文章主要探討分析了工程項目進(jìn)度管理存在的問題，并就這些問題提出了相應(yīng)的對策，希望能夠引起人們對這一問題的進(jìn)一步關(guān)注，能夠?qū)訌?qiáng)工程項目進(jìn)度管理發(fā)揮指導(dǎo)作用。
二、工程項目
進(jìn)度管理存在的問題由于受到多方面因素的影響，現(xiàn)階段，工程項目進(jìn)度管理存在著多方面的問題與不足，總的來說，表現(xiàn)在以下兩個方面。
�。�.管理沒有落到實處，管理不到位。影響工程項目進(jìn)度的因素是多方面的，比如管理水平、施工現(xiàn)場環(huán)境、施工人員素質(zhì)、設(shè)計方案、資金、材料等等。由于影響因素多，在實踐中，施工單位沒有制定完善的進(jìn)度控制措施，沒有將管理工作落到實處，影響了項目工程的施工進(jìn)度。
�。�.沒有很好的處理進(jìn)度、質(zhì)量、成本之間的關(guān)系。在項目工程建設(shè)中，進(jìn)度、質(zhì)量、成本是相互密切聯(lián)系的。加快施工速度，往往需要增加相應(yīng)的成本；加快施工進(jìn)度，如果質(zhì)量控制措施不到位，就有可能影響項目工程的質(zhì)量。此外，施工人員、機(jī)械設(shè)備等也會影響到項目工程的質(zhì)量。而在實際工作中，施工單位往往欠缺對這三者之間的考慮，忽視采取行之有效的措施，從而大大影響了工程項目進(jìn)度的管理。
三、工程項目進(jìn)度管理的策略
根據(jù)工程項目進(jìn)度管理存在的問題，結(jié)合進(jìn)度管理的相關(guān)理論，筆者認(rèn)為在項目工程建設(shè)中，可以采取以下策略來加強(qiáng)對工程項目的進(jìn)度管理。
�。�.合同措施。合同是施工單位進(jìn)行目標(biāo)控制的重要手段，因此，在工程項目進(jìn)度管理中，必須重視合同的作用。第一、確定合同工期。在工程招標(biāo)的時候，建設(shè)單位應(yīng)該根據(jù)工程的實際情況，并結(jié)合自己的實力，確定項目工程的工期，并從資金、機(jī)械設(shè)備、施工人員等方面做出相應(yīng)的保障，保障工程項目能夠在規(guī)定的工期內(nèi)完成。第二、重視工程款的支付。工程款對工程項目進(jìn)度控制的作用是顯而易見的。在合同中需要對工程款的支付進(jìn)行約定，保證工程款能夠及時的落到實處。可以將工程項目的總體目標(biāo)分為若干的階段性目標(biāo)，在每個階段完成并驗收合格之后，再根據(jù)預(yù)算支付項目工程的造價款。這樣既能夠保證工程款的支付準(zhǔn)確明了，還有利于施工單位的施工。第三、做好工期延期的控制。項目工程建設(shè)是一項比較復(fù)雜的工作，在建設(shè)的實踐中，由于受到多方面因素的影響，比如施工單位建設(shè)、管理不力，意外事件、不可抗力等等，往往會發(fā)生工期延誤的現(xiàn)象。對于導(dǎo)致工期延誤的原因，應(yīng)該區(qū)別對待。對于是意外事件、不可抗力造成的工期延誤，并且發(fā)生在施工進(jìn)度計劃的關(guān)鍵路線上，可以批準(zhǔn)施工單位延誤工期。但是，對于延期事件是發(fā)生在非關(guān)鍵線路上，是不能批準(zhǔn)工期延誤的，需要施工單位積極采取措施補(bǔ)救。此外，工期延期的批準(zhǔn)還必須符合工程項目建設(shè)的實際情況，注意實效性。
�。�.經(jīng)濟(jì)措施。經(jīng)濟(jì)措施主要包括以下兩個方面。第一、重視工期違約責(zé)任。要取得良好的'進(jìn)度控制效果，實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)，對于施工單位必須強(qiáng)調(diào)工期違約責(zé)任，以保證施工單位按照要求進(jìn)行施工，保證施工進(jìn)度。對于在施工中發(fā)生工期延誤的情況，可以給與一定數(shù)量金額的處罰。第二、建立與完善獎懲機(jī)制。獎懲機(jī)制對保證施工進(jìn)度的作用是不容忽視的。如對于提前保質(zhì)保量完成的項目工程，可以給與適當(dāng)?shù)莫剟睢６鴮τ诠室庋诱`工期，沒有按照合同規(guī)定完成任務(wù)的，可以給與適當(dāng)?shù)奶幜P。
