成本管理與控制論文
在日常學習、工作生活中，大家對論文都再熟悉不過了吧，論文是討論某種問題或研究某種問題的文章。寫論文的注意事項有許多，你確定會寫嗎？以下是小編整理的成本管理與控制論文，供大家參考借鑒，希望可以幫助到有需要的朋友。
成本管理與控制論文1
一、成本控制與管理在企業(yè)管理中的地位
成本控制管理水平的高低是衡量企業(yè)是否能夠生存和發(fā)展的重要指標。對企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生影響的因素非常多，例如說市場原因、資金問題、生產(chǎn)技術、管理水平、發(fā)展策略等。若僅僅從企業(yè)內(nèi)部管理的角度來講，筆者認為企業(yè)綜合競爭力的高低通常取決于成本控制管理水平。若企業(yè)成本控制管理水平較低，很有可能導致企業(yè)失去競爭優(yōu)勢，更談不上發(fā)展壯大。國內(nèi)有很多企業(yè)在過去的計劃經(jīng)濟時代，其產(chǎn)品市場占有率高，但進入市場經(jīng)濟時代后，因企業(yè)成本控制管理不善，無法與其他新興企業(yè)展開競爭，導致其逐漸失去國內(nèi)市場，一直處在虧損倒閉的邊緣，因此我們必須要做好成本控制管理工作，才能夠確保企業(yè)的長期穩(wěn)定發(fā)展。
二、成本控制管理在企業(yè)管理中的作用
傳統(tǒng)的成本控制沒有擴展到產(chǎn)品設計環(huán)節(jié)和產(chǎn)品銷售環(huán)節(jié)，只是將成本局限在產(chǎn)品生產(chǎn)環(huán)節(jié)，在管理上忽視事前的預測管理和事中的控制管理，側(cè)重于事后管理。而現(xiàn)代的成本控制管理是指對企業(yè)實際發(fā)生的成本和費用進行控制和評價，在生產(chǎn)經(jīng)營的整個過程中都按照計劃的成本目標，及時反饋和修正偏差。實施成本控制管理可以不斷降低成本，提高企業(yè)的經(jīng)營成果，使企業(yè)有效完成預定的目標。在現(xiàn)代企業(yè)管理中，成本控制的重心注重將采購、技術和財務等領域的成本比較分析，正逐漸轉(zhuǎn)向企業(yè)的戰(zhàn)略目標，這將有利于企業(yè)成本的預測和決策和正確選擇經(jīng)營戰(zhàn)略。
�。ㄒ唬┏杀究刂乒芾砟軌蛱嵘髽I(yè)的經(jīng)濟效益
經(jīng)濟效益是企業(yè)追求的核心目標，也是企業(yè)生存與發(fā)展的重要經(jīng)濟指標，失去經(jīng)濟效益企業(yè)便會被市場所淘汰。而企業(yè)的利潤直接決定了其經(jīng)濟效益的好壞，因此成本控制管理工作就變得更加重要。無論在何種情況之下，減少成本都可以確保利潤的提高，當收入不變時，成本的降低能夠讓利潤增加。即便是對于一些不完全以盈利為目的的企業(yè)來說，若其成本得不到有效控制，企業(yè)便會連續(xù)虧損，也無法發(fā)揮出其在公共事業(yè)領域中的作用，甚至還會對政府的財政開支造成影響，增加納稅人的負擔，失去了自身價值。
�。ǘ┢髽I(yè)降低成本能夠提升其價格競爭力
當前市場競爭和行業(yè)競爭越來越激烈，價格競爭就是其中的一個重要方面。就算一件產(chǎn)品的質(zhì)量再好，也應該有一個合理的價格與之匹配，這樣才能夠有市場和銷路。低價格在市場競爭中往往占據(jù)著優(yōu)勢，而成本即是企業(yè)確定產(chǎn)品價格的主要依據(jù)。所以在價格確定的情況下，企業(yè)之間的競爭從本質(zhì)上來說是成本競爭，成本越低所獲得的利益就越高，誰就能夠在市場中占據(jù)主導地位。按照市場經(jīng)濟體制的'實際要求，企業(yè)應該結合市場形勢和自身情況來制定產(chǎn)品價格，盡可能提供物美價廉的產(chǎn)品，在質(zhì)量相當?shù)臈l件下價格越低其市場競爭力就越強。
三、完善企業(yè)成本控制管理的對策
�。ㄒ唬淞�(zhàn)略成本控制管理思想
從國內(nèi)企業(yè)目前的發(fā)展現(xiàn)狀來看，過去的成本控制管理理念與方法已經(jīng)不能滿足戰(zhàn)略成本控制管理的要求，企業(yè)必須要轉(zhuǎn)變過去那種以降低直接人工、材料費用為主的成本控制管理方式，不能讓成本控制管理僅僅局限在生產(chǎn)階段，而應該樹立以產(chǎn)品壽命為周期的成本控制管理理念，做好企業(yè)各個階段的成本費用的管理工作。另外，企業(yè)管理者必須要樹立成本控制管理思想，努力讓企業(yè)中的每一名員工都意識到成本控制管理對企業(yè)發(fā)展的重要作用，通過各種方式增強企業(yè)員工的綜合素質(zhì)能力，建立一支穩(wěn)定的、高素質(zhì)的員工隊伍，提升工作質(zhì)量，唯有這樣才能夠把過去以來的被動式成本控制管理轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃臃e極的成本控制管理。
�。ǘ⿲嵤┈F(xiàn)代化成本控制管理方法
必須強化成本控制管理信息系統(tǒng)的建設工作，對企業(yè)內(nèi)部所有的成本項目以及成本要素進行綜合整理，從而讓成本控制管理和企業(yè)其他價值活動相匹配，另外還必須要積極擴展成本信息的來源渠道，收集更多成本控制管理過程中需要的上下游渠道或者競爭對手的成本信息，從而構建一個全面系統(tǒng)、交互式的成本信息管理系統(tǒng)，這是提升企業(yè)成本控制管理有效性的保障。利用現(xiàn)代化的成本控制管理方式，積極運用信息通訊技術、計算機網(wǎng)絡技術等組建成本信息管理系統(tǒng)，同時把這一管理系統(tǒng)和企業(yè)的財務管理系統(tǒng)、人力資源管理系統(tǒng)等結合起來，為企業(yè)實現(xiàn)現(xiàn)代化管理創(chuàng)造良好的支持條件，最大化的提升企業(yè)內(nèi)部管理水平。另外，現(xiàn)代科學技術的運用也給企業(yè)推廣實施新成本控制管理模式提供了技術方面的保障。
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企業(yè)管理者應該靠制度來規(guī)范企業(yè)的成本控制，建立健全成本控制制度。
(1)成本控制制度：健全產(chǎn)品生產(chǎn)成本控制制度，對于非生產(chǎn)性支出建立歸口分級控制制度，明確生產(chǎn)環(huán)節(jié)的控制目標、消耗標準和料工費，規(guī)定生產(chǎn)成本的開支范圍和各環(huán)節(jié)的消耗定額等。
(2)建立權責利清晰的成本管理組織機構，如生產(chǎn)部門對生產(chǎn)過程中耗用的料工費負責，負責生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本控制；采購部門依據(jù)企業(yè)采購政策嚴格控制采購材料的采購價格，對采購環(huán)節(jié)的成本負責；銷售部門嚴格控制銷售折讓和折扣，按照企業(yè)的銷售政策銷售，減少銷售費用。
(3)成本控制評價和反饋制度：建立暢通的反饋機制，定期對企業(yè)各環(huán)節(jié)的成本控制進行評價，由適當?shù)娜藛T分析超出預算的成本原因，對不合理的浪費行為給予懲罰。
�。ㄋ模┏浞诌\用價值鏈分析
成本控制管理在很大程度上對企業(yè)管理工作起到了決策支持作用，成本控制管理的目標必須要與企業(yè)戰(zhàn)略管理目標相一致，即不但要努力降低成本費用，同時還應該幫助企業(yè)建立長期性的競爭優(yōu)勢。企業(yè)在制定成本控制管理目標的過程中應該從企業(yè)全局出發(fā)，把企業(yè)內(nèi)部實際情況和外部發(fā)展環(huán)境結合起來，從當前的競爭形勢出發(fā)，不但要關注內(nèi)部價值鏈，同時還必須要關注行業(yè)內(nèi)競爭對手的價值鏈，從而幫助企業(yè)管理者做出更加科學的決策，借助合理有效的成本控制管理戰(zhàn)略確保企業(yè)管理目標的最終實現(xiàn)。
成本管理與控制論文2
文章通過筆者在房地產(chǎn)項目全過程工作的實踐和總結，主要就房地產(chǎn)項目目標成本管理及動態(tài)成本管理進行了分析與探討，旨在為了加強房地產(chǎn)項目目標成本管理力度，以實現(xiàn)房地產(chǎn)項目成本控制目標。
引言
近年來，隨著我國經(jīng)濟的發(fā)展，房地產(chǎn)市場競爭也越來越激烈，而有些企業(yè)為了提高企業(yè)效益，需要做好企業(yè)管理工作，靠管理出效益已成為房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)進行項目開發(fā)的重要手段，而目標成本管理則是一項貫穿于項目經(jīng)營與管理全過程的系統(tǒng)工程，它一般包括成本估算、任務分解、成本控制、成本核算、成本分析、考核六個環(huán)節(jié)。實行目標成本管理及動態(tài)成本管理，是實現(xiàn)企業(yè)人力，物力，財力等資源合理利用，降低成本、提高效益的有效途徑。因此，本文主要就如何做好房地產(chǎn)項目目標成本管理及動態(tài)成本管理進行論述。
1 項目目標成本管理及動態(tài)成本控制概述
目標成本管理是指產(chǎn)品方案基本完成、在施工之前預先定下一個符合規(guī)劃方案、品質(zhì)要求、效益要求的成本目標。目標確立之后便成為一個有效的管理手段：現(xiàn)實發(fā)生的成本要盡力與之相符，管理者需要系統(tǒng)、動態(tài)、及時地對成本進行全程監(jiān)控，在出現(xiàn)差異的時候立即在其它地方找到彌補和調(diào)整的空間。
投資的動態(tài)控制是指投資開發(fā)過程的全過程控制，運用動態(tài)控制原理進行項目目標控制將有利于項目目標的實現(xiàn)。由于項目實施過程中主客觀條件的變化是絕對的，不變則是相對的;在項目進展過程中平衡是暫時的，不平衡則是永恒的，因此，在項目實施過程中必須隨著情況的變化進行項目目標的動態(tài)控制。
2 項目目標成本的確定
在房地產(chǎn)投資決策階段，開發(fā)商實際上就要對所開發(fā)的房地產(chǎn)項目的市場定位、品質(zhì)要求有一個初步的估計，并對項目成本有個初步的測算。而且成本的初步測算應在項目設計過程中予以體現(xiàn)。根據(jù)項目的形象品質(zhì)、配套檔次、投資規(guī)模、市場定位、客戶定位、營銷定位等來確定項目的目標成本，此階段對項目成本控制的關鍵在于設定投資總額、項目檔次、設備設施檔次、景觀綠化檔次以及各項經(jīng)濟技術指標，各階段成本控制工作必須以此為考核目標，限額預算。而目標成本確定后，進行分解，從設計開始到項目竣工，以此為考核目標，不得突破。
3 設計階段的成本動態(tài)控制
根據(jù)有關資料分析，在初步設計階段，影響工程造價的程度75%～95%，施工圖設計階段，影響工程造價的程度為25%～35%。而施工階段對造價的影響一般僅為5%～12%�？梢�，設計階段對工程造價控制是非常重要的。加強設計階段成本控制要做到如下幾點：
(1)提高設計人員素質(zhì)，加強設計人員經(jīng)濟意識。
(2)引入競爭機制，實行設計方案招標、方案競賽，可以同過對一個工程進行多方案的技術經(jīng)濟比較，并應用價值工程優(yōu)選方案。
(3)推行限額設計。也就是在保證工程實體功能的前提下，按分解的目標成本嚴格控制技術設計和施工圖變更，保證目標成本及分解的各項經(jīng)濟技術指標不被突破。
(4)推行工程造價和設計方案相結合的設計招標，在保證項目市場定位和品質(zhì)的同時，有效控制工程造價。
(5)提高設計質(zhì)量，減少或避免施工時的變更造成的浪費，以及由此造成的窩工、返工和工期延誤。
例如：某房地產(chǎn)項目在推行目標成本管理體系后，成本控制部門對前期項目經(jīng)濟指標進行分析，18層住宅鋼筋含量平均為58kg/m2，成本部門會同設計研發(fā)部門經(jīng)過同類項目的市場調(diào)查及參考造價站發(fā)布的同類工程經(jīng)濟指標，認為含鋼量調(diào)整為42～45之間較為理想，設計研發(fā)部門與設計院共同進行了優(yōu)化設計后，含鋼量降為42kg/m2，該項目開發(fā)50萬平方米建筑面積住宅，經(jīng)此一項就可降低成本三千多萬元。
4 實施階段的成本動態(tài)控制
施工階段是項目開發(fā)周期中耗時最長的一個環(huán)節(jié)來，所以開發(fā)商應重視對施工階段成本的管理。項目成本的發(fā)生涉及到項目的`整個周期，項目成本形成的全過程。因此，成本管理 要伴隨項目施工的每一階段，包括事前管理、事中控制、事后分析及后成熟期成本管理，同時在項目的全過程中，堅持實行動態(tài)控制。
4.1 實行招投標與合同管理
推行工程量清單招標，事前定價，把成本控制工作重心前移。對承包商進行考察摸底，尋找潛在的有實力的承包商，以獲得競爭性合理低價。編制嚴密的招標文件、合同文本，對可能發(fā)生的情況要有提前的預計，對施工中可能產(chǎn)生的職責不清、影響造價、延誤工期等因素進行事先約定，盡量減少承包商在工程實施過程中尋找各種理由進行索賠。
合同簽訂后對合同進行動態(tài)管理：首先劃分已發(fā)生成本和待發(fā)生成本，一個項目剛開發(fā)時的已發(fā)生成本較小到完全竣工后待發(fā)生成本較小的狀態(tài)，體現(xiàn)了開發(fā)進度;已發(fā)生成本中分為合同性成本和非合同性成本，而前者又可進一步分為未結算成本和已結算成本，未結算成本指合同正在執(zhí)行當中，沒有定案。目標成本進行逐層分解，管理者在項目實施過程中對成本進行動態(tài)、及時地全程監(jiān)控，對發(fā)生的實際成本與目標成本進行比較，當某一分部發(fā)生的實際成本超過目標成本時，就要及時采取相應的糾偏措施進行糾偏。如：采取限額設計的方法、調(diào)整投資控制的方法和手段、采用價值工程的方法、制定節(jié)約投資的獎勵措施、優(yōu)化設計、優(yōu)化施工方法等。