�。�.組織措施。組織措施主要包括以下幾個方面。第一、落實責(zé)任制。在項目進(jìn)度控制問題上，施工單位要積極履行自己的職責(zé)，按照合同的工期，編做好施工進(jìn)度計劃的編制工作。并且，在監(jiān)理單位的監(jiān)督之下，確保工程質(zhì)量符合要求。如果沒有按照計劃完成任務(wù)，造成工期延誤，施工單位就要承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。第二、加強(qiáng)對施工項目部的管理。施工項目部是工程建設(shè)的主體，他們的工作會對項目工程進(jìn)度產(chǎn)生直接的影響。建設(shè)單位進(jìn)行工程項目控制也需要施工項目部的積極配合。所以，加強(qiáng)對施工項目部的管理顯得十分必要。一方面，要重視對施工項目部人員的培訓(xùn)，提高他們的素質(zhì)；另一方面，施工項目部要熟悉招投標(biāo)文件，加強(qiáng)技術(shù)管理，提高管理水平，為實現(xiàn)工程項目進(jìn)度控制而努力。
四、結(jié)語
總而言之，工程項目進(jìn)度管理具有重要的地位和作用，在施工實踐中我們需要高度的重視，并積極采取各種行之有效的措施，加強(qiáng)對工程項目進(jìn)度的管理，保證項目工程質(zhì)量，進(jìn)而提高整個項目工程的經(jīng)濟(jì)社會效益。
參考文獻(xiàn)：
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［４］李麗．我國工程項目進(jìn)度管理研究綜述［Ｊ］．科學(xué)之友，２０１１（３）．
項目進(jìn)度管理論文12
摘要：通信工程建設(shè)項目中進(jìn)度管理直接影響著工程推進(jìn)速度與質(zhì)量，實際管理中受到成本、組織與質(zhì)量等因素影響，要充分正視相關(guān)因素的重要性，在進(jìn)度設(shè)計上依據(jù)實際情況做一級、二級、三級的進(jìn)度計劃制定落實，完善進(jìn)度管理相關(guān)制度，保證工作人員綜合的專業(yè)素養(yǎng)，同時做好相關(guān)風(fēng)險管理，為工程開展提供更多的進(jìn)度保障。
關(guān)鍵詞：通信工程建設(shè)；進(jìn)度管理；策略
進(jìn)度管理是通過合理科學(xué)的方法來保證項目能夠依照要求達(dá)到項目完成目的，進(jìn)度管理直接反應(yīng)了通信工程建設(shè)項目管理的水平，甚至影響了工程開始的經(jīng)濟(jì)效益與社會效益。需要充分正視進(jìn)度管理所面臨的問題，從而做針對性管理方案與執(zhí)行的操作，確保工程進(jìn)度按照標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范進(jìn)行。
一、影響通信工程建設(shè)項目進(jìn)度管理的相關(guān)因素
1、成本因素。通信工程建設(shè)中的成本是保證工程有效完工的基本因素，如果在工程建設(shè)初期缺乏科學(xué)合理的成本控制，將會導(dǎo)致后期工作無法有效按時完成。而要做到對應(yīng)的成本控制，則需要對施工相關(guān)流程做細(xì)致的成本明確分析與把控，對資金運(yùn)用做嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目刂疲苊赓Y金流失。同時，施工成本也在一定程度上對施工結(jié)算起到參考依據(jù)的作用，因此需要做好控制與保存，避免后期問題產(chǎn)生。然而當(dāng)下的成本控制仍舊存于相對較低的`效率狀態(tài)，甚至由于不合理控制導(dǎo)致施工進(jìn)度嚴(yán)重受到阻滯影響。要做好人力成本控制，提升設(shè)備利用效率，做好相關(guān)成本因素影響情況分析。
2、組織因素。在施工開展中，需要對應(yīng)的組織管理合理性，才能確保管理與施工效率的提升。組織因素主要是由于企業(yè)管理部門，其中包括項目主管、設(shè)計企業(yè)、執(zhí)行經(jīng)理與施工單位等。企業(yè)只有確定科學(xué)合理的一套管理方案，才能有效的建立整體的監(jiān)督控制機(jī)制，做好內(nèi)部結(jié)構(gòu)中的互相監(jiān)督管理。在企業(yè)資金方面可以進(jìn)行分層管理與相互監(jiān)督作用，對各部門各崗位人員做明確責(zé)任劃分。但是在實際的操作中，會由于組織結(jié)構(gòu)雜亂，項目主管獨(dú)攬大權(quán)，施工人員缺乏足夠的工作積極性，項目經(jīng)理無法有效表現(xiàn)其能力。所有組織因素也成為了影響進(jìn)度管理的重要因素。
3、質(zhì)量因素。在工程施工中如果忽視的了質(zhì)量管理，則會導(dǎo)致整體進(jìn)度受到嚴(yán)重影響。其中施工人員缺乏積極工作熱情，從而導(dǎo)致施工質(zhì)量無法有效提升。其次，機(jī)械設(shè)備的性能與使用效率無法有效保證，不能有效的依據(jù)不同工程特點(diǎn)做對應(yīng)的設(shè)備配備，無法讓設(shè)備與實際施工環(huán)境相對應(yīng)，無法適應(yīng)企業(yè)自身的經(jīng)濟(jì)實力，不能達(dá)到較好的施工工藝水平。其三，施工環(huán)境也會導(dǎo)致質(zhì)量問題受到影響。環(huán)境會影響施工建設(shè)中所存在的周期性與流動性特點(diǎn)。