例如，某房地產(chǎn)項目，在工程動工后，因有關部門對渣土外運嚴格管理，渣土外運單價上漲較大幅度，成本部門測算土方工程將突破目標成本，成本部門提出樁基工程采用包清工，管樁材料甲供，有效降低了樁基工程成本;設計研發(fā)部門與設計院配合，對地下室基坑支護工程進行了設計優(yōu)化;采取以上措施后，該項目正負零以下工程總價低于目標成本。
合理控制工程變更：工程變更分為施工技術方案的變更;設計缺陷造成的變更、材料和設備的品牌、性能、規(guī)格參數(shù)的變更;工程規(guī)模的變更;功能定位的變更;為了保證投資的有效性、功能的合理性和技術的可行性，應建立工程變更管理制度，明確工程、設計成本等有關部門、有關人員的職權、分工，對工程變更的合理性、必要性、可行性作出符合現(xiàn)場實際情況的判斷。變更發(fā)生后，應及時辦理簽證，特別是隱蔽工程，尤其要強調(diào)簽證的時效性，造價人員要根據(jù)施工合同及時認真審核。
4.2 嚴格控制材料和設備成本
材料設備費用在工程建安造價中約占70%，控制材料設備成本十分重要。在目標成本確定階段，根據(jù)開發(fā)項目的市場定位、營銷定位，對材料設備已經(jīng)有了大致的檔次定位及成本 估算，在項目實施過程中，應確保不突破前期預算。成本控制部門應建立材料數(shù)據(jù)庫，對大宗材料設備訂貨應采用招標形式，采用集團采購，以獲得競爭性低價。此外成本控制部門還 應了解新材料、新工藝，尋找可替代材料，在不影響質(zhì)量及功能的前提下降低成本。
4.3 做好竣工階段的結算審核
造價人員在施工過程中，要堅持到現(xiàn)場了解情況，了解施工單位落實施工措施情況，了解材料使用情況，及時審核變更簽證情況，及時取樣，及時搜集相關的文字材料，掌握證據(jù)。提高工程計價的準確性，合理性。辦理竣工結算時除了依據(jù)合同、竣工圖紙，現(xiàn)場簽證和設計變更進行審核計算以外，還要堅持竣工資料和現(xiàn)場勘查相結合的原則進行決算審核，對竣工圖上標識的尺寸，材料設備型號品牌要進行核對抽查，以確�？⒐べY料的真實性、合理性。
5 結束語
總之，項目目標成本管理是房地產(chǎn)企業(yè)管理的核心內(nèi)容，目標成本管理的有效推行，有利于管理人員成本意識的增強和項目投入產(chǎn)出的全局把握，以及從根本上保證項目成本的過程控制，更好的控制房地產(chǎn)項目成本。在今后的市場競爭中，只有更好的掌握和理解項目目標成本管理的含義，重視項目成本管理的有效實施，才能實現(xiàn)房地產(chǎn)企業(yè)良好的經(jīng)濟效益和社會效益。
成本管理與控制論文3
隨著我國加入WTO，建筑施工企業(yè)將全面走向市場，面對來自國內(nèi)外兩個方面的競爭，面臨著過去從未有過的壓力和挑戰(zhàn)。建筑企業(yè)能否在競爭中立于不敗之地，關鍵在于建筑企業(yè)能否提供質(zhì)量好、工期短、造價低的建筑產(chǎn)品，而建筑企業(yè)能否獲得較好的效益持續(xù)發(fā)展，關鍵在于建筑產(chǎn)品成本是否低廉。施工項目成本控制管理，是根據(jù)建筑產(chǎn)品的特點和企業(yè)經(jīng)營管理的規(guī)律，對承建工程成本進行預測、計劃、控制和分析，是以降低成本為目標的綜合性管理工作。施工項目管理的一切活動，實際上也是成本管理活動，成本控制管理體現(xiàn)在施工管理的全過程之中。加強施工項目成本控制管理，提高建筑企業(yè)經(jīng)濟效益，才能把建筑施工企業(yè)做大做強，也才能使建筑施工企業(yè)走上持續(xù)發(fā)展良性循環(huán)的軌道。
建筑工程成本主要是指建筑企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營中為獲取和完成目標工程所要支付的一切代價，其中包括項目施工現(xiàn)場所耗費的人工費、材料費和施工機械使用費等等各項支出費用�？梢哉f，在建筑施工企業(yè)中如果能不斷加強對工程成本的控制，從而不斷有效降低成本，將會對企業(yè)的發(fā)展壯大起到重要的保障作用。
因此可以說，建筑企業(yè)成本控制是建筑企業(yè)在各項施工項目管理中的一項重要管理工作，也是建筑企業(yè)工程項目管理的核心；目前企業(yè)成本控制管理的好壞已經(jīng)成為了建筑企業(yè)能否生存和發(fā)展的標志性指標。
1、建筑企業(yè)成本控制管理中存在的問題
1.1施工前對項目成本控制的目標制定不科學。企業(yè)在項目施工前，造價員在測算項目的目標成本時通常只是參考建筑工程預算定額，最多再參照定額消耗量及市場信息指導價，然后就計算出工程直接目標成本。其實這樣的成本測算是不科學的，是脫離了施工實際情況的；這樣制定出來的項目目標成本是很不準確的，更是缺乏科學性的。
1.2企業(yè)成本信息混亂，財務管理水平差，成本控制不準。企業(yè)要想控制好成本，必須要對影響企業(yè)成本的各種信息統(tǒng)計及時有效。但是因為很多建筑企業(yè)財務管理混亂，缺乏完整的財務管理制度，導致了很多企業(yè)財務開支根本就沒有計劃。再加上很多企業(yè)的貨幣資金管理不嚴格，對開設的金融賬戶不能及時核對，對債權債務結算不精確。這些問題的存在都會導致企業(yè)成本不實和盈虧核算不準，當然最后必然導致企業(yè)成本控制不準。
1.3忽視對分包工程的嚴格管理，導致企業(yè)成本失控。在項目工程施工實踐中，很多的建筑企業(yè)對勞務分包隊基本都是采用了包工但是不包料的方式進行施工，這樣就非常容易導致材料費用無法控制的現(xiàn)象發(fā)生。另外，很多管理不善的企業(yè)還經(jīng)常出現(xiàn)對分包工程重復計價的現(xiàn)象，這樣必然導致工程款超預期。再有就是還有些建筑企業(yè)考慮到分包工程的優(yōu)惠價格，根本就不去進行工程預算，就連中標價格都忽視X這就給建筑企業(yè)成本控制埋下了很大的隱患，容易失去控制。
1.4項目施工過程中對影響企業(yè)成本控制的諸多因素管理不善。企業(yè)施工過程中能影響到企業(yè)成本控制的因素很多，如果對這些因素管理不善必然會增加成本。比如有的企業(yè)對建筑材料管理就不合理。材料成本在建筑企業(yè)工程成本中占很大比重，大約要占到60%左右。如果在實際施工過程中經(jīng)常無計劃地采購，就必然會導致材料的積壓，從而也就必然會導致企業(yè)材料采購成本的增加。再比如，施工機械費也大約占到建筑企業(yè)項目總成本20%〇左右，如果企業(yè)不能根據(jù)市場行情和項目施工需要來采購設備，只是盲目投資來購買大批設備，也必然會導致企業(yè)成本增加。
2、加強建筑企業(yè)成本控制管理的重要性和必要性
2.1施工企業(yè)在組織建筑工程的生產(chǎn)過程中，如果能有效控制好成本，搞好成本控制管理就可以發(fā)現(xiàn)建筑企業(yè)施工經(jīng)營管理中存在的諸多缺點，也容易發(fā)現(xiàn)自身企業(yè)管理上的弱點，這樣以來就可以不斷總結成功的管理經(jīng)驗，克服掉自身存在的管理缺陷，從而不斷提高企業(yè)綜合管理水平。同時提高了企業(yè)成本控制管理水平就可以使建筑企業(yè)在激烈的市場競爭中取得生存和發(fā)展的空間。另外，在順利實施企業(yè)成本控制的條件下，就能不斷給企業(yè)增加財富積累，企業(yè)的利潤就會更多，這樣以來企業(yè)就可以有足夠的實力拿出錢來改善企業(yè)施工生產(chǎn)的條件和提高企業(yè)職工的福利待遇。
2.2加強企業(yè)施工項目成本控制管理也是企業(yè)提高核心競爭力，加快自身發(fā)展的必然要求。當前的'許多建筑企業(yè)的成本控制工作還沒有能從根本性方面開展起來，造成沒有能真正開展起成本控制工作的原因主要是企業(yè)的短視行為。例如我國的房地產(chǎn)經(jīng)濟發(fā)展是后起的，又是發(fā)展非常迅速的，但是在發(fā)展初期很多的建筑企業(yè)為了能迅猛擴展自己的業(yè)務范圍，采取的往往是低效率的粗放型經(jīng)營發(fā)展模式。這樣的發(fā)展模式下通常建筑企業(yè)所取得的實際收益要遠遠大于先前預算的成本。那么為了更好的發(fā)展自身，搞好科學管理，建筑企業(yè)必須要把企業(yè)成本控制管理轉(zhuǎn)向精細化，尤其是做好內(nèi)部管理，節(jié)約成本，創(chuàng)造高效益，只有這樣才能不斷提高企業(yè)的核心競爭力，才能不斷加快企業(yè)自身的發(fā)展壯大速度，也才能適應當前經(jīng)濟發(fā)展背景下企業(yè)自身發(fā)展的內(nèi)在要求。
3、加強建筑企業(yè)成本控制管理的策略
3.1構建科學的企業(yè)資金管理制度體系，從源頭上加強企業(yè)成本控制。首先，在企業(yè)資金管理上要逐步取消專款專用制度，然后按照《建筑施工企業(yè)財務制度》的指導要求將建筑企業(yè)的所有資金來源只是劃分為所有者權益和負債兩大類別，這樣就能使產(chǎn)權關系更加明確，就能徹底反映企業(yè)的真實資產(chǎn)和負債。其次，為了協(xié)調(diào)好政府部門、投資者、債權人和經(jīng)營者的各自需要，建筑企業(yè)必須要建立起新的能夠真實反映建筑企業(yè)償債能力、經(jīng)營能力和獲利能力的企業(yè)財務指標評價體系。再次，當前建筑企業(yè)必須取消掉所謂的臨時設施包干基金，勞動保險基金，技術基金以及施工機構調(diào)遣費等特種基金管理制度。然后將建筑企業(yè)在施工生產(chǎn)過程中產(chǎn)生的臨時設施和勞動保險等收人全部放到工程承包收人中來。最后，建筑企業(yè)必須要改革固定資產(chǎn)折舊制度，按照國家的規(guī)定選擇具體的適合自身企業(yè)實際需要的折舊辦法，在國家規(guī)定的折舊年限內(nèi)確定企業(yè)自身的固定資產(chǎn)折舊年限，以便提高折舊率，另外還要取消計提大修理基金制度。
3.2從加強工程質(zhì)量管理人手，做好企業(yè)成本控制，逐步建立起行之有效的企業(yè)成本管理體系。首先，故障成本、預防成本和鑒定成本構成了企業(yè)工程項目質(zhì)量成本的主體，所以說，如果建筑企業(yè)能夠一次性完成合格的建筑產(chǎn)品就是能有效降低企業(yè)成本。所以建筑企業(yè)必須要把工程質(zhì)量管理當成企業(yè)成本控制管理的重要核心。這就要求建筑企業(yè)在施工生產(chǎn)中嚴格把好工程質(zhì)量關，任何條件下都必須要嚴格按預先設計的工程質(zhì)量要求施工，堅決避免不必要的工程返工給企業(yè)帶來的成本損失。其次要不斷加強施工管理，以便能最大程度節(jié)約企業(yè)施工管理費。建筑企業(yè)施工項目的成本中，施工管理費也是一項不小的開支，項目施工過程中發(fā)生的管理費多少也將會直接影響到企業(yè)成本控制。所以必須要加強對施工管理費支出的控制，比如可以采用精簡管理機構和減少管理層次等方法，或者采用最優(yōu)化的施工方案來嚴格控制施工中產(chǎn)生的各項費用支出，以便能最大程度上節(jié)約管理費用，只有這樣才能真正的做好企業(yè)成本控制管理。再次，建筑企業(yè)要嚴格控制施工過程中人工、建筑材料和工程機械使用等產(chǎn)生的費用，以便能有效降低施工項目成本。一方面通過科學合理地組織施工來提高工程項目施工技術水平，以便能節(jié)約人工消耗和降低工程施工成本。另一方面通過加強采購、運輸和使用等環(huán)節(jié)的嚴格管理來降低建筑材料消耗，節(jié)省建筑材料費用開支。另外還必須要通過加強機械設備的管理來提高機械設備的利用率，從而可以減少機械使用費維護費的支出，這樣也可以大大降低企業(yè)工程成本。最后，構建項目經(jīng)理項目管理目標責任制度，逐步形成責、權、利三者相結合的成本控制管理體系。在建筑企業(yè)施工項目中必須落實好項目經(jīng)理的責任主體意識，同時按項目管理任務來切實落實好項目施工成本管理的組織機構幾人員構成，并且嚴格制定相關組織機構及人員的必須承擔的相應的責任，擁有的權利及應該享受到的待遇，對于造成項目成本控制偏差的必須要落實責任歸屬，然后及時采取相應措施進行適當調(diào)整。另外要堅持獎懲制度，不但對于考核有節(jié)約的給予獎勵，而且也要對超出預算的不合理開支進行處罰。
3.3提高財務、責任成本管理人員的綜合管理素質(zhì)，加強合同管理。首先，建筑企業(yè)要做好成本控制管理工作，必須要大力提高財務、責任成本管理人員素質(zhì)。因為財務、責任成本管理部門是企業(yè)成本控制的重要執(zhí)行者，企業(yè)只有通過財務、責任成本管理部門的財務、責任成本管理工作人員才能審核企業(yè)的各項費用支出情況，然后根據(jù)實際情況來平衡調(diào)度企業(yè)資金。另外，項目經(jīng)理在對各部門成本執(zhí)行情況進行檢查監(jiān)督的時候也必須要有財務、責任成本管理部門財務和責任成本管理人員的配合，以便及時發(fā)現(xiàn)項目成本偏差并且采取有效措施糾正。這些都離不開有高素質(zhì)的財務、責任成本管理人員。其次，建筑企業(yè)尤其是以分包工程為主的建筑企業(yè)必須要加強合同管理，堅決嚴格的按照工程合同進行結算，特別是對于承包合同的工程價款更要認真對待，要以重新編制的施工預算依據(jù)進行確定。施工承包合同簽訂的好壞可能直接影響到施工項目的成本控制，所以建筑企業(yè)在簽訂工程施工合同的時候時必須要透徹分析和理解合同中的每一條款，以便避免以后在結算時產(chǎn)生不要的經(jīng)濟糾紛。建筑企業(yè)還必須要指定專人負責企業(yè)合同管理，做到在工程合同履行過程中嚴格按照合同有關條款進行，不得擅自隨意更改。