二、通信工程建設(shè)項目中的進(jìn)度管理策略
1、分級進(jìn)度計劃制定。要依據(jù)工程建設(shè)情況做對應(yīng)的分級進(jìn)度計劃�？梢苑譃橐患�、二級、三級進(jìn)度計劃。首先，一級進(jìn)度計劃可以稱作進(jìn)度總計劃。明確進(jìn)度管理最終目標(biāo)，同時確定各分項工程所需要的施工起始時間，確保工程內(nèi)的各分項間達(dá)到相互制約的進(jìn)度計劃狀態(tài)。要確保進(jìn)度計劃與合同、現(xiàn)場管理情況相一致，避免管理中產(chǎn)生互相沖突問題。一般應(yīng)以甲方為主導(dǎo)做總進(jìn)度計劃的制定，而各分項負(fù)責(zé)人、總包與分包單位負(fù)責(zé)人都需要共同參與，提出對應(yīng)工作的問題與建議，從而提供更為合理科學(xué)的進(jìn)度計劃制定依據(jù)。當(dāng)各方對計劃表示確定后就可以確定計劃并展開后續(xù)實施，不可輕易變動。二級進(jìn)度計劃是針對某階段或者某專業(yè)方面的進(jìn)度做計劃，例如機(jī)房、塔基、外電項目與配套項目等有關(guān)建設(shè)內(nèi)容，計劃的制定不能與一級計劃相沖突。三級進(jìn)度計劃一般為周度進(jìn)度計劃，是進(jìn)度計劃中的細(xì)化安排，確保進(jìn)度推進(jìn)的可執(zhí)行性。
2、建立健全進(jìn)度管理措施。在管理制度上，要明確人力資源管理、經(jīng)濟(jì)管理、技術(shù)管理、組織管理以及合同管理方面內(nèi)容。在人力資源管理上，要充分的保證引入人才的能力，同時做好日常培訓(xùn)考核以及獎懲激勵措施來調(diào)動人員工作謹(jǐn)慎性與積極性，確保良好的工作狀態(tài)。經(jīng)濟(jì)管理上要落實資金發(fā)放使用的科學(xué)有效，一方面節(jié)省投入成本，另一方面促進(jìn)工程有序推進(jìn)，調(diào)動工作積極性。技術(shù)上要以企業(yè)自身經(jīng)濟(jì)實力為出發(fā)點(diǎn)，盡可能的在能力基礎(chǔ)上選擇更優(yōu)質(zhì)的設(shè)備與技術(shù)支持，確保施工效率提升。組織管理上，要協(xié)調(diào)各部門各人員間的友好合作氛圍，打通溝通渠道，避免合作間的矛盾沖突。合同管理上，要嚴(yán)格依照合同規(guī)定進(jìn)行，保證施工質(zhì)量、安全與進(jìn)度，運(yùn)用合同為施工開展的有力約束條件與動力。
3、運(yùn)用合適的風(fēng)險管理。通信工程管理存在一定的項目風(fēng)險，進(jìn)而導(dǎo)致進(jìn)度受到影響。要嚴(yán)格的依照相關(guān)規(guī)則進(jìn)行，建立風(fēng)險評估管理系統(tǒng)，及時收集信息做風(fēng)險評估，做好預(yù)防管理。對于管理中存在的風(fēng)險問題做有效的預(yù)判，進(jìn)而在實際操作中做嚴(yán)格控制，將風(fēng)險問題控制在最低狀態(tài)。結(jié)束語：通信工程建設(shè)項目中進(jìn)度管理直接影響著工程推進(jìn)速度與質(zhì)量，實際管理中受到成本、組織與質(zhì)量等因素影響，要充分正視相關(guān)因素的重要性，在進(jìn)度設(shè)計上依據(jù)實際情況做一級、二級、三級的進(jìn)度計劃制定落實，完善進(jìn)度管理相關(guān)制度，保證工作人員綜合的專業(yè)素養(yǎng)，同時做好相關(guān)風(fēng)險管理，為工程開展提供更多的進(jìn)度保障。
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項目進(jìn)度管理論文13
【摘要】任何建設(shè)工程項目總進(jìn)度管理都形象非常重要的工作，在通信工程建設(shè)中亦是如此。通信工程建設(shè)進(jìn)度管理，關(guān)系到建設(shè)工程能否按照預(yù)定工期完成并且保證質(zhì)量，在管理中需要涉及到成本時間以及建設(shè)技術(shù)等因素。對于通信工程建設(shè)進(jìn)度管理，需要制定科學(xué)合理的管理計劃，并且在實施過程中要求工作人員嚴(yán)格按照管理計劃實施并落實，確保能夠使管理計劃完善，避免管理工作中出現(xiàn)的風(fēng)險。
【關(guān)鍵詞】通信工程；建設(shè)管理；進(jìn)度管理
前言