3.4建筑企業(yè)要提高和強化索賠意識，以有效降低企業(yè)工程成本。建筑企業(yè)必須要強化索賠意識。在項目實施過程中經(jīng)常會出現(xiàn)預想不到的原因?qū)е碌墓こ萄悠诨蛘哔M用增加的情形，所以施工企業(yè)在項目成本控制管理過程中必須要通曉索賠工作的程序內(nèi)容，以便當施工企業(yè)遇上必須要通過索賠來解決問題的時候，能夠及時辦理索賠手續(xù)和提供必要的證據(jù)資料。通過及時合理的索賠處理就可以對項目成本加以控制，從而有效確保項目目標成本的順利實現(xiàn)。還有就是為了防止不可抗力給工程帶來的意外成本增加損，企業(yè)要對開工的工程項目要進行財產(chǎn)保險，對企業(yè)施工員工進行意外保險，這樣可以確保在遭到不可抗力損害時能及時向保險公司索賠，這樣也能有效降低企業(yè)工程成本損失，有助于企業(yè)成本控制，以獲取最佳的經(jīng)濟效益。
成本管理與控制論文4
一、中國聯(lián)通企業(yè)成本控制存在的問題
在之前中國聯(lián)通之所以出現(xiàn)了成本控制的問題，很大一部分原因在于缺乏完善的財務管理制度，所使用的成本管理系統(tǒng)僅僅從財務的數(shù)據(jù)方面進行統(tǒng)計，并以此來核算出財務結果，卻忽視了成本控制的全面性。這種不健全的成本管理制度導致中國聯(lián)通沒有形成科學有效的監(jiān)督體制，財務部門要想發(fā)揮出其應有的職能也受到了很大的限制。與此同時，之前中國聯(lián)通的財務管理方法主要是壓縮經(jīng)費，并沒有將成本控制安置在其應有的高度上，與企業(yè)的最終經(jīng)營戰(zhàn)略結合不夠緊密，造成成本控制流于形式。
二、中國聯(lián)通加強成本控制的對策
（一）全員樹立財務成本觀念以傳統(tǒng)的思想觀念來看，成本控制就是指在經(jīng)營活動中節(jié)約成本，盡可能減少現(xiàn)金的支出。但是，如果企業(yè)能在不減少成本的同時，還能提升企業(yè)的收入，不僅不會減少企業(yè)的利潤，還會使企業(yè)的最終利潤最大程度地增加，因此上述思想觀念缺乏長遠的戰(zhàn)略眼光。財務部門的成本控制是指成本效益上的管理，也就是一定的成本能給企業(yè)帶來多大的利潤。如果成本上的支出能為企業(yè)帶來更大的利潤，這種支出就是有意義的。中國聯(lián)通鼓勵全員樹立財務成本的觀念，將成本控制與企業(yè)的戰(zhàn)略目標相結合，提倡好的產(chǎn)品開發(fā)、用戶獲取和保有等建議。如果徐穎婷廣東石油化工學院525000某種產(chǎn)品創(chuàng)新方式短時間無法為企業(yè)帶來效益，但長期來看會為企業(yè)帶來更大的優(yōu)勢，企業(yè)的領導者也會采納。
（二）完善成本控制制度，提升財務管理人員素質(zhì)信息化的發(fā)展使得財務人員從繁重的記賬和算賬的工作中脫離出來，同時財務管理的多樣性也會使財務管理人員在充分掌握管理技能的同時，還需要進行角色上的轉(zhuǎn)變。隨著現(xiàn)代化的管理制度應用于財務管理當中，中國聯(lián)通的財務管理工作取得了一定的突破，在成本控制中能夠憑借規(guī)模上的優(yōu)勢，從企業(yè)外部引進高素質(zhì)的管理人才，以此來提升財務人員的素質(zhì)。
�。ㄈ┲袊�(lián)通重視事前、事中以及事后的控制成本控制的重要內(nèi)容還要重視事前、事中以及事后的控制。其中事前控制是指根據(jù)企業(yè)的實際情況，運用科學化的方法將可能會出現(xiàn)的結果進行全面、整體的預測，并根據(jù)所預測的結果做出具體的`規(guī)劃，以便于在后續(xù)的管理過程中進行相關比較。事中控制是要對計劃所實行的過程進行控制，這也是成本控制的基礎環(huán)節(jié)，也是成本控制的重點工作。比如對數(shù)據(jù)進行管理。而事后控制是指企業(yè)對財務管理的成本進行一個綜合的考評，這種做法一方面能夠?qū)ω攧展芾碇谐霈F(xiàn)的問題進行分析，找到出現(xiàn)問題的癥結，以便于在今后的工作中避免發(fā)生；另一方面也是對成本的控制效率進行評定，最終形成成本控制的方案，為今后的財務管理成本控制提供一定的標準，有利于將成本控制應用在每一個環(huán)節(jié)當中。中國聯(lián)通就是通過上述一系列成本控制方法，提升了營業(yè)利潤，同時也為其他企業(yè)的成本控制提供了一定的借鑒依據(jù)。
三、結論
企業(yè)如果想在日益激烈的市場競爭中保持良好的經(jīng)營成果，就需要在實際的經(jīng)營活動中不斷降本增效，加強對成本的控制和管理。在今后的經(jīng)營活動中，企業(yè)應該從經(jīng)營戰(zhàn)略的眼光來看待成本的控制，運用全面、綜合的方法對成本進行控制，讓企業(yè)能夠在激烈的市場競爭中發(fā)揮出巨大的優(yōu)勢，為其不斷的發(fā)展壯大提供良好的前景。
成本管理與控制論文5
我國經(jīng)濟實力逐年增強，在石油化工領域已經(jīng)達到發(fā)達國家水平，目前市場上的石油化工企業(yè)為了提高自身的競爭能力，已經(jīng)開始著手研究采購管理系統(tǒng)的研究，因為該系統(tǒng)直接關系到石油化工項目的成本控制，然后企業(yè)才能夠從采購管理這一點出發(fā)，逐步實現(xiàn)企業(yè)的成本受控，保證石油化工項目保質(zhì)保量的完成，對投資和回報做出合理的依據(jù)，最大限度的降低了資金的浪費，以及某中間環(huán)節(jié)的資金流向不明。
1石油化工行業(yè)采購管理的特點
石油化工項目中的采購管理是指從市場中獲得物資和建材以及一些輔材的過程，這個過程會接觸到供應商和采購商的一些服務關系，以及一些賬單往來，這些都是采購管理中的重點內(nèi)容，通過一些制定計劃、組織采購、協(xié)調(diào)采購進程等項目，來完成采購工作。因為石油化工項目不同于其他基礎項目，他的采購周期和供貨周期都比一般項目要長，在采購過程中的制約因素也比正常項目要多，且大多很繁雜，一般石油化工項目的地理位置較為特殊，因此采購管理也受到地理因素的影響。雖然與一般的采購項目有著很多不同點，但是他們具有共同的特點就是都影響著項目的成本。
2影響采購成本的主要因素
我國石油化工工程項目存在著很多問題，在采購成本方面的問題尤為突出，一般情況下，影響采購成本的原因分為兩類，一類是，設計所帶來，另一類是，采購因素所帶來的。在設計方面，設計階段是項目開始的伊始階段，他需要對整個項目工程進行全方位的研究分析，因此設計階段直接關系到整個項目資金的80%以上，但是因為設計階段偏于理論設計，沒有實際的進行選材或者工程建設，所以設計方案偏離實際是非常正常的現(xiàn)象，這些問題都有可能導致 最終的成本超出預算，大部門情況下，設計都會給出一個超出預算標準，在范圍內(nèi)，項目建設還是可以進行，因此設計因素對項目建設的影響至關重要。在采購方面，主要是由于采購周期和采購價格以及采購質(zhì)量決定，不合理的計劃安排，供應商價格不合理，供應商提供質(zhì)量差的建材，這些采購方面的問題存在對石油化工建設直接造成了成本增加。
3石油化工工程項目采購管理中成本控制的措施
通過對采購管理的進一步約束來實現(xiàn)石油化工項目的成本控制，基本上能夠?qū)崿F(xiàn)成本控制的`目標。采購管理的全過程得到控制，就能夠有效的降低成本，使項目所投入的資金充分利用，減少浪費，最大程度的使石油化工項目在最少的資金情況下，做到最好的質(zhì)量。
3.1制定合理的采購合同
采購合同需要根據(jù)承包方和采購方需求能力和供貨能力而定，采購方根據(jù)自身需要，設計需要，預期建材準備等因素來制定合約，供應商根據(jù)合約需求提供質(zhì)量合格的，在規(guī)定時間內(nèi)運送到指定地點。一般情況下，供應商應該對工程的質(zhì)量和造價全面負責，采購方最終項目達標，結束與供應商的供應關系。這個過程所選用的采購模式一定要最大化的降低成本，對成本控制做最優(yōu)化處理，因為其直接影響石油化工項目的工程進度和工程質(zhì)量以及工程造價。
3.2對采購進行合理的預算
因為整個石油化工項目的建設周期較長，這個過程需要有一個合理的資金流動鏈，并不是所有的資金都用在采購商，因為人力資源和電力水利等輔助項目都是需要資金來源的，因此，在采購之前要做好合理的預算，什么時間點應該或多少預算，科學的合理的預算能夠使工程順利進行，并且不會因此耽誤工期。再有就是考慮供應價格，供應商的產(chǎn)品利潤，在做預算時應該弄清晰，不要給供應商過高的利潤，否則直接增加石油化工項目的建設成本。
3.3對石油化工項目中供應商進行分類
一般可以分為三級供應商，每級供應商應該采取不同的管理辦法，一級供應商供應的產(chǎn)品質(zhì)量較高，可以認證為免檢產(chǎn)品，三級供應商的產(chǎn)品可能存在某些瑕疵，需要對其進行嚴格的質(zhì)量管控，一旦其產(chǎn)品質(zhì)量出現(xiàn)問題，將取消其供應資格。二級供應商產(chǎn)品質(zhì)量一般介于二者之間。每級供應商的位置是不確定的，石油化工項目管理組應該按照一定的頻率對其進行質(zhì)量監(jiān)察。評估結果定時公布。
4結語
我國在目前經(jīng)濟發(fā)展較快的情況下，應當對石油化工項目的建設給予足夠的重視，因為一個國家的石油經(jīng)濟影響到的國際影響力，國家經(jīng)濟是否處于世界前列和國家石油經(jīng)濟有直接關系。因此在石油經(jīng)濟日益重要的今天，對石油工程建設應該給予足夠的重視，對其采購管理影響到的成本問題應該加大研究力度。因此，在進行成本研究時，最主要的因素就要考慮到采購管理，采購管理直接影響石油建設項目的有序進行，并且在設計和采購過程又是采購管理的兩個重要影響因素。
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成本管理與控制論文6
摘要：為了更好地控制企業(yè)成本，本文提出了企業(yè)管理中成本控制的措施研究。采用調(diào)查訪問方式，結合多年工作經(jīng)驗，總結出當前企業(yè)管理中成本控制存在的三個問題。針對這三個問題，提出增加成本重視度，提高企業(yè)成本管理意識、引進新型成本管理架構，改變傳統(tǒng)成本管理觀念、改進業(yè)績考核制度，構建全員成本管理體系3項成本控制措施。
關鍵詞：企業(yè)管理；成本控制；戰(zhàn)略成本
為了在激烈的競爭中生存，企業(yè)必須注重成本控制，只有將成本控制到最低，才能夠保證企業(yè)有利潤可賺，使得企業(yè)得以正常運轉(zhuǎn)。因此，企業(yè)管理中成本控制成了當前重點研究內(nèi)容。本文將對成本控制中存在的問題展開全面分析，并提出相應解決措施。
一、企業(yè)管理中成本控制存在的問題分析
1.企業(yè)成本管理意識較弱
由于企業(yè)領導層和工作人員對企業(yè)成本管理意識較弱，導致企業(yè)成本管理在激烈的市場競爭中被忽略。領導層作為企業(yè)決策人員，他們的決策決定著企業(yè)未來發(fā)展方向，所以，急需加強企業(yè)領導層管理意識。而工作人員是企業(yè)的基層部分，雖然個體對企業(yè)成本造成的影響較小，但是基數(shù)較大，員工整體對企業(yè)成本影響較大，應加強員工企業(yè)成本管理意識。
2.成本管理觀念陳舊
目前，大部分企業(yè)仍然采用傳統(tǒng)成本管理觀念，通過降低成本來完成企業(yè)成本管理任務，并將眼前利益看得很重要。為了完成成本控制任務，在購買采購時，選取價格較低的材料，以此降低成本。與長遠利益相比，更重視眼前利益，擔心市場經(jīng)濟發(fā)生變化，因此，企業(yè)利益難以提升。另外，部分企業(yè)認為如果某一個項目造成了企業(yè)成本增加，則該項目不可以實施。但是該企業(yè)在決策時沒有考慮到企業(yè)整體利益，如果該項目的實施增加了某一部分生產(chǎn)車間的成本，而能夠提升企業(yè)整體效益，那么該項目實施方案也是可行的。
3.業(yè)績考核制度有待改進
據(jù)調(diào)查，大部分企業(yè)仍然采用傳統(tǒng)企業(yè)績效考慮制度，根據(jù)出勤率、工作問題，決定本月工資，沒有將企業(yè)工作人員的利益與企業(yè)效益掛鉤，導致工作人員沒有上進心，企業(yè)發(fā)出的工資無法達到利益最大化，造成了成本增加。
二、企業(yè)管理中成本控制的措施研究
1.增加成本重視度，提高企業(yè)成本管理意識
為了更好地控制企業(yè)成本，必須增加成本重視度，提高企業(yè)成本管理意識，讓企業(yè)成本管理成為企業(yè)管理體系的核心部分。為了實現(xiàn)這一目標，應從宣傳工作做起，該項工作主要包括兩部分內(nèi)容，其中一部分內(nèi)容為領導層的宣傳，讓領導認識到成本控制的重要性，尤其是決策層和企業(yè)領導層，由這兩個層次領導人員配備專業(yè)成本管理人員，并時刻監(jiān)督管理工作開展進度。在工作過程中，分析并評價企業(yè)運營成本核算結果，如果發(fā)現(xiàn)問題，立即采取處理措施，根據(jù)實際情況，降低成本，使得企業(yè)經(jīng)營效益得以提升。另外一部分內(nèi)容為企業(yè)工作人員的宣傳，通過開展宣傳工作，使得企業(yè)全體職工對企業(yè)成本管理有更加深刻理解，該活動指的'是全體成員，而不是個人活動，企業(yè)員工必須齊心協(xié)力，相互監(jiān)督幫助，做好企業(yè)成本管理工作，使得自身企業(yè)成本管理意識得以提升，實現(xiàn)成本有效控制目標。
2.引進新型成本管理架構，改變傳統(tǒng)成本管理觀念