建設(shè)工程進(jìn)度管理，需要依靠科學(xué)合理的管理方案來實施，只有這樣才能夠達(dá)到管理工作目的，并且保證建設(shè)工程質(zhì)量。進(jìn)度管理工作水平，直接反映了建設(shè)工程在建設(shè)過程中體現(xiàn)出的整體管理水平。建設(shè)工程進(jìn)度管理不僅僅關(guān)系到工程建設(shè)能否按照工期正常完成，而且對建設(shè)工程整體成本投入以及未來經(jīng)濟(jì)效益獲取都具有重大影響，所以在對建設(shè)工程進(jìn)度進(jìn)行管理時需要提高重視，對管理工作中所出現(xiàn)的問題及時發(fā)現(xiàn)并解決。下文就將對通信工程建設(shè)進(jìn)度管理所面臨的問題與解決措施進(jìn)行論述。
一、影響建設(shè)進(jìn)度的因素
首先，最重要的因素就是成本因素。在進(jìn)行通信工程建設(shè)時成本管理工作是一項非常重要的工作，對進(jìn)度管理工作來說是基礎(chǔ)。在整個建設(shè)進(jìn)度管理過程中，若缺乏科學(xué)合理的成本控制工作，那么對整體工程建設(shè)來說會產(chǎn)生很大的影響，會導(dǎo)致許多工作無法按時按質(zhì)量完成。并且成本控制工作對于建設(shè)工程結(jié)束之后的施工結(jié)算起到參考作用。如今大部分通信工程建設(shè)過程中的成本控制工作雖然已經(jīng)初見成效，但還存在非常多的漏洞，例如成本控制管理與手段不正確導(dǎo)致成本控制工作受阻，并影響到進(jìn)度管理。其次，是組織因素。在進(jìn)行工程建設(shè)時想制定嚴(yán)密的組織管理制度，這樣才能確保建設(shè)工程施工效率得到保障并且提升。組織因素來自于企業(yè)內(nèi)部的管理部門，因此對于企業(yè)組織管理制度的建立，一定要按照科學(xué)合理的原則來進(jìn)行，這樣才能保證方案對企業(yè)整體管理及組織都發(fā)揮作用，形成相互監(jiān)督管理的模式。企業(yè)內(nèi)不用對各項目結(jié)構(gòu)組織負(fù)責(zé)人進(jìn)行確定，保證每個人的責(zé)任都得到落實，不會在實際運(yùn)行時出現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)混亂，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部與施工進(jìn)度都受到影響。最后，是質(zhì)量因素。在通信工程建設(shè)過程中，質(zhì)量因素同成本因素同樣重要，因此而既要重視成本控制，又要保證建設(shè)工程質(zhì)量。若是對建設(shè)工程質(zhì)量不加以控制，則會對建設(shè)工程進(jìn)度產(chǎn)生嚴(yán)重危害。嫌內(nèi)部對建設(shè)工程質(zhì)量產(chǎn)生影響的因素主要有兩點(diǎn)，其一是建設(shè)施工人員，施工人員缺少責(zé)任心會導(dǎo)致施工中無法積極進(jìn)行工作。其二則是施工技術(shù)以及施工設(shè)備，設(shè)備及技術(shù)落后會使整體工作進(jìn)度受到嚴(yán)重影響，無法在如今的條件下達(dá)到規(guī)定的工作目標(biāo)。除此之外,環(huán)境因素也會對施工質(zhì)量產(chǎn)生影響，因為環(huán)境在施工過程中會出現(xiàn)周期性以及流動性的特點(diǎn)，對建設(shè)工程質(zhì)量會產(chǎn)生不可見的影響，需要嚴(yán)加防范。
二、建設(shè)進(jìn)度管理措施
第一，完善施工中進(jìn)度管理制度。施工中進(jìn)度管理主要包括了人力資源、經(jīng)濟(jì)技術(shù)、組織和合同，因此健全管理制度，也需要從這幾方面入手。首先健全人力資源管理，需要從外部引入足夠的管理人才，對管理工作人員要做好培訓(xùn)工作，并且制定獎懲措施，充分調(diào)動員工積極性。其次，加強(qiáng)經(jīng)濟(jì)資源管理也需要制定科學(xué)的資金發(fā)放使用制度，使資金的'投入與支出都能夠透明化。再次是技術(shù)資源，這就需要企業(yè)在自身基礎(chǔ)上，盡可能的投入新的施工技術(shù)以及施工設(shè)備，進(jìn)而提高建設(shè)效率。然后則是組織管理，需要同各部門之間建立合作關(guān)系，共同進(jìn)行管理。最后是合同管理，在進(jìn)行合同管理時，需要確保合同的準(zhǔn)確有效，任何建設(shè)工程中的問題都要依照合同來進(jìn)行。第二，建設(shè)進(jìn)度分級化。根據(jù)企業(yè)實際建設(shè)情況，對建設(shè)進(jìn)度進(jìn)行分級，通常情況下可以分為三個進(jìn)度。其中一級進(jìn)度計劃，就是對建設(shè)工作整體規(guī)劃，規(guī)劃內(nèi)容包括金融管理工作目標(biāo)以及建設(shè)過程中各分項目的進(jìn)度計劃，各分項目之間還要達(dá)到相互制約。建設(shè)工程總體規(guī)劃以及各分項目規(guī)劃工作，確定之后不可輕易進(jìn)行更改。而且進(jìn)度計劃就是對建設(shè)工程某一階段施工進(jìn)度進(jìn)行規(guī)劃，規(guī)劃過程中確保不會與一級進(jìn)度規(guī)劃不會產(chǎn)生沖突。三級進(jìn)度規(guī)劃也可以稱為周進(jìn)度計劃，屬于施工進(jìn)度中的，細(xì)節(jié)安排，能夠保障整體施工進(jìn)度具有可行性。第三，加強(qiáng)建設(shè)進(jìn)度管理中的風(fēng)險管理。在建設(shè)工程建設(shè)過程中，不可避免地會產(chǎn)生一定程度的風(fēng)險，這些風(fēng)險輕則使進(jìn)度受到一定影響，重則會使整體建設(shè)項目癱瘓，因此，在進(jìn)行建設(shè)進(jìn)度管理時，需要制定風(fēng)險評估系統(tǒng)，對建設(shè)工程中可能會出現(xiàn)的風(fēng)險問題，進(jìn)行評估與預(yù)防，保證可能出現(xiàn)的風(fēng)險降到最低程度。
結(jié)束語
總而言之，通信建設(shè)工程中進(jìn)度管理工作是一項非常重要的工作，需要企業(yè)內(nèi)部嚴(yán)格加強(qiáng)管理，提高對監(jiān)督管理工作重視程度，以助于企業(yè)能夠更好更快發(fā)展。
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項目進(jìn)度管理論文14
1引言
目前，我國信息技術(shù)正處于飛速發(fā)展的時期，IT（Infor-mationTechnology）企業(yè)如雨后春筍般紛紛成立，而對IT項目能否有效管理，關(guān)系到企業(yè)的生存大計。IT項目是一種軟件密集項目，其管理的主要宗旨是最大限度地利用現(xiàn)有資源，控制軟件項目的生命周期，提高工作效率，以最低成本，保質(zhì)保量地完成項目，交付用戶使用。如何在合理的控制成本費(fèi)用與有效的縮短項目生命周期之間找到平衡，是我們每一個從事項目管理人員必須要考慮的問題。下面結(jié)合我國目前IT項目管理的現(xiàn)狀，對項目費(fèi)用管理與進(jìn)度管理進(jìn)行初步探討。
2IT項目的管理現(xiàn)狀
隨著我國IT行業(yè)的飛速發(fā)展，IT項目的投資持續(xù)增加，在我國各個行業(yè)的投資中處于前茅。但過速的生長致使IT項目管理的粗放，整個行業(yè)的項目管理水平仍然較低：缺乏既有專業(yè)技術(shù)又有專業(yè)項目管理水平的人才；缺乏對IT項目管理的系統(tǒng)性規(guī)劃；普遍存在對項目的啟動、計劃、執(zhí)行、控制以及收尾五大過程無法有效管理，對項目的成本費(fèi)用管理、進(jìn)度管理、質(zhì)量管理、風(fēng)險管理以及溝通管理等九大領(lǐng)域無法合理協(xié)調(diào)的問題。目前國內(nèi)IT企業(yè)管理模式上采用“項目經(jīng)理制”的模式，而在組織結(jié)構(gòu)上多采用弱矩陣形式，傳統(tǒng)的行政結(jié)構(gòu)處于主導(dǎo)地位。在這種組織結(jié)構(gòu)中，項目經(jīng)理往往授權(quán)不足，責(zé)大而權(quán)小，尤其是在涉及到多部分協(xié)調(diào)工作時，無法有效開展工作，最終導(dǎo)致項目的失控。因此為使項目目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)，使企業(yè)能夠獲得最大利潤，必須加強(qiáng)IT項目的有效管理。
3基于IT項目的費(fèi)用管理
3.1什么是項目費(fèi)用管理
項目費(fèi)用管理，即項目成本管理，主要是在項目實施過程中，根據(jù)事先制定的目標(biāo)和項目的要求，對項目成本費(fèi)用進(jìn)行組織、施行、控制、跟蹤、分析以及考核等活動，從而達(dá)到提高成本費(fèi)用核算水平，最大限度降低項目成本，實現(xiàn)既定目標(biāo)利潤的過程。項目費(fèi)用管理主要包括資源計劃、費(fèi)用預(yù)算、費(fèi)用安排以及費(fèi)用控制。
3.2項目費(fèi)用管理的過程