隨著經(jīng)濟的快速發(fā)展，傳統(tǒng)成本管理觀念已經(jīng)無法滿足企業(yè)成本控制需求，在激烈的競爭環(huán)境中，必須改變傳統(tǒng)成本管理觀念，引進新型成本管理架構，形成新的成本控制方案。第一，權衡企業(yè)成本與企業(yè)效益。企業(yè)成本管理不等于降低成本，同時關注產(chǎn)品生產(chǎn)成本與經(jīng)濟效益，并將效益與成本分析對比結果作為主要依據(jù)，構建新的成本管理方案。第二，權衡企業(yè)局部利益與整體利益。重視企業(yè)整體利益，不局限于企業(yè)局部利益，而是從企業(yè)整體效益角度出發(fā)考慮問題。如，如果某一方案的實施對企業(yè)造成了企業(yè)某個車間成本增加，導致經(jīng)濟效益下降，而該方案的實施卻能夠增加企業(yè)整體效益，那么就可以認為該方案可行性較高。第三，權衡長遠利益與短期利益。重視長遠利益，將企業(yè)可持續(xù)發(fā)展作為重點依據(jù)，而不是局限于眼前利益。例如，某一項目的實施會在近期增加企業(yè)成本，但是該項目實施消耗的材料，可以設計出更好的產(chǎn)品，有助于企業(yè)未來發(fā)展，可以認為該項目可行性較高。
3.改進業(yè)績考核制度，構建全員成本管理體系
除了材料成本控制以外，企業(yè)人員成本控制也很重要，需要根據(jù)工作人員每月完成工作的情況來下發(fā)工資，使得企業(yè)利益得以最大化。為了實現(xiàn)這一目標，需要改進業(yè)績考核制度，構建全員成本管理體系。首先，根據(jù)工作人員文化水平不同，為其設置相應工作崗位。其次，設置懲罰與獎勵方案，工作人員本月表現(xiàn)與當月績效獎勵掛鉤，從而調(diào)動工作人員積極性，使其主動參與到成本控制當中。最后，工資審核，對于管理人員總結的本月績效考核情況，核對各項工資計算是否正確，工人工資分為兩部分，其中一部分為基本工資，該項工資與出勤、任務量、工作質(zhì)量相關；另外一部分為績效獎勵，該項工作與超出任務量額外部分、完成工作總量標準相關，兩者加在一起是本月總工資。按照上述業(yè)績考核制度，可以在一定程度上控制企業(yè)成本。
總結
本文主要對企業(yè)管理中成本控制問題展開全面分析，從中總結出當前企業(yè)成本控制主要存在企業(yè)成本管理意識較弱、成本管理觀念陳舊、業(yè)績考核制度有待改進等問題。針對企業(yè)成本管理意識較弱問題，本文提出分別對領導層和工作人員基層出發(fā)，增強企業(yè)成本管理意識；針對成本管理觀念陳舊問題，本文提出三項權衡方案，以長遠、整體眼光看問題；對于業(yè)績考核制度有待改進問題，采用績效考核與基本工資合成方法計算工資。
成本管理與控制論文7
【摘 要】
隨著社會主義市場經(jīng)濟的快速發(fā)展，金融企業(yè)迎來了蓬勃的發(fā)展，也迎來了更多發(fā)展的機遇，但是在市場經(jīng)濟的生產(chǎn)經(jīng)營活動中，企業(yè)的機遇與風險是并存的。金融企業(yè)作為社會主義市場經(jīng)濟中的一個重要組成部分，只有做好金融企業(yè)的成本管理工作，才能降低金融企業(yè)的成本，提高企業(yè)的資源利用效率，為發(fā)展出謀劃策。本文通過對金融企業(yè)成本管理提出幾個觀點進行研究討論。
【關鍵詞】
金融企業(yè)；成本管理；成本核算
隨著現(xiàn)代金融企業(yè)的發(fā)展，金融企業(yè)的運行肯定有輕重之分，大部分金融企業(yè)在發(fā)展的過程中出現(xiàn)了只重視金融企業(yè)銷售帶來的經(jīng)濟利益，而忽略了金融企業(yè)的內(nèi)部自身管理，尤其忽視了金融企業(yè)的成本管理，這樣淺短的目光對金融企業(yè)的發(fā)展是非常不利的。成本管理是指金融企業(yè)在生產(chǎn)管理中對金融企業(yè)成本進行核算分析等一系列科學管理活動的總稱。金融企業(yè)只有做好成本管理，才能資源合理配置金融企業(yè)資源，從而擴大金融企業(yè)規(guī)模，增加金融企業(yè)利潤，對于提高金融企業(yè)整體管理水平有重大意義，促使金融企業(yè)走可持續(xù)發(fā)展道路。
一、金融企業(yè)成本管理中存在的問題
1.成本管理觀念落后
成本是金融企業(yè)貨幣經(jīng)營過程中對金融企業(yè)利潤起決定性的因素。在金融企業(yè)銀行盈利水平不變的情況下，降低金融企業(yè)的費用成本才能使金融企業(yè)獲得更多的利潤，但是現(xiàn)在大多數(shù)金融企業(yè)的工作人員沒有建立起成本管理的思想，或者對成本管理有錯誤的認識，認為金融企業(yè)的成本管理就是單純地降低成本，只是短期快速地提高金融企業(yè)的.利潤，沒有結合金融企業(yè)的發(fā)展自身狀況來制定經(jīng)濟計劃，沒有樹立成本競爭的意識，這些都不利于成本管理工作的開展和深入。金融企業(yè)人員對成本管理的不重視，管理意識淡薄，管理能力不足，都導致金融企業(yè)成本管理的力度不夠，金融企業(yè)由上到下都沒有形成對成本管理的足夠重視，都將導致金融企業(yè)成本管理措施無法落實到實處，財務管理的內(nèi)部控制發(fā)揮不了該有的作用。
2.成本管理方式落后
健全的成本管理體制能夠增強金融企業(yè)的管理能力。但是金融企業(yè)的成本管理沒有得到金融企業(yè)的管理者和金融企業(yè)員工的重視，也就沒有辦法在金融企業(yè)建立完善的成本管理制度，沒辦法保障金融企業(yè)成本管理的落實和實施，成本管理缺乏制度保障也就很難有很好的推廣，對金融企業(yè)的決策沒有提供幫助。大部分金融企業(yè)管理的方法仍然停留在“節(jié)省”的方面，認為成本管理就是不斷地“節(jié)流”，容易導致金融企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中因為資金短缺而造成生產(chǎn)損失，從而得不償失。金融企業(yè)沒有做好成本考核和成本控制工作，在金融企業(yè)的成本管理工作出現(xiàn)問題的時候，也沒有辦法遵循制度進行賞罰，金融企業(yè)管理者的偷稅漏稅的行為也會導致金融企業(yè)的成本管理過程中，會計信息地失真情況出現(xiàn)，不利于財務工作的深入。同時外部市場環(huán)境的變化也會給金融企業(yè)的管理方法帶來沖擊，隨著信息化時代的來臨，金融企業(yè)的管理方法也要不斷革新，以往落后的成本管理方式已經(jīng)不適合金融企業(yè)的發(fā)展需要。金融企業(yè)只注重眼前的金融企業(yè)利益，沒有重視金融企業(yè)內(nèi)部的發(fā)展和制度的管理，都將使金融企業(yè)脫離時代的發(fā)展。
3.沒有加強費用成本管理與風險控制策略
現(xiàn)代金融企業(yè)成本管理存在許多問題，包括成本管理理念和方式的落后，成本管理執(zhí)行力度低，管理流于形式，以及缺少風險控制策略。許多企業(yè)缺乏風險管理的意識，加上重視企業(yè)業(yè)務開拓，輕視管理的意識形成，從而導致金融企業(yè)風險管理崗位的缺失，高風險的情況也在逐步發(fā)展。金融企業(yè)在市場經(jīng)濟運行中，金融風險是不可避免的，因此風險控制和風險管理就顯得尤為重要，尤其是在成本管理當中，只有加強金融企業(yè)的風險管理，才能規(guī)避金融風險，維護好企業(yè)的切實利益。
二、金融企業(yè)成本管理的措施
1.轉(zhuǎn)變金融企業(yè)成本管理觀念，鞏固客戶與提升品牌策略
金融企業(yè)要做好成本管理工作，就要先樹立應有的管理理念，同時意識到影響金融企業(yè)盈利水平的主要因素有營業(yè)收入、資金成本、費用成本、風險成本、稅務成本、資本成本，在這幾個主要因素中，營業(yè)收入是增加項。客戶是浙江臨海農(nóng)村商業(yè)銀行營業(yè)收入的提供者，客戶是上帝。因此金融企業(yè)可以通過創(chuàng)新產(chǎn)品、價格、渠道、促銷與服務，進一步深入推進陽光信貸、普惠金融，提高本行的知名度、美譽度、滿意度，增強客戶的忠誠度和依賴度，最終形成本行穩(wěn)定的營業(yè)收入來源。金融企業(yè)要轉(zhuǎn)變金融企業(yè)成本管理的觀念，用現(xiàn)代的金融企業(yè)成本管理觀念代替?zhèn)鹘y(tǒng)的成本管理理念，要做好金融企業(yè)資源規(guī)劃，把金融企業(yè)的重點放在金融企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營上，開發(fā)新的產(chǎn)品，延長產(chǎn)業(yè)鏈，做好金融企業(yè)產(chǎn)業(yè)結構優(yōu)化升級，既開源又節(jié)流，雙管齊下才能把金融企業(yè)成本管理做到位。
2.建立健全完善的金融企業(yè)成本管理體系策略
金融企業(yè)要建立健全完善的金融企業(yè)成本管理體系，用戰(zhàn)略發(fā)展的目標看問題，加強對金融企業(yè)的監(jiān)督管理，落實監(jiān)督機制的作用，突顯金融企業(yè)監(jiān)督的重要性和權威性，對金融企業(yè)進行科學化管理，才能保證金融企業(yè)成本管理計劃的科學性和嚴謹性。金融企業(yè)建立健全完善的成本管理體系也能為金融企業(yè)的決策和管理提供更多的信息，在金融企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動中，要保證成本管理貫穿在每個環(huán)節(jié)，才能真正落實好成本管理的工作，提高金融企業(yè)的競爭力。金融企業(yè)要做到成本管理的手段多元化，除了運用會計的知識，還要適時利用管理工程學的知識，多樣化的管理手段和方法，會使枯燥的成本管理工作顯得有趣，而且能降低成本管理中出現(xiàn)的錯誤。
3.強化費用成本管理與風險控制策略
盈利水平的各個影響因素中，費用成本與模擬利潤負相關，費用的減少就是利潤的增加，當然，費用成本管理的目的不是無限制地壓縮成本，而是在合理地控制成本的基礎上的利潤最大化，因此提高邊際費用投入產(chǎn)出水平是提升盈利水平的重要策略。風險成本與模擬利潤負相關。貸款的風險損失及撥備計提是影響利潤的重要因素，1萬元的貸款損失相當于需用100萬元存貸款帶來的利差收入來彌補，因此嚴密的風險控制機制是提升盈利水平的重要策略。
對于金融企業(yè)前臺的客戶經(jīng)理及相關人員，建立科學的風險貸款監(jiān)測體系和監(jiān)測方法，并嚴格考核和管理，對有限目標實行責任制，制訂科學的獎懲辦法，落實貸款責任制，把權、責、利統(tǒng)一起來，增強信貸人員的責任感、事業(yè)心和積極性，從而切實提高信貸資產(chǎn)質(zhì)量。
當期風險成本=期末貸款撥備余額-期初貸款撥備余額。金融企業(yè)業(yè)務經(jīng)營期間貸款撥備余額的變化是風險撥備計量的依據(jù)，清非（包括核銷收回貸款）可以有效降低期末貸款撥備余額；因此，加大不良貸款清收是提升盈利水平的重要策略。
三、結束語
低成本充分體現(xiàn)金融企業(yè)競爭力的優(yōu)勢，金融企業(yè)只有做好成本管理，才能提高財務管理水平和金融企業(yè)管理水平，創(chuàng)新成本管理的觀念和思想，重視成本管理，用戰(zhàn)略發(fā)展的眼光看問題，提高競爭力，使金融企業(yè)在市場經(jīng)濟的競爭中占有更大的優(yōu)勢。金融企業(yè)的發(fā)展離不開成本管理，要根據(jù)自身的發(fā)展狀況，做好財務管理工作和成本管理，樹立成本管理的觀念，帶動全體職工共同參與成本管理，適應市場的發(fā)展需要。
參考文獻：
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成本管理與控制論文8
1.前言
大部分企業(yè)的物資成本預算以及管理控制都浮于表面，把物資成本管理視為一個名詞，視為一個最終結果，事后控制仍然沒有前移到事中控制和事前控制上來。也有一些企業(yè)的物資成本管理水平仍然停留在記賬、算賬、結帳這一流水帳管理水平上，停留在帳目清楚，收支平衡就是成本管理的錯誤認識上。也有的企業(yè)把物資成本管理重點定位在采購的低成本策略上，往往都會因此而忽視質(zhì)量因素，忽略對未來收益影響的因素，而最終也會由此帶來更大的損失，也有很多企業(yè)因為物資采購的質(zhì)量問題致使出現(xiàn)虧損或破產(chǎn)。還有更多的企業(yè)以時間就是金錢為導向，在物資管理過程中最重視的是生產(chǎn)效率，卻忽視了質(zhì)量管理和物流供應，致使物資的管理出現(xiàn)材料不足的情況下為搶工搶時而高價購進，或價高質(zhì)低購進物資保生產(chǎn)，根本就不考慮成本控制的問題。然而，未來市場的走勢是不可預測和把握的，而現(xiàn)實物資成本管理卻是可以規(guī)范和控制的，這是一個短期與長期的規(guī)劃問題，也是決策問題，更是決定企業(yè)盈利與虧損的戰(zhàn)略問題。沒有遠見，必有近憂也正是這個道理�；诖耍髽I(yè)必須立足長遠發(fā)展，用發(fā)展的眼光看待物資成本管理的重要性，因物資在企業(yè)成本中所占的比例最大，所以對物資管理的成本控制更要引起足夠的重視。只要在物資管理上通過改進管理方式，規(guī)范調(diào)查、采購、發(fā)放、使用、核算的各個流程，就可以實現(xiàn)對物資成本的高效控制。降低了物資成本，回報的就是經(jīng)濟效益。而物資材料的成本又有巨大的可控空間，足見物資材料成本控制對企業(yè)的生存與可持續(xù)發(fā)展之間的權衡關系和重要地位。
2.物資管理的概念
物資管理，是對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動所需各種物資的計劃編制、采購訂貨、運輸組織、庫存保管、合理供應、領發(fā)、回收等各項管理工作的總稱。所需的各種物資是指企業(yè)進行生產(chǎn)所必需的原料、材料、輔助材料、燃料、動力、工具等。在生產(chǎn)成本構成中，物資成本占總成本的60%以上，加上運雜費可能會高于70%，因此，物資管理對保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的順利進行、降低成本和提高經(jīng)濟效益起著舉足輕重的作用。
3.物資管理現(xiàn)狀及存在的問題