下面就如何進(jìn)行項目費(fèi)用管理，我們結(jié)合費(fèi)用管理的主要內(nèi)容進(jìn)行簡要探討。資源計劃。在項目管理中，我們首先視項目的大小，來決定資源計劃的形式。小的項目用一個章節(jié)記錄，大的項目用一個單獨(dú)的文檔記錄來形成一個資源需求清單，其中主要包括完成項目每個階段所需各種資源（人、設(shè)備、材料）種類及數(shù)量。然后對文檔進(jìn)行分析確認(rèn)，提交專家評審。這是項目費(fèi)用管理的第一步，要盡可能做到對資源的合理、細(xì)化規(guī)劃。費(fèi)用預(yù)算。這項工作我們主要是把估計總費(fèi)用分配到各項具體工作中，主要包括費(fèi)用估算、輔助細(xì)節(jié)以及費(fèi)用管理計劃。其中對項目的成本費(fèi)用估算要和公司擬定的總預(yù)算相比較，要控制在一個合理的差異范圍內(nèi)，以利于公司整體工作的開展。費(fèi)用控制。在這項工作中，一方面我們要盡量做到項目所需成員的結(jié)構(gòu)和人數(shù)合理，避免在項目開發(fā)過程中對人員的調(diào)動；另一方面我們要盡量按計劃對資源進(jìn)行啟用和釋放，如：UI（UserInterface）設(shè)計師完成界面設(shè)計之后，應(yīng)盡快對其釋放；在V字型的測試過程中，不需要測試人員進(jìn)行需求調(diào)研，而確定需求之后，就應(yīng)當(dāng)盡快啟用測試，明確需求。成本費(fèi)用控制主要包括：對費(fèi)用估算的修正、預(yù)算的更新、行動的糾正以及最后的完工估算。費(fèi)用控制是項目費(fèi)用管理的重中之重，也是整個項目管理的重要環(huán)節(jié)，直接關(guān)系到企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。
4基于IT項目的進(jìn)度管理
4.1什么是項目進(jìn)度管理
進(jìn)度管理就是對項目中的活動及其之間的關(guān)系進(jìn)行科學(xué)的分析，對活動所需時間進(jìn)行預(yù)估，來合理安排各項活動的起止，制定合理的進(jìn)度計劃，同時在實施計劃進(jìn)程中，時刻給予關(guān)注，對于出現(xiàn)的偏差，及時補(bǔ)救并調(diào)整原計劃，最終完成整個項目。
4.2項目進(jìn)度管理的方法
做好工作分解結(jié)構(gòu)WBS（WorkBreakdownStructure）。WBS是以產(chǎn)品為中心，對工作項目進(jìn)行逐層分解的層次體系，每分解一個層次，解釋就更加詳細(xì)。利用WBS可以清晰地描述項目的規(guī)劃設(shè)計，展現(xiàn)項目的所有工作，并可將具體工作落實到具體的個人或部門，在一定程度上避免了“事情出了，沒人認(rèn)賬”的情況。WBS的'表示形式一般有兩種：樹型結(jié)構(gòu)和列表形式。前者用在中小項目中，后者用在大的、復(fù)雜的項目中。制定項目計劃書。由于WBS僅生成工作范圍，對工作責(zé)任實行了分配，所以還需要制定詳細(xì)的項目計劃書來明確活動流程的時間、所需資源，以及各項活動之間的關(guān)聯(lián)。編寫項目計劃書的最終目標(biāo)是建立一份科學(xué)合理的項目進(jìn)度計劃，監(jiān)控人員依據(jù)進(jìn)度計劃書來監(jiān)控項目的各階段工作的完成情況，對于因某些原因造成階段工作提前或延后完成的情況，負(fù)責(zé)人應(yīng)及時做好計劃書的變更工作。
5結(jié)語
綜上所述，我們看到IT項目的費(fèi)用管理和進(jìn)度管理不僅僅是對一堆數(shù)據(jù)的處理，它應(yīng)當(dāng)始終貫穿于項目，在項目的開發(fā)進(jìn)程中，幫助項目經(jīng)理及時、準(zhǔn)確地發(fā)現(xiàn)項目出現(xiàn)的偏差，作出補(bǔ)救措施，從而控制整個項目的良好運(yùn)行。經(jīng)驗告訴我們，科學(xué)有效的項目管理可以使資源得到最佳的利用，可以以最小的成本代價為企業(yè)收獲最大的利益。我國目前的IT項目管理水平與國外相比，仍有很大差距，這就需要我們IT項目管理從業(yè)人員多學(xué)習(xí)、掌握先進(jìn)的管理技術(shù)，推動我國管理知識水平的發(fā)展，為企業(yè)謀利，為國家經(jīng)濟(jì)增長作出貢獻(xiàn)。
作者:李曉鋒 單位:廣東輕工職業(yè)技術(shù)學(xué)院
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項目進(jìn)度管理論文15
【摘 要】
工程項目進(jìn)度計劃管理是項目管理的龍頭，同時也是項目管理工作的基礎(chǔ)和根本出發(fā)點(diǎn)，在項目管理中扮演著非常重要的角色，進(jìn)度計劃管理的好壞將直接影響項目能否實現(xiàn)合同要求的進(jìn)度目標(biāo)和經(jīng)濟(jì)效益。
【關(guān)鍵詞】
進(jìn)度計劃管理；工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）；控制
1 進(jìn)度計劃在項目中的作用及目標(biāo)