在目前國企轉(zhuǎn)軌發(fā)展過程中，原有的成本管理模式已逐步被拋棄，新的模式尚未形成，再加上市場很不規(guī)范，大量的問題待以解決。
3.1物資管理的形式簡單
概括起來主要包括只注意生產(chǎn)過程的管理，忽視經(jīng)營全過程的管理，只注意成本水平本身的高低，忽視成本效益水平的高低，只注重節(jié)約，忽視質(zhì)量索賠的管理等方面。這些問題是企業(yè)普遍存在的傾向性問題，把物資管理的定位過于局限，以致于不能拓展管理思路，沒有形成科學的管理模型。
3.2物資管理水平較低
問題主要集中在管理失控、統(tǒng)計失真、補償不足和組織軟化等方面，簡要的講就是企業(yè)在物資管理中把物資的平均值因管理漏洞造成附加升值，本應平衡在生產(chǎn)總成本的平均值下的物資成本的系數(shù)超限所造成的物資失控，并由于管理過于松懈，造成物資統(tǒng)計數(shù)據(jù)不準，在進料與供應間產(chǎn)生誤差，無端造成物資成本的增加。
3.3物資管理方法和手段落后
從物資的管理方法來看，事前、事中和事后物資管理相互脫節(jié)，許多企業(yè)的物資管理只有事后的核算和簡單的分析，缺乏科學的事前物資預測和決策，缺乏嚴格的事中物資控制和事后考核。從物資管理手段來看，仍以手工操作為主，缺少現(xiàn)代化管理手段。主要表現(xiàn)在企業(yè)物資管理中的電算化程度偏低，網(wǎng)絡技術、電子商務等的運用尚處于初級階段，計算機在物資管理中的巨大潛力尚未得到充分開發(fā)和有效利用。
4.加強企業(yè)物資管理成本控制建議
4.1加強對物資供方的評價
調(diào)查時，調(diào)查人員要對物資供應方的產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)規(guī)模、供貨能力、價格水平、售后服務、企業(yè)信譽、產(chǎn)品環(huán)保等情況進行全面的評價；對長期供貨的物流企業(yè)要對其營業(yè)執(zhí)照的有效性、經(jīng)營范圍、進貨渠道、產(chǎn)品質(zhì)量、企業(yè)信譽、資金狀況等進行評價。評價后，參加調(diào)查人員應向項目經(jīng)理或主管領導詳細匯報調(diào)查情況，最終確定合格供方。
4.2認真編制物資采購計劃
在確定生產(chǎn)項目后，技術部門應根據(jù)招投標文件的生產(chǎn)數(shù)量清單提出項目物資總需求，總需求須列出物資名稱、品種、規(guī)格、數(shù)量（以初步設計文件為基礎招投標的項目提出總需求參考），總需求報項目總工審核后交項目經(jīng)理批準，由項目經(jīng)理根據(jù)采購權限確定采購方式。
4.3實施陽光采購
采取招標采購和比價采購的方式實施陽光采購。統(tǒng)一招標時，由項目部經(jīng)理提報需要招標的'物資（設備）需求清單。招標工作比照《物資招標采購工作程序》實施，招標結束，由項目部與供應商簽訂供貨合同(如有特殊要求必須由公司或上級單位簽訂合同的除外)，采購合同簽訂后報上一級物資部門備案。不適宜進行招標采購時，由項目部按照“貨比三家”的原則組織比價采購。一次采購總金額超過限額的物資，必須進行比價并遵循“三人同往”的原則，并不得超過市場價，不能三人同往時須經(jīng)項目經(jīng)理同意。
4.4引入物流供應鏈
供應鏈是一個由原材料供應商、營運商、倉儲商、生產(chǎn)企業(yè)、銷售代理商、零售商、顧客組成的鏈式結構。供應鏈管理理論采用系統(tǒng)論的觀念和方法，整合整個供應鏈的各個部分對物流進行系統(tǒng)管理，提高物流流動效率，降低流動成本。物資的管理應遵循它的物流特點來制訂在整個供應鏈中的職能活動。
5.結語
企業(yè)的物資管理不僅是成本管理的一部分，更是企業(yè)管理乃至企業(yè)文化、企業(yè)品牌戰(zhàn)略的重要組成，而且企業(yè)的物資又占有生產(chǎn)成本的大部分比例，加強物資管理就是在提高企業(yè)經(jīng)營效益，但切忌盲目降低成本而采取低質(zhì)低價購進的不正當方法，只要注重采購、保管、使用、核算、廢舊利用等各環(huán)節(jié)流程的科學管理，在高質(zhì)量物資的前提下一樣可以實現(xiàn)物資成本的有效控制。而且生產(chǎn)剩余的廢舊物資，如鋼材、木材、木制模板以及小型機具等，通過回收、篩選和加工、修理等工序使各種廢舊物資成為新生的原材料和產(chǎn)品，重新發(fā)揮其使用價值，也是實現(xiàn)物資節(jié)約的一項重要措施，對降低產(chǎn)品成本，提高企業(yè)經(jīng)濟效益同樣具有重要作用。
成本管理與控制論文9
當前，施工企業(yè)工程成本涉及面越來越廣，施工企業(yè)工程成本控制必須嚴格按照工程項目業(yè)務流程進行，從特殊性出發(fā)，通過嚴格規(guī)劃工程項目各成本節(jié)點實現(xiàn)成本管理，以下從施工企業(yè)工程項目成本管控的基本特征出發(fā)，分析如何優(yōu)化施工企業(yè)工程成本管控。
一、施工企業(yè)工程成本概述
施工階段工程成本是工程項目施工過程中全部的生產(chǎn)費用總和。基于成本效益原則，施工企業(yè)通常會對成本進行有組織、有計劃的調(diào)節(jié)，從而實現(xiàn)預定計劃，盡可能實現(xiàn)效益目標。隨著施工行業(yè)競爭強度的提高，如何控制工程成本已經(jīng)成為施工企業(yè)發(fā)展面臨的重大問題。然而，各類施工項目成本控制節(jié)點存在差異，工程成本控制也具備差異性特征。以石油工程為例，當前我國石油工程項目多為勘探工程、鉆井工程、基建項目、科研項目等，成本包括礦區(qū)取得成本、勘探成本、開發(fā)成本、生產(chǎn)成本及輔助成本等。其中，礦區(qū)取得成本是施工企業(yè)為取得礦物開采權，通過購買、租賃等方式取得礦區(qū)發(fā)生的成本費用，主要包括租金、土地費、采礦部分費用、法律費用、手續(xù)費用等�？碧匠杀炯礊榈V區(qū)勘探作業(yè)中發(fā)生的費用，如地質(zhì)地貌調(diào)查費、遞延礦區(qū)租金及價稅、干井貢獻、設備費用等。開發(fā)成本主要包括道路鋪設、鉆井設備費、安全費、廢水處理、儲罐費用等。這些工程特性，使得工程成本控制存在強烈的特殊性。同樣以石油工程為例，成本控制機制建設上，應當從流程體系構建成本費用控制閉環(huán)，應在成本控制的原則下，關注WBS成本預算機制、ABC成本核算機制、EV成本動態(tài)控制機制、BSC項目后評價機制建設，從預算開始，結合動態(tài)控制，形成健康的成本控制回路。但是，就當前施工企業(yè)工程成本控制來說，不少施工企業(yè)面臨的成本控制問題具有極強的普遍性，如投標意識、管理閉環(huán)、控制執(zhí)行、物資管理等方面，而這些問題可以通過優(yōu)化管理控制解決，因此，下文將從普遍性對工程成本管控進行分析。
二、施工企業(yè)在成本管理中出現(xiàn)的問題
�。ㄒ唬┏杀绢A估落后，投標成本意識不足
根據(jù)目前國際工程承包的一般做法，施工企業(yè)要嚴謹?shù)剡M行成本估算之后才能投標，并且在投標的同時對施工項目所需成本做好完整的預算。但是，現(xiàn)在國內(nèi)的施工企業(yè)投標的時候卻主要按照政府所規(guī)定的預算定額進行估算，忽略了成本預算這一階段，導致施工企業(yè)在投標報價時無法確定到底應花多少成本才能完成項目。與此同時，建筑施工企業(yè)之間競爭激烈，多數(shù)企業(yè)再三把投標價格降低，從而達到中標目的。但是工程項目所需要的材料、人工、機械等成本因素的價格不斷提高、浮動，對項目成本的影響很大，給項目實施階段的成本管理造成重大壓力。
（二）認識具有局限性，管理脫節(jié)
成本管理是一項具有系統(tǒng)性的工程，將技術和經(jīng)濟、人才和信息資源相結合起來，領導并負責全體員工參與到其過程中。然而，實際上有些施工企業(yè)成本管理需要的大批信息流無法順利傳遞，致使技術和經(jīng)濟脫節(jié)，成本管理整體缺少系統(tǒng)觀念。比如，技術人員即使能夠按照設計要求提出施工方案，若從經(jīng)濟上考量的話卻達不到最優(yōu)的水準；會計人員雖然具備專業(yè)的財務知識，但施工管理方面還是有欠缺，對施工現(xiàn)場狀況不了解；財務部門的職能僅體現(xiàn)在會計核算，沒有充分發(fā)揮在成本管理上。
�。ㄈ┛刂屏Σ蛔�，信息缺乏真實性
目前多數(shù)施工企業(yè)的成本控制手段滯后，項目的成本核算和預算無法互相作比較，缺失標準的成本管理評價。還有一些企業(yè)考核制度也比較滯后，指標過于單一，沒有將責任和權利統(tǒng)一起來。雖然個別企業(yè)制定了目標考核制度，但是卻沒有切實執(zhí)行，在項目的實施中，不按照標準考核，亦或是考核之后不根據(jù)結果獎懲。與此同時，施工項目部的工作人員業(yè)務素質(zhì)高低不齊，流動性也比較大，存在著各種問題，如財務制度不夠健全、核算不規(guī)范、信息缺乏真實性等。
�。ㄋ模┬畔⒒铰浜�，物資管理紊亂
項目施工的過程中，所需材料多、價格高，材料價格在整個工程施工的成本中占有重大份額，對工程成本與效益都有著巨大影響。但是，當前國內(nèi)大多數(shù)的施工企業(yè)財務信息化水平較落后，缺乏ERP系統(tǒng)，物資的管理的水準也處在開始階段。比如，物資的購買需要對其提供分工范圍、進貨途徑與供應價格等等主要內(nèi)容缺少高效監(jiān)管；材料的發(fā)放混亂，出現(xiàn)多拿或者冒拿等問題；無法精確的掌控材料物資收發(fā)和存放狀況，物資的利用率過低。
三、關于成本管理中出現(xiàn)問題的應對措施
�。ㄒ唬⿲ⅰ伴_源”和“節(jié)流”結合起來
“開源”對施工企業(yè)來說，就是從開始一個工程項目，即投標階段標書的具體策劃和更深層次的修整，直至最終中標。施工企業(yè)相應的工作人員應該制定一套科學的目標成本預算，其中包含科學的成本和利潤期望值，綜合市場目前現(xiàn)狀與競爭對手的實力最終確認科學的報價中標，在源頭上就將企業(yè)的成本管理壓力減小�！肮�(jié)流”就是在項目施工時增強管理，采用各種手段將成本和費用最小化，為實現(xiàn)企業(yè)效益目標奠定基礎。
�。ǘ└淖冇^念，健全考核制度
施工企業(yè)自工程信息跟蹤、投標中標開始，經(jīng)過組織施工生產(chǎn)至全部工程的竣工、項目解體，這整一過程中每個參與其中的工作人員都影響著成本的變動。施工企業(yè)應該動員全體員工參與成本管理其中，讓人人心里都有成本管理的意識。堅持責任和權利相互結合的基本準則，獎勵和懲罰分明，建立健全的企業(yè)成本責任制和監(jiān)督考核制度，將所有工作人員的積極性調(diào)動起來。
�。ㄈ┨岣咝畔⒒�，注重員工技能培訓
目前的企業(yè)經(jīng)營環(huán)境具有多樣化，存在著各種成本影響因素，成本管理的進行與影響因素的變化的每個環(huán)節(jié)緊密相連。所以，施工企業(yè)應該把成本管理的信息化水平提升一個層次，嚴格做好采集、整合和分析數(shù)據(jù)工作。除此之外，施工企業(yè)還要按期組織財務人員進行專業(yè)知識技能及企業(yè)業(yè)務知識的培訓，增強財務人員對公司業(yè)務的熟悉度；轉(zhuǎn)換財務部門的職能，施工項目立項和招投標時就讓財務部門負責對施工企業(yè)經(jīng)濟效益的探究，從而使成本管理貫穿在施工企業(yè)所有的經(jīng)濟活動當中；積極開展各項培訓工作，提高公司技術和施工員工成本管理方面的知識水平，使成本管理環(huán)環(huán)相扣。
�。ㄋ模┰鰪娢镔Y管理，使成本最小化
企業(yè)施工的過程中，應對材料費用控制采取采用量和價分離的準則。第一，按照施工計劃確定用料計劃；執(zhí)行限額領料制度和余料回收制度；增強對周轉(zhuǎn)材料的管理，提高周轉(zhuǎn)材料的使用次數(shù)。第二，注重購買前的市場調(diào)查，確保質(zhì)量之后才對材料進行選購；選取材料的過程中，還應注意材料的.資金占用成本比例，對材料進行經(jīng)濟科學的批量進貨，將材料的進貨成本和儲蓄成本最小化。
�。ㄎ澹┰鰪娛┕て髽I(yè)的財務風險管理
目前，經(jīng)濟全球化的實現(xiàn)使企業(yè)面臨的風險與機遇并存。經(jīng)濟上的風險類別有經(jīng)營風險、財務風險、安全風險等。經(jīng)營風險容易造成企業(yè)資金外流或損失。若外部的訴訟失敗，亦或是內(nèi)部的員工舞弊，都將會造成企業(yè)資金的損失。風險管理屬于企業(yè)財務資金管理的一大難題。雖然相關的法律法規(guī)能夠確保企業(yè)的經(jīng)濟秩序及效益，但是企業(yè)外部和內(nèi)部一些不法分子還是有的。所以，風險管理這一新課題已經(jīng)成為企業(yè)財務資金管理的重中之重，其還納入了資金管理的范圍，需建立風險制度，有效的防范外來風險。
四、結語
當前的市場競爭愈來愈激烈，施工企業(yè)財務管理的好壞直接影響著企業(yè)發(fā)展水平。這就要求企業(yè)自身加強財務管理工作，促進施工企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展。就如何加強施工企業(yè)財務管理進行深入探討，對于其中存在的問題應及時做出應對措施并解決，為企業(yè)的長期良性發(fā)展奠定下基礎。
成本管理與控制論文10
隨著我國市場經(jīng)濟和衛(wèi)生改革的不斷深入與發(fā)展，醫(yī)院面臨著激烈的市場競爭壓力，醫(yī)院管理者日益認識到加強內(nèi)部管理的重要性和迫切性，他們從強化內(nèi)部管理、完善內(nèi)部機制、明確經(jīng)濟責任著手，利用各種先進的經(jīng)營管理方法，不斷提高醫(yī)院的技術水平、服務水平、效益水平，在競爭中求生存、求發(fā)展、求創(chuàng)新。醫(yī)院實施成本核算是醫(yī)院經(jīng)營管理的有效手段，是醫(yī)院主動適應市場經(jīng)濟并不斷發(fā)展完善的重要措施。
一、醫(yī)院成本核算管理與控制概述
醫(yī)院成本是指醫(yī)院在預防、醫(yī)療、康復等醫(yī)務服務過程中所消耗的物質(zhì)資料價值和必要勞動價值的貨幣表現(xiàn)。當前我國醫(yī)院成本測算遵循歷史成本、分期核算、口徑一致性、權責發(fā)生制和直接成本實計、間接成本分攤等原則，其基本構架分為院級、科級、項目、病例病種、診次床日等五級。根據(jù)財政部、衛(wèi)生部1999年頒布的《醫(yī)院財務制度》，院級成本由醫(yī)療服務成本和藥品經(jīng)營成本構成;管理費用包括行政和后勤科室費用，按醫(yī)療和藥品部門的人員比例分攤計入到醫(yī)療服務成本和藥品經(jīng)營成本中;為了便于分攤醫(yī)療服務成本，根據(jù)科室服務功能，將醫(yī)院醫(yī)療科室分為醫(yī)療輔助、醫(yī)療技術、臨床等三類，根據(jù)醫(yī)療服務項目成本測算的需要，將醫(yī)院醫(yī)療部門分為直接成本科室（臨床科室和醫(yī)技科室）和間接成本科室（醫(yī)療輔助科室），并把間接成本科室的成本按照一定的分攤系數(shù)分攤到直接成本科室中去。
我國醫(yī)院成本管理是一個內(nèi)涵豐富、應用廣闊的范疇，從管理的層次上包含了預算、計算、核算、分析、監(jiān)督、管理及控制;從時間的排序上包含了事前、事中和事后管理;其實施的基礎是對醫(yī)院成本數(shù)據(jù)的準確核算;其實施的過程涉及到市場環(huán)境、相關者利益、效率效益、醫(yī)療質(zhì)量、�？铺攸c、技術水平、服務態(tài)度、信息化程度、財務管理和法律法規(guī)等多重領域;其實施的成功標志不僅在于事后發(fā)現(xiàn)了問題，更在事前準確的預測和事中控制的成效。我國醫(yī)院成本控制是指按照經(jīng)過科學論證成本預測方案所產(chǎn)生的成本目標和成本計劃，對構成成本的一切耗費，進行嚴格的計算、分析、考核和監(jiān)督，及時揭示偏差，并采取有效措施，糾正不利差異，發(fā)展有利差異，使實際成本被限制在預定的目標范圍之內(nèi)的一系列管理活動。醫(yī)院的成本核算管理與控制體系包括組織、計劃、實施、分析、協(xié)調(diào)、管理、監(jiān)督、控制的全方位和全過程，具有反映醫(yī)院綜合效率指標、合理補償醫(yī)院醫(yī)療服務耗費、提供確定醫(yī)療服務價格依據(jù)、建立健全物質(zhì)激勵機制基礎等四大功能，其發(fā)展的趨勢是對成本的預測、控制和評價。當前我國多數(shù)醫(yī)院的成本管理僅局限于對成本的簡單分攤核算，其目的多為制作財務報表和醫(yī)院內(nèi)部分配，離及時準確的成本核算、適時有效的成本管理、科學合理的成本控制還有相當大的距離。
二、加強國有醫(yī)院成本核算
1、醫(yī)療衛(wèi)生體制改革，特別是正在興起的產(chǎn)權制度改革對醫(yī)院產(chǎn)生較大影響，資金短缺、管理滯后的國有醫(yī)院如不采取先進的經(jīng)營管理手段，是無法與擁有雄厚資金、高精尖人才和管理手段先進、經(jīng)營手段靈活的私營醫(yī)院、外資醫(yī)院相抗衡的。
2、隨著藥品流通體制改革的不斷深入，醫(yī)院以藥養(yǎng)醫(yī)的情況將不復存在，政府衛(wèi)生經(jīng)費又補償不足，使本來就面臨重重危機的國有醫(yī)院更加舉步維艱。
3、醫(yī)療保險制度改革，城鎮(zhèn)職工基本醫(yī)療保險和農(nóng)村合作醫(yī)療保險的實施，在一定程度上規(guī)范了醫(yī)療行為，也給各級醫(yī)院帶來了生存和發(fā)展的壓力。
4、在當前醫(yī)療市場進一步放開的情況下，有限的醫(yī)療市場將逐步被外資、合資和各種股份制醫(yī)院所瓜分，國有醫(yī)院將面臨來自多方面的壓力和挑戰(zhàn)。如不對經(jīng)營策略、經(jīng)營手段進行調(diào)整，加強醫(yī)院內(nèi)部成本核算的管理和控制，醫(yī)院將面臨被淘汰的危險。
三、建立完整的成本核算體系，以保證成本核算的順利進行。
1、建立健全成本核算組織。醫(yī)院成本核算是醫(yī)院經(jīng)濟管理的重要內(nèi)容，它涉及醫(yī)院各部門、各科室和每個職工的切身利益，為保證成本核算工作的順利進行，醫(yī)院從上到下要建立一個有序的成本核算組織。以經(jīng)濟核算部門為成本核算中心，科室、班組配備兼職核算員，形成一個從上到下，從領導到職工，從行政后勤到臨床醫(yī)技部門，全院全員，互相配合的成本核算系統(tǒng)。__x人民醫(yī)院為了保證成本核算工作的順利實施，醫(yī)院建立了完整的成本核算組織管理系統(tǒng)，成本核算工作的開展要求并帶動了醫(yī)院管理水平的提高;另一方面由于開展成本核算工作，領導和職工的成本意識增強，醫(yī)院經(jīng)營管理理念和觀念都發(fā)生了深刻地變化。
2、做好成本核算的基礎工作。完善各種原始記錄，健全各科、班組的計量、驗收、領發(fā)、盤存制度。醫(yī)院在醫(yī)療活動中，要使原始記錄正確，就必須有完善的計量驗收、領發(fā)等制度。醫(yī)院內(nèi)部各種材料物資的收、發(fā)、領、退都要認真計量，并認真填寫材料物質(zhì)流轉(zhuǎn)憑證，嚴格辦理好各種收發(fā)領退手續(xù)。對消耗量大的水電氣，應由專職人員經(jīng)常檢修計量器具，保證計量結果的準確無誤。
3、制定合理的內(nèi)部結算價格。醫(yī)療服務是一項復雜的社會勞動，為了完成某項醫(yī)療服務有時需要多個部門的配合與協(xié)助，為了明確醫(yī)院內(nèi)部各科室、班組的經(jīng)濟責任，醫(yī)院應對物資在各科室、班組之間的流動，以及相互提供的勞務采取內(nèi)部結算的形式進行成本核算和管理。
4、科學確定成本責任中心。由于醫(yī)院工作的特殊性和復雜性，科學合理的設置成本責任中心顯得極其重要。成本責任中心設置合理，成本的分攤、歸集將順利進行，成本核算會真實反映責任中心的成本控制結果;成本責任中心設置不科學，不但會給成本核算工作帶來一系列問題，也會影響成本核算的準確性和真實性，使成本核算結果失去評價價值。
5、對成本費用進行合理的歸集與分配。按照誰受益誰承擔費用的原則，醫(yī)院成本核算在歸集與分配費用時，應按照各部門、科室、班組受益程度進行。屬于單一部門支出的費用，直接歸集到這個部門，屬于幾個部門共同承擔的費用，根據(jù)實際情況按受益程度進行分配，誰多受益，誰多承擔費用，做到分配合理，分攤公平。__x人民醫(yī)院實行成本核算后，職工個人收入與醫(yī)療服務質(zhì)量、科室經(jīng)濟效益、病人收治量掛鉤，從根本上調(diào)動了全院職工參與醫(yī)院管理和醫(yī)療服務活動的積極性。同時成本核算工作的開展改變了過去單一的分配模式，調(diào)整和規(guī)范了醫(yī)院、科室和個人的分配關系，確立勞動、技術、風險和管理等生產(chǎn)要素按貢獻參與分配的原則，完善了按勞分配為主體、多種分配方式并存的分配制度。成本核算的推行和分配制度的改革，也有效地促進了__x人民醫(yī)院人事制度改革�？剖覐膶嶋H出發(fā)，因事設崗，改變了用工形式，一大批人事代理制和合同制人員走進了醫(yī)院
6、解決好醫(yī)療服務質(zhì)量、技術與成本的關系。醫(yī)院進行成本核算是為了更好地利用現(xiàn)有人、才、物資源，促進醫(yī)院技術的進步和醫(yī)學科學的發(fā)展，更好地為人民的'健康服務。醫(yī)院不能為了節(jié)約成本忽視醫(yī)療服務質(zhì)量和醫(yī)療技術水平，也不能以提高醫(yī)療服務質(zhì)量和技術水平為借口，忽視成本核算。
7、堅持社會效益優(yōu)先的原則。醫(yī)院應以追求社會效益為最高準則，以追求最佳的經(jīng)濟效益為保障，醫(yī)院進行成本核算是社會效益與經(jīng)濟效益最大化的唯一途徑。在實施成本核算過程中，既要防止單純追求經(jīng)濟效益而不顧社會效益的行為，也要防止為追求社會效益而不講經(jīng)濟效益的行為，只有二者有機結合，才能保證醫(yī)院健康有序的發(fā)展。__x人民醫(yī)院通過開展成本核算，醫(yī)療服務成本大大降低，病人經(jīng)濟負擔減輕，優(yōu)質(zhì)的服務和合理的收費為醫(yī)院贏得了良好的社會聲譽，病人收治量和業(yè)務收入均比過去顯著增長。
四、醫(yī)院成本核算控制與管理必須正確處理好幾種關系。
1、理論與實踐的關系。實踐探索證明，醫(yī)院成本的核算、管理、控制是一項實踐性很強的工作，除需有相應的理論做指導外，當前最重要的是如何將已有的先進理論和相關設計真正運用于微觀經(jīng)濟管理的實踐，使其真正在醫(yī)院相關的運行中活起來。當前需要一大批腳踏實地、扎根醫(yī)院、將理論與實踐有機結合，并在實踐的探索中不斷創(chuàng)新理論的實業(yè)家和開拓者。
2變革與過渡的關系。我國醫(yī)院正面臨著宏觀經(jīng)濟體制、醫(yī)療保險制度、醫(yī)院補償機制、現(xiàn)代醫(yī)學模式的“四大變革”和產(chǎn)權體制、經(jīng)營機制、服務模式和競爭方式的“四大轉(zhuǎn)變”，傳統(tǒng)的管理模式已不適應新形式的要求，必須努力做到理念現(xiàn)代化、體制市場化、行業(yè)標準化、方式科學化、運營高效化、行為規(guī)范化，逐步向法制化管理、社會化服務過渡。當前我國醫(yī)療機構的改制與醫(yī)院成本的管理方式直接相關，如營利性醫(yī)院應實行企業(yè)化管理及全成本核算，而非營利性醫(yī)院則應增強管理、合理開支、節(jié)約經(jīng)費，因此加速我國醫(yī)療機構的改制是醫(yī)院成本核算管理與控制變革過渡的當務之急。
3、理念與動力的關系。市場經(jīng)濟環(huán)境中優(yōu)勝劣汰的競爭理念、開源節(jié)流的效益理念、貨幣時間的價值理念、投資收益的風險理念、經(jīng)營資本的保值增值理念和“以人為本”的管理理念等共同構成了新醫(yī)院成本理念。社會主義市場經(jīng)濟理念及機制的形成、建立、完善是推行、實現(xiàn)、強化醫(yī)院成本核算管理與控制的基礎動力。當前我國醫(yī)療服務價格體系基本不由成本核算結果決定的體制現(xiàn)況，使醫(yī)院缺乏成本核算管理的原動力;我國醫(yī)院人力資源的非市場化調(diào)節(jié)，也使醫(yī)院的間接管理費用很難分攤到位;我國醫(yī)院補償機制的不盡完善，又使醫(yī)院的全成本核算舉步維艱。
4、標準與目標的關系。規(guī)范醫(yī)療行為、質(zhì)量標準、辦醫(yī)方式、服務言行是小康社會目標對衛(wèi)生事業(yè)提出的要求，衛(wèi)生診療項目成本標準化則是規(guī)范醫(yī)院醫(yī)療經(jīng)費經(jīng)濟行為的前提條件，是醫(yī)院成本核算管理與控制不可或缺的基礎性工作，舍此很難使一切與成本相關的研究與測定具有科學性。衛(wèi)生診療項目成本標準化的主要研究目標:一是形成與我國HIS網(wǎng)絡相配套的“衛(wèi)生診療項目標準化成本分析系統(tǒng)”，二是利用信息網(wǎng)絡技術進一步形成“疾病標準化成本測定系統(tǒng)”，三是建立隨地區(qū)物價差異與變動而動態(tài)平衡變化的我國“醫(yī)療衛(wèi)生標準化價格體系”。
5、管理與創(chuàng)新的關系。管理創(chuàng)新的關鍵是要適應形勢并注意適時。醫(yī)院管理的人性化與實踐性特征要求我們在醫(yī)院成本核算管理與控制的實踐中“以病人為中心”，在完善制度、實現(xiàn)標準、簡化流程、合理成本、改善環(huán)境、文化構建、風險防范的過程中不斷努力創(chuàng)新。注重醫(yī)院效益與質(zhì)量目標的有機統(tǒng)一、互動發(fā)展和雙重實現(xiàn)。在繼承標準成本、比較分析、最小費用、績效評估、量本利分析等成本管理技術的同時，借鑒當今良性循環(huán)、價值形態(tài)、自我完善等新經(jīng)濟定律，適時應用藥物經(jīng)濟學方法、技術性能價格比、準時化（JIT）、計算機集成制造控制法（CIM）等醫(yī)院成本管理控制新技術。
6、接軌與發(fā)展的關系。我國的醫(yī)療行業(yè)正經(jīng)歷著一場根本性的變革，醫(yī)療體制改革的一個核心問題就是醫(yī)院管理機制的現(xiàn)代化及與國際醫(yī)療管理規(guī)范的接軌，中國醫(yī)院管理層在新世紀的變革中正面臨著巨大的挑戰(zhàn)。我們必須充分利用“后發(fā)優(yōu)勢”，學習并借鑒國內(nèi)、外醫(yī)療機構在醫(yī)院成本核算、管理、控制方面的先進管理方法和國際化管理理念。學習他們對醫(yī)院成本控制的系統(tǒng)性、全方位和多角度，重視全面預算管理、有效實行材料物資集中采供、推行“JIT”和“零庫存”管理、重視對費用成本和主要開支項目的成本控制等。從而盡快從醫(yī)院財務、人力資源、市場開發(fā)、質(zhì)量控制、信息技術等諸方面全面提升我國醫(yī)院成本核算管理與控制的水平，有效融入世界衛(wèi)生經(jīng)濟的大舞臺，以適應當前激烈的競爭環(huán)境和復雜的醫(yī)療市場氛圍，以求衛(wèi)生事業(yè)的健康快速發(fā)展。
成本管理與控制論文11
摘要：本文基于財務管理和成本管理知識背景，以價值鏈為指導思想，探討了企業(yè)財務管理中目標成本管理控制問題。通過分析當前企業(yè)財務管理模式存在的弊端，本文試圖基于價值鏈的企業(yè)財務管理模式構建的基本思路，構建了符合我國企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的財務管理目標成本管理控制框架。
關鍵詞：財務管理；目標成本；價值鏈
引言：