工程項目進(jìn)度計劃管理在項目管理中扮演著非常重要的角色，進(jìn)度計劃管理的好壞將直接影響項目能否實現(xiàn)合同要求的進(jìn)度目標(biāo)和經(jīng)濟(jì)效益，最終目標(biāo)是項目承包商通過對工程項目的工期、成本、質(zhì)量和安全的管理與控制，保證按合同約定按時完成項目并實現(xiàn)項目的經(jīng)濟(jì)效益。
2 進(jìn)度計劃的編制
2.1 明確合同范圍
在項目進(jìn)度計劃編制的前期階段，首先要明確合同約定的工作范圍、與業(yè)主的工作界面以及合同中的關(guān)鍵里程碑節(jié)點(diǎn)，同時也要大致明確各階段的主要工程量及其它相關(guān)制約因素，從而為進(jìn)度計劃的編制提供必要的依據(jù)。
2.2 項目工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）
工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）是對項目范圍的一種逐級分解的層次化結(jié)構(gòu)及相應(yīng)的WBS編碼。
2.3 項目進(jìn)度計劃分級編制
項目進(jìn)度計劃編制的原則是由上而下逐層分解。
2.3.1 一級進(jìn)度計劃（里程碑計劃）
一級進(jìn)度計劃作為項目的總體控制計劃，明確了整個項目的開始日期、結(jié)束日期、設(shè)計、采購、施工和試車各階段的開始、結(jié)束日期及項目實施過程中的關(guān)鍵里程碑節(jié)點(diǎn)。作為項目的總體進(jìn)度目標(biāo)，里程碑計劃是項目實施過程中的綱領(lǐng)性計劃，不能隨意進(jìn)行調(diào)整，通常情況里程碑計劃也會通過EXCEL圖表的方式表達(dá)，內(nèi)容尤其注意設(shè)計工作的開始、第一批材料MTO的發(fā)布、長周期設(shè)備、材料的采購、施工的開始、大型機(jī)具的進(jìn)場、大型設(shè)備的吊裝、機(jī)械竣工的完成時間等。
2.3.2 二級進(jìn)度計劃（總體實施計劃，通常會以時標(biāo)網(wǎng)絡(luò)圖的形式展現(xiàn)）
根據(jù)項目里程碑計劃及工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）中分層體系進(jìn)行對項目總體的綜合分析，在里程碑計劃的基礎(chǔ)上進(jìn)一步的細(xì)化，進(jìn)行對項目總體實施計劃的編制。
2.3.3 三級進(jìn)度計劃（項目的基準(zhǔn)計劃文件/工作包計劃）
三級進(jìn)度計劃是在二級進(jìn)度計劃基礎(chǔ)上，結(jié)合項目特點(diǎn)、工藝流程，將設(shè)計、采購、施工階段工作內(nèi)容進(jìn)一步細(xì)化并找出各階段間彼此存在的邏輯關(guān)系進(jìn)行對計劃的編制，編制深度具體到工作包層級（工作包定義：WBS的最低層次的項目可交付成果）。三級進(jìn)度計劃在編制過程中尤其注意必須要體現(xiàn)設(shè)計、采購、施工等階段各專業(yè)間的合理交叉和相互協(xié)調(diào)，以保證項目專業(yè)間協(xié)調(diào)的系統(tǒng)性及控制過程中的目標(biāo)明確性，三級計劃將作為項目的目標(biāo)計劃文件。以實際過程中計劃編制說明，設(shè)計階段三級計劃必須編制到各專業(yè)下子目錄（圖紙類型）級，例如電氣專業(yè)的電氣原理圖、電氣系統(tǒng)圖；采購三級計劃則是按照物資類別將計劃編制到材料的第幾批次及每臺設(shè)備的具體的采購周期；建造則編制到最細(xì)作業(yè)工序的上一級，例如XXX設(shè)備（位號/名稱）的安裝周期。
2.3.4 四級進(jìn)度計劃（作業(yè)計劃）
四級進(jìn)度計劃是在三級計劃基礎(chǔ)上，考慮人、材、機(jī)及其它資源等因素而編制的設(shè)計、采購、施工、試車各階段的比較詳細(xì)的作業(yè)級計劃（由工作包分解到各個作業(yè)項），編制過程需要充分考慮各階段作業(yè)層間的邏輯關(guān)系、合理交叉及相互制約等因素。四級計劃的編制深度更為詳細(xì)，設(shè)計需編制到每張圖紙的設(shè)計、校核及審核；采購則需要編制每臺設(shè)備及每批次材料的請購單的接收、詢價、評標(biāo)定標(biāo)、合同簽訂、P.O發(fā)布、制造周期、發(fā)運(yùn)、清關(guān)及到場；建造則是排出諸如設(shè)備安裝的每一道工序，例如吊裝就位、一次找正、二次找正及灌漿等。四級進(jìn)度計劃在項目實施中可以根據(jù)資源投入、外部環(huán)境等影響因素的變化進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，但前提是必須要在滿足項目三級進(jìn)度計劃不受影響尤其是不能影響到關(guān)鍵路徑作業(yè)的時間要求的前提下進(jìn)行調(diào)整，四級計劃同時也是作為班組任務(wù)分工的主要的計劃指導(dǎo)與執(zhí)行性的文件。