近年來，在經(jīng)濟發(fā)展浪潮中，我國企業(yè)得到了跨越式的發(fā)展，而這樣的發(fā)展態(tài)勢也伴隨著盲目的擴張以及不計成本的投入的惡果，這給我國企業(yè)財務管理的持續(xù)發(fā)展帶來極大的影響。以價值鏈和改良的成本公式為突破口展開企業(yè)財務管理對目標成本的管理控制研究，使得企業(yè)能夠?qū)Ξ斍敖?jīng)濟和市場環(huán)境有深刻的認識，以期企業(yè)能加大對成本控制的重視力度，完善財務管理機制，最終實現(xiàn)財務管理成本控制的目標，并確保企業(yè)能夠正確的進行經(jīng)營管理決策。
一、企業(yè)管理中財務成本管理存在問題
在我國眾多企業(yè)中，有相當數(shù)量的企業(yè)忽視核心的財務管理情況，沒有很好的發(fā)揮財務管理在企業(yè)管理總的重要作用，成本控制也沒有采取有效措施，企業(yè)領導者缺乏先進的成本管理思想，會計人員分工也不明確，這使得企業(yè)運行成本過高，難以實現(xiàn)利潤最大化的目標。具體來說，存在以下問題：
�。�1）體制問題。在我國的企業(yè)財務管理目標成本管理控制中，因存在國家標準、行業(yè)標準、地區(qū)標準、企業(yè)標準等多種標準并行狀況，導致企業(yè)要進行財務管理改革將面臨諸多困難，這其實就是所謂的體制漏洞。不健全的體制使得企業(yè)在財務管理改革工作實施中心有余力不足，間接束縛了企業(yè)管理者的相關創(chuàng)新舉措。企業(yè)的良好發(fā)展建立在健康的內(nèi)在環(huán)境基礎上，因此，改進現(xiàn)有體制中不符合企業(yè)發(fā)展的部分，可以極大程度上促進企業(yè)的發(fā)展。
�。�2）監(jiān)督管理。在企業(yè)不斷成長壯大過程中，其創(chuàng)造的財富也必然水漲船高，而在企業(yè)內(nèi)部的財務管理中，嚴重缺乏相應的嚴格有效的監(jiān)督管理機制。不完善的監(jiān)督管理機制會導致市場難以正規(guī)化運轉(zhuǎn)，繼而導致市場產(chǎn)品的質(zhì)量大幅下降。顯然，這對企業(yè)的財務狀況良好發(fā)展、經(jīng)濟市場的穩(wěn)定都會產(chǎn)生負面影響。因此，企業(yè)應加大公司內(nèi)部財務監(jiān)督管理力度，嚴格管控相關運行成本，在價格機制的引導下努力實現(xiàn)利潤最大化，堅持走可持續(xù)發(fā)展之路。
二、企業(yè)管理中財務成本管理分析
財務管理目標是指服從于整個企業(yè)經(jīng)營管理的財務管理工作在一定時期內(nèi)所要達到的預期成果。在影響該目標的眾多因素中，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化是主要因素，它可以有效發(fā)揮企業(yè)財務管理的基本作用。而根據(jù)成本公式：成本+利潤=價格可知，在價格一定的情況下，成本的最小化即意味著企業(yè)實現(xiàn)了利潤最大化，因此，企業(yè)的成本目標和利潤目標在市場經(jīng)濟下是相統(tǒng)一的，管理控制好企業(yè)成本就能實現(xiàn)財務的有效管理。
三、企業(yè)開展目標成本控制具體對策
�。�1）以企業(yè)價值管理為目標。價值鏈管理為企業(yè)獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢和企業(yè)價值最大化搭建了一個非常好的平臺。在價值鏈管理中，企業(yè)應注重以價值增值為中心，追求與上下游合作伙伴建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，通過資源和利益的共享實現(xiàn)客戶價值的增值，以期價值鏈整體價值的最大化。
（2）完善目標成本管理控制體制。由于當前企業(yè)面臨的標準種類眾多，致使企業(yè)在開展目標成本管理控制工作中經(jīng)常出現(xiàn)前后不一致狀況，這樣的體制漏洞無疑會增加企業(yè)有效進行財務管理的難度。這就要求各企業(yè)首先要針對自身存在的漏洞進行修復和完善，確保賬務的一致性，從而保證企業(yè)財務管理的目標成本管理控制體制能夠涵蓋企業(yè)產(chǎn)品價值鏈的各部分，為成本管理控制的目標制定及實施提供內(nèi)部制度保障。
�。�3）加強行業(yè)監(jiān)督管理。良好監(jiān)督管理機構是行業(yè)健康發(fā)展的必備條件，各行各業(yè)的`有序運轉(zhuǎn)都離不開行之有效的監(jiān)督機制。為了加強對各行業(yè)的監(jiān)督管理，首先從政府出發(fā)，建立專門的法律法規(guī)，監(jiān)察體制，利用宏觀調(diào)控正常促使行業(yè)形成良性競爭的風氣。其次從行業(yè)自身來看，可以通過構建公共的第三方組織來管理監(jiān)督企業(yè)的財務管理實施狀況，這樣既提高了監(jiān)督效率，又健全了企業(yè)的財務管理機制
四、結語
總體來看，企業(yè)要想實現(xiàn)有效的財務管理，獲得持續(xù)健康發(fā)展，就必須重視目標成本控制的作用，并通過相應的政策改革加強企業(yè)的成本控制。成本控制作為企業(yè)實現(xiàn)財務管理目標的有效手段，能夠極大程度降低企業(yè)的生產(chǎn)成本，提高其產(chǎn)品的市場競爭力，最終實現(xiàn)企業(yè)的利潤最大化。為了有效的在財務管理中實施成本控制，企業(yè)管理者及相關管理人員必須建立現(xiàn)代企業(yè)成本控制理念，并在此基礎上來構建符合自身發(fā)展要求的、高效的成本控制體系，使企業(yè)在激烈的競爭中獲得穩(wěn)健、持續(xù)發(fā)展。
參考文獻：
[1]陳金香，康紹大.企業(yè)財務管理目標成本管理與控制探討[J].財會通訊，20xx，20：64-65.
成本管理與控制論文12
摘要：企業(yè)進行有效的成本控制，不僅有利于提高企業(yè)的獲利能力，增加企業(yè)的經(jīng)濟效益，而且還有利于提高企業(yè)在激烈市場競爭中的競爭力，從而在市場競爭中脫穎而出，由此可見，成本控制對企業(yè)具有重要的意義。然而，在實際發(fā)展過程中，企業(yè)的成本控制管理還存在不少的問題，若這些問題長期存在的話，勢必會影響企業(yè)得到良好發(fā)展，為此，本文就從企業(yè)的成本控制管理出發(fā)，在分析企業(yè)成本控制中存在的問題之后，探討如何采取合理的措施來促進企業(yè)成本控制管理得到良好開展。
關鍵詞：企業(yè)；成本控制；管理
步入二十一世紀之后，無論是國內(nèi)的發(fā)展形勢還是國際的發(fā)展形勢，都處于良好的狀態(tài)，在這一背景之下，市場經(jīng)濟得到進一步完善與發(fā)展，而企業(yè)作為市場經(jīng)濟的重要組成部分，面對越來越激烈的市場發(fā)展環(huán)境，要想在這之中占據(jù)有利的位置，就必須提高自身的市場競爭力。由于成本控制不僅是企業(yè)增加利益的重要手段，而且也是提高企業(yè)市場競爭力的重要動力，因此，在企業(yè)管理中開展良好的成本控制工作，是有利于促進企業(yè)得到整體的進步與發(fā)展。而在企業(yè)成本控制管理中，企業(yè)要綜合多個方面的因素，從實際發(fā)展情況出發(fā)，在此基礎上采取合理的措施來做好這一項工作，從而推動企業(yè)得到更好的發(fā)展。
一、成本控制在企業(yè)管理中發(fā)揮的作用以及存在問題的探討
這一章節(jié)主要探討的內(nèi)容為兩個方面，一方面是成本控制在企業(yè)管理中的作用，另一方面是企業(yè)成本控制管理存在的問題，對這兩個方面進行探討和研究，旨在通過明確這兩個方面的內(nèi)容，為后續(xù)提出企業(yè)做好成本控制管理的策略奠定基礎。
(一)成本控制在企業(yè)管理中發(fā)揮的作用
成本控制在企業(yè)管理中的作用，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：第一，企業(yè)是以營利為目的的主要機構，在市場發(fā)展環(huán)境下開展的經(jīng)營活動都是為了獲得更多的利益，而這一前提是企業(yè)要控制好成本的支出，才能實現(xiàn)利益的最大化，因此，成本控制管理的意義就在于此，是有利于實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化的有效途徑。第二，隨著市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，伴隨著市場競爭也越來越激烈，由于資金是企業(yè)運轉(zhuǎn)的主要動力，在市場發(fā)展環(huán)境下的企業(yè)擁有充足的資金才能更好的開展經(jīng)營活動，因此，做好成本控制管理，對企業(yè)資金繼續(xù)合理的規(guī)劃，從而降低企業(yè)的資金壓力。第三，企業(yè)開展良好的成本控制管理，最直接的影響就是能夠降低企業(yè)的各項成本，在此基礎上提高所生產(chǎn)產(chǎn)品的質(zhì)量，從而提高企業(yè)的市場競爭力。
(二)成本控制在企業(yè)實施過程中存在的問題
企業(yè)成本控制管理存在的問題，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：第一，很多企業(yè)的成本控制管理還停留在較為狹隘的領域，為了實現(xiàn)預先設定的成本控制目標，企業(yè)多是采取單純的成本節(jié)省來實現(xiàn)這一目標，但是這樣的成本控制方式，不僅不能從根本上去控制企業(yè)的成本支出，而且過分的'強調(diào)成本的節(jié)省，在很大程度上會阻礙企業(yè)得到進一步發(fā)展。第二，企業(yè)的成本控制管理在實際發(fā)展中，并沒有實現(xiàn)全過程控制，只是停留在采購環(huán)節(jié)、生產(chǎn)環(huán)節(jié)，也正是因為如此，企業(yè)的成本控制管理在范圍方面有所缺陷，導致企業(yè)成本控制管理不夠全面。第三，成本控制的主要目的在于控制企業(yè)的成本支出，提高企業(yè)經(jīng)濟效益，但是觀念上的偏差，導致成本控制變成了為了節(jié)省而節(jié)省，在一定程度上影響了企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品質(zhì)量，從而影響了整體的進步與發(fā)展。
二、提高企業(yè)成本控制管理水平的策略分析
(一)實施全過程控制，建立健全成本控制方面的制度
身處于市場發(fā)展環(huán)境下的企業(yè)，無論是內(nèi)部活動還是外部活動，只要處于發(fā)展的狀態(tài)就會產(chǎn)生費用和支出，一旦企業(yè)的費用和支出超過企業(yè)的獲利，長期如此的話，企業(yè)最終會走向破產(chǎn)的局面，因此，企業(yè)做好成本控制管理至關重要。而企業(yè)的成本控制管理要實現(xiàn)全過程控制，原因在于企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營全過程中的每一個環(huán)節(jié)也會產(chǎn)生費用和支出，比如說采購、生產(chǎn)、管理等環(huán)節(jié)，要將成本控制滲入到企業(yè)的每一個環(huán)節(jié)中，有效控制企業(yè)每一個環(huán)節(jié)的各項支出和費用，控制在一個合理的范圍之內(nèi)，從而促進企業(yè)開展良好的成本控制管理。除此之外企業(yè)還需要建立健全有關成本控制管理的制度，明確各個部門、各員工的工作內(nèi)容與職責所在，在制度的作用下來幫助企業(yè)做好成本控制管理工作，從而促進企業(yè)得到良好的發(fā)展。
(二)提高重視程度，充分發(fā)揮員工的作用
要想充分發(fā)揮成本控制的作用，企業(yè)首先需要從高層的管理人員入手，因為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動、管理活動等方面的開展，都是由高層管理人員來采取措施實施的，高層管理人員在這一過程中是發(fā)揮著重要的引導作用，所以管理人員要提高對成本控制的重視程度，以身作則，及時采取合理的措施來促進成本控制管理得到良好的開展，從真正意義上去將成本控制落實到企業(yè)的各項工作中。其次，企業(yè)是由多個部分所共同組成的，企業(yè)要想取得良好的發(fā)展，就必須充分發(fā)揮出企業(yè)內(nèi)部員工的價值，充分挖掘員工的潛能，以此來促進企業(yè)的市場競爭力得以提高，因此，在企業(yè)成本控制管理方面，企業(yè)要加強宣傳、培訓等活動，讓企業(yè)內(nèi)部的每一位員工不僅對成本控制管理有一個清晰、明確的理解，而且規(guī)范自身的行為，以此來促進企業(yè)的成本控制管理得到更好的發(fā)展。
三、結束語
隨著市場化程度的不斷提高，企業(yè)的發(fā)展規(guī)模不斷擴大，為了能夠在激烈的市場競爭中占據(jù)有利的位置，最大程度上節(jié)約成本，提高企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)濟效益，是有效的途徑之一，因此，作為企業(yè)的成本控制管理，具有至關重要的作用。因此，本文首先探討了成本控制在企業(yè)管理中發(fā)揮的作用以及成本控制在企業(yè)實施過程中存在的問題，在明確這兩方面內(nèi)容的基礎上提出了提高企業(yè)成本控制管理水平的策略，希望通過以上幾個方面的內(nèi)容的探討，促進企業(yè)能夠得到良好的發(fā)展。
參考文獻：
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[3]周浩，孫佳瑤，莫宏偉.淺議成本控制在企業(yè)管理中的作用[J].現(xiàn)代國企研究，20xx(16).