2.3.5 專題計劃
項目實施過程中根據(jù)項目的重點(diǎn)、難點(diǎn)項目（例如大型機(jī)組的安裝計劃）可以進(jìn)行專題計劃的編制，跟蹤檢測過程中也可以進(jìn)行對專項計劃的專項跟蹤及匯報。
例如本人在巴基斯坦PVC聚合一體化項目中關(guān)于電站的發(fā)電機(jī)組及蒸汽輪機(jī)的安裝由于是大型設(shè)備機(jī)組，設(shè)備安裝工藝及精度要求比較高，因此針對這部分內(nèi)容專門編制專題計劃進(jìn)行專項跟蹤，從對機(jī)組基礎(chǔ)的驗收、發(fā)電機(jī)主體安裝、聯(lián)軸節(jié)的安裝對中等將每一道工序及工序間的緊密邏輯關(guān)系進(jìn)行細(xì)致的編排，以便后續(xù)比較細(xì)致的跟蹤。
3 專業(yè)軟件及表示方法
目前項目計劃編制軟件在國內(nèi)較為常用的為美國Primavera公司的P3和P6軟件，部分項目的編制有時也采用微軟公司的Microsoft Project軟件，但目前一般對計劃工程師的軟件要求也要會應(yīng)用P3或P6軟件，表達(dá)方法通常是橫道圖和網(wǎng)絡(luò)圖。
4 計劃跟蹤及糾偏
4.1 進(jìn)度跟蹤及檢測
項目進(jìn)度檢測是按項目工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）逐級進(jìn)行檢測，進(jìn)度檢測與計劃編制的不同之處就在于計劃制定的順序是由上而下逐層分解，而進(jìn)度檢測的檢測順序則是由下而上逐層累計，通過檢測最低級作業(yè)的計劃執(zhí)行情況達(dá)到逐層匯總進(jìn)而展示每層每級計劃的完成情況。進(jìn)度檢測是對項目動態(tài)控制的過程，是項目進(jìn)度管理和控制的核心工作，具體內(nèi)容如下：
1）項目進(jìn)度檢測采用“贏得值”原理，根據(jù)WBS結(jié)構(gòu)分解的`測量權(quán)重進(jìn)行對實物工作量狀態(tài)的量化檢測。
2）在項目目標(biāo)計劃批準(zhǔn)后按照WBS分解結(jié)構(gòu)建立項目的權(quán)重檢測表并繪制項目S曲線（部分項目也要求繪制香蕉曲線）。
3）項目實施過程中每月定期（一般項目通常以每月的25日作為月度統(tǒng)計的日期）統(tǒng)計設(shè)計、采購、施工、調(diào)試各階段的當(dāng)月完成值及累計完成值（進(jìn)度統(tǒng)計的時間段通常是自上月的26日至本月的25日），將相關(guān)數(shù)據(jù)填入項目進(jìn)度檢測表，根據(jù)權(quán)重匯總計算形成項目的實際進(jìn)度曲線，從而形成與計劃進(jìn)度曲線的對比，以評估和檢測進(jìn)度計劃的執(zhí)行效果。
4.2 偏差分析與糾偏
當(dāng)項目計劃進(jìn)度與實際進(jìn)度發(fā)生偏差時，需對產(chǎn)生偏差的部分以及由此可能造成對后續(xù)工作的影響進(jìn)行分析，切實找出問題的源頭所在，從根本上解決問題，從而為后續(xù)專業(yè)的進(jìn)度起到具體的推動作用，以便能夠準(zhǔn)確的采取相關(guān)的措施和方法彌補(bǔ)落后的工期。
5 進(jìn)度報告文件
為準(zhǔn)確、及時地反映項目的實際情況，提高各方對項目運(yùn)行具體情況的綜合了解，需編制和發(fā)布相關(guān)的提高工程項目管理的科學(xué)化、規(guī)范化，結(jié)合項目的實際情況，制定項目周、月進(jìn)度報告制度，必要時可以進(jìn)行對日報告的編制及匯報，同時針對項目特殊問題（如專題計劃）可進(jìn)行專題報告的匯報。
5.1 報告發(fā)布日期
1）月度報告每月25日出版發(fā)布；
2）周進(jìn)度報告提交時間一般為每周的星期五；
3）進(jìn)度報告的正式發(fā)布方式以書面報告為主，并且報告上面有明確的編制、審核、批準(zhǔn)責(zé)任人的簽字及蓋章。
5.2 項目周/月度報告內(nèi)容
1）本期項目進(jìn)度執(zhí)行情況文字描述（包括質(zhì)量、安全）；
2）項目總體進(jìn)度曲線及各階段進(jìn)度曲線；
3）本期人力、機(jī)具、材料投入報告；
4）實際進(jìn)展與項目計劃偏差的原因分析及擬采取的相關(guān)糾偏措施；
5）下期項目詳細(xì)的進(jìn)度計劃安排；
6）下期人力、機(jī)具、材料投入計劃；
7）需要業(yè)主及相關(guān)方協(xié)調(diào)解決的問題；
8）下期項目進(jìn)度計劃預(yù)測情況（月報告）。
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