成本管理與控制論文13
近年來，市場競爭日益激烈，行業(yè)利潤不斷縮小，尤其是建筑施工這個行業(yè)，生產(chǎn)和經(jīng)營各方面與其他企業(yè)都有明顯的不同之處，有其特殊性、局限性，給施工企業(yè)的開源，即收入的確定帶來了很大困難，而節(jié)流即成本控制就顯得尤為重要。
成本控制是項目管理過程中最為重要的環(huán)節(jié)，是成本管理的重要手段，是推動改善企業(yè)經(jīng)營管理的動力，是項目獲得利潤的有效途徑，是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎和核心。在項目管理中，加強項目成本管理、降低成本，使企業(yè)管理從實物管理轉(zhuǎn)向價值管理，對提高項目經(jīng)濟效益具有重大的意義。
說到“成本控制”其實是兩個不同的概念，成本是指建筑工程施工過程中所消耗的工、料、機、間接費、其他直接費等與工程項目有關的費用開支;而控制是指對項目施工過程中指導、監(jiān)督、調(diào)節(jié)、限制、管理，及時糾正將要發(fā)生和已經(jīng)發(fā)生的偏差，將各項費用控制在預算成本范圍內(nèi)，保證成本目標的實現(xiàn)，降低項目成本。總的來說，成本控制就是指只有“成本處于可控狀態(tài)”才能達到提高經(jīng)濟效益的目的。對于施工企業(yè)項目的成本控制有很多方面，包括事前控制、事中控制、事后措施，本文主要談項目成本管理控制措施。
關鍵詞：施工企業(yè);項目;成本控制
收錄日期：20xx年12月13日
一、建立健全成本管理體制項目要依據(jù)企業(yè)的規(guī)章制度、責任成本管理辦法，制定符合項目自身特點的、切實可行的責任成本管理實施細則，內(nèi)容要齊全，分類要細化，逐級落實成本負責制，確保成本目標完成。
二、嚴格實施成本控制措施
(一)施工企業(yè)項目全過程控制。施工企業(yè)的全過程控制是指項目中標后，從項目上場、開工前準備、工程在建、竣工收尾、交付使用、保修期結束，這一連續(xù)性的過程中發(fā)生的所有經(jīng)濟業(yè)務，都要納入成本控制的范圍。
1、上場時，制定上場紀要。上場紀要，是由公司各職能部門，針對新上場項目 的特點制定方針、措施，包括人員、機構、設備、施工方案等基本條件的確定，項目部要嚴格按照公司所制定的上場紀要落實、實施，為項目成本控制與成本管理開個好頭，起引導、掌舵的作用。
2、開工后，進行成本測算。成本預測是對影響成本的各種因素在采取相應降低成本措施做出充分分析的基礎上，結合企業(yè)施工技術條件和發(fā)展目標，運用一定的科學方法，對一定時期或一個成本項目的成本水平、成本目標進行測算、分析和預見。成本測算屬于事前控制，一般項目具備測算要求后，由公司派專業(yè)人士到項目部進行的成本預測。成本測算對整個項目預計發(fā)生的間接費、直接費、工、料、機的消耗進行成本核算，根據(jù)工期、合同額、圖紙及項目實際情況等制定出項目完工時成本消耗的上限，項目平時對照成本測算的情況進行成本控制，以達到成本預控的目的。為及時界定公司與項目經(jīng)濟責任、梳理好經(jīng)濟關系以及公司對項目的考核、兌現(xiàn)提供了依據(jù)。
3、項目成本費用的二次分解。項目測算后，對各項費用進行二次分解，以成本預算為依據(jù)，將企業(yè)成本目標層層分解落實至各個責任中心，作為各責任中心生產(chǎn)經(jīng)營活動的標桿。項目一般分為間接費管理中心、勞務單價管理中心、物資采購中心、機械設備中心、工程量管理中心、安全質(zhì)量中心。
4、施工實施階段的控制。施工實施階段也是成本控制的執(zhí)行階段，在這一階段的關鍵問題是如何保證成本控制體系的有效運行。在實行中，要以預算數(shù)作為各個責任中心實際執(zhí)行的標準，通過收集各種預算和實際資料，進行計量、對比，及時發(fā)現(xiàn)、揭露實際脫離預算的差異分析原因，采取必要的措施，消除薄弱環(huán)節(jié)，確保預算目標的順利實現(xiàn)，對經(jīng)濟活動的事中控制起到關鍵作用。
5、工程質(zhì)量成本的控制。項目不發(fā)生返工、補修的一次性完工是節(jié)約成本的重要途徑，項目部應把工程質(zhì)量管理當作成本管理的重要內(nèi)容來抓，在施工生產(chǎn)中嚴把質(zhì)量關，必須嚴格按工程質(zhì)量要求作業(yè)，努力減少不必要的返工損失。
6、定期進行成本分析。成本分析在成本控制中起著非常重要的作用，可以說是檢驗成本控制措施達到效果的有力證明，故定期進行成本分析是非常必要的，從成本分析中，項目部可以充分地了解到成本控制的效果，哪些方面做的突出，哪些方面還有弊端，找出差異，分析原因，立行整改，才能達到成本控制的'真正目的。
7、成本預算的調(diào)整。項目成本測算一般是在項目上場時進行的，而施工過程中不是一成不變的，如工程施工過程中受征地拆遷、地質(zhì)變化、氣候變化、設計變更等諸多因素的影響，使得實際成本開支無法在上場測算時全部考慮周全，這樣實際發(fā)生的成本就與測算數(shù)據(jù)有個缺口，如何解決這個問題就涉及到成本預算的調(diào)整。項目要根據(jù)實際情況，提出真實、有理、有據(jù)的書面報告向公司匯報，申請公司調(diào)整測算，降低管理費上交比例。
8、成本督察與監(jiān)控。成本監(jiān)控是指通過定期和不定期兩種手段對施工項目的成本支出進行跟蹤觀察，以便及時發(fā)現(xiàn)異常的經(jīng)營活動或者支出活動。項目在建過程中，公司對各項目的責任成本管理工作進行指導、監(jiān)督，各項目按時向公司報送統(tǒng)計報表、勞務報表、責任成本管理報表、索賠報表、責任成本管理臺賬、虧損項目報表等，公司對項目的責任成本管理開展情況、收益情況做到心中有數(shù)，另派專人定期或不定期到項目上進行成本督察，如發(fā)現(xiàn)異常，立即組織由財務、物資、預算等部門組成的專項調(diào)查組入駐項目，分析原因，查找問題，對項目進行整改。
9、工程竣工收尾的成本控制。這個階段是工程成本控制的最后階段，施工成本已基本發(fā)生完畢，一般只余幾名留守人員，做竣工資料和收尾事宜，成本主要是一些間接費、施工現(xiàn)場的零星費用、竣工資料的打印費等。因為成本已基本確定，項目部應及時組織有關人員進行一次成本分析，確定決算數(shù)是否大于財務成本，決算上的材料數(shù)量、價格與實際耗用量、采購價是否基本吻合，發(fā)現(xiàn)較大問題，要查明原因。
(二)施工企業(yè)項目全員控制。項目責任成本控制不是一朝一夕的事，需要每一位成員共同努力，齊心協(xié)力，才能達到項目的預期效果。成本控制不僅僅是項目經(jīng)理或財務人員或是某一個人的職責，而是關系到項目參與的每一個人，上至項目經(jīng)理下至每一個施工人員。只有制定合理的成本管理制度，讓每個人都有一定的成本責任，并讓成本責任有一定的約束力，充分利用獎罰等各種管理手段，讓參與項目的每一個人按照自己的成本責任，做好自己的事情，項目成本才會得到有效控制。
三、及時進行成本考核、兌現(xiàn)
要使成本控制方法真正發(fā)揮及時有效的作用，企業(yè)管理者還要了解整個企業(yè)成本控制目標實現(xiàn)情況，并通過考核績效對完成目標優(yōu)秀的責任中心實施獎勵，才能提高員工的積極性，這是成本預算對經(jīng)濟活動的事后反映。對項目部各責任中心經(jīng)濟利益的兌現(xiàn)是項目責任成本管理工作能否順利進行的關鍵，只有真正做好責、權、利相結合的成本控制，才能收到預期的效果。責任成本管理的考核、兌現(xiàn)是和項目的過程控制、收益情況相聯(lián)系，關系到項目職工的切身利益，及時進行考核兌現(xiàn)，對提高項目人員的積極性亦有很大的促進作用。
綜上所述，施工項目成本控制是一項復雜的系統(tǒng)工程，不同的建筑企業(yè)、不同的工程規(guī)模、不同的管理體制都有差別。
只有樹立全員經(jīng)濟意識，發(fā)動成本控制的全員性;彌補材料成本控制漏洞，減少材料成本流失;杜絕事故，從安全、質(zhì)量、工期成本上要效益;加強勞務管理，杜絕勞務糾紛，才能最大限度地控制施工成本，達到增效節(jié)源的目的。
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成本管理與控制論文14
摘要：在建筑市場經(jīng)濟競爭日益激烈的今天，建筑施工企業(yè)要想在經(jīng)濟市場中樹立根基，取得較大利益，必須對施工成本進行嚴格控制與管理，以達到經(jīng)濟效益最大化的目的。以低成本提供高質(zhì)量、低消耗、安全性能好的優(yōu)良建筑產(chǎn)品。
關鍵詞：成本控制；成本管理；經(jīng)濟效益
隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，施工企業(yè)的競爭日益激烈，趨于白熱化，企業(yè)往往會為了爭取項目，在建設工程招投標過程中，采取讓利策略，低價中標。如此一來，施工企業(yè)所能帶來的經(jīng)濟效益變得稀薄，這就要求施工企業(yè)必須在施工過程中優(yōu)化成本，以取得以最小的成本造就最大的經(jīng)濟收益效果。如此，成本控制與管理顯得尤為重要，近年來也被企業(yè)日益重視起來。本文主要針對項目施工成本控制與管理的地位、存在的問題以及建議進行淺析。
1成本控制與管理在項目管理中的地位
所謂建設工程項目成本管理，就是從工程投標報價開始，直至項目保證金返還為止，貫穿于項目實施的全過程，主要包含內(nèi)容有成本預測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析以及成本考核。隨著與國際接軌，借鑒國外先進項目管理水平，項目管理在施工過程中的應用越來越深入，尤其是成本管理，越來越受到企業(yè)高層人士的重視，成為項目管理中不可或缺的一部分。
1.1項目施工成本管理是項目過程管理的核心內(nèi)容
在現(xiàn)如今的社會經(jīng)濟體制下，反應一個施工企業(yè)管理水平的高低，主要是看其是否能夠以較低的成本完成高質(zhì)量、高品質(zhì)的令業(yè)主、客戶滿意的建筑產(chǎn)品。換句話說就是施工企業(yè)追求以低于社會平均水平甚至更低的水平完成令客戶滿意的產(chǎn)品。這就要求施工企業(yè)在成本方面嚴格把控，合理利用，節(jié)約資源，做到節(jié)約每一塊磚，每一根方木，每一片瓷磚。項目管理重在成本管理，一但成本失控，牽涉多方，不僅給自己帶來利益的流逝，還會造成企業(yè)間的良好可持續(xù)發(fā)展的合作關系。
1.2成本管理是項目經(jīng)理部績效考核的重要依據(jù)
項目經(jīng)理部是施工企業(yè)為了完成某項建設工程施工任務而設立的組織，由項目經(jīng)理在企業(yè)的支持下組建并領導、進行項目管理的組織機構，是由項目經(jīng)理與技術、生產(chǎn)、材料、成本等管理人員組成的項目管理班子。項目經(jīng)理部是建設工程施工任務的直接實施組織，針對其的考核涉及全方位，但成本控制是重要方面，企業(yè)通過項目經(jīng)理部對項目工程實行成本控制，以獲取最大利益。對建設工程項目實施施工項目成本管理不僅是項目經(jīng)理部考核的重要依據(jù)，而且有利于建立健康積極向上的領導班子。
2成本管理存在的幾點問題
在當今建筑工程施工環(huán)境中，成本管理還存在著不少問題，現(xiàn)在針對存在的問題主要列舉幾點做簡要說明。
2.1成本意識薄弱，存在只做不算、漏算、增加成本的現(xiàn)象
在實際施工中，施工企業(yè)針對業(yè)主提出的問題，更改，變更等，都只知道按要求做事，對于成本的增加難以做到同步跟進，有時甚至不計算成本；有的是技術跟商務脫節(jié)，技術變更，商務不清楚漏算；有的是現(xiàn)場管理人員沒有成本意識，為了活好做，加大工作面造成成本增加等等。
2.2人員素質(zhì)較低，對企業(yè)的責任心不強
在現(xiàn)階段，施工企業(yè)相對于別的行業(yè)來說，人員受教育程度普遍較低，人員文化素養(yǎng)不高，在工作過程中容易出現(xiàn)問題，還有就是對于公司的責任心不強。施工企業(yè)對于建設工程施工任務是通過項目經(jīng)理部來實施的，而項目經(jīng)理部又是一個彈性變動大的臨時組織，人員都是五湖四海集結而成，雖然針對項目經(jīng)理部有簽訂目標責任書的規(guī)定，但是現(xiàn)實中往往是個擺設，落實不到個人頭上，起不到監(jiān)管作用，人員心里想的都是干活拿錢走人，不在乎項目的經(jīng)營情況，對于材料使用、成本控制更不會用心，反而會怎么方便怎么來，無形中增加了施工成本。
2.3對項目經(jīng)理部的獎勵與約束不夠
現(xiàn)在施工企業(yè)通常與項目經(jīng)理部簽訂項目目標責任書來確認建設施工項目的順利進行，簽訂目標責任書后，一些施工企業(yè)管理層幾乎把整個項目的'決策權力下放給了項目經(jīng)理，導致項目經(jīng)理在項目上的權力過大，甚至直接確認采購材料價格、分包單位、勞務施工隊等等，出現(xiàn)價格過高企業(yè)利益損失的現(xiàn)象。還有就是企業(yè)對于項目經(jīng)理部的獎勵不到位，做多做少，做好做壞，節(jié)約浪費，一視同仁，沒有獎勵到個人，導致員工消極怠工，一定程度上成本控制不利。
3針對成本管理改善的幾點建議
想從根本上完全解決成本管理存在的問題，這是不可能的問題，任何企業(yè)都不可能做到，不可控因素、人員因素等問題太多。但是對于消減對成本管理的影響，還是有方法可采用的。以下就成本管理的改善結合實際經(jīng)驗提出幾點建議。
3.1加強成本管理理念
企業(yè)要加強內(nèi)部管理，強化內(nèi)部培訓機制，促使項目經(jīng)理在內(nèi)的所有項目管理人員必須要有經(jīng)濟、效益和成本的概念，從領導班子上做文章，加強整體的成本管理意識。
3.2做好技術支持，提供合理的施工方案
在項目實施前，技術總工必須出去完善合理的施工方案，經(jīng)業(yè)主方審批，供以后商務部門算賬使用。針對過程中出現(xiàn)的不確定因素，造成工程成本增加，技術證明資料要及時補充請求業(yè)主確認，以備算賬爭議時使用。
3.3做好過程中資料收集，做好商務預算人員與現(xiàn)場的接軌
針對過程中變更、簽證，造價人員要及時現(xiàn)場取證，收集資料，及時報送�，F(xiàn)場施工管理人員要與商務預算人員做到無縫對接，爭取不脫軌不脫節(jié)。
3.4建立文明安全有序的現(xiàn)場施工體制
在現(xiàn)場管理中做到安全有序，針對平面布置、材料堆砌、廢料池建立等必須依照國家有關安全文明施工以及場地施工合理的要求，減少材料堆砌混亂浪費，減少二次搬運。實際施工中成本管理控制的可操作建議有很多，在這就具體提出以上四點拙劣建議供參考。成本管理是全方位管理，不能就簡單表明是算錢、算賬，應該從項目開始就要提前全面考慮的事情，全面加強人員的成本管理意識。
4結束語
成本是施工企業(yè)綜合管理水平的體現(xiàn)，更是決定施工企業(yè)在市場經(jīng)濟競爭中處于什么地位、占有多少份額的關鍵因素，施工企業(yè)只有優(yōu)化成本才能在社會主義體制的經(jīng)濟大市場里立于不敗之地。因此，成本管理與控制是施工企業(yè)在生產(chǎn)建設中不得不考慮的問題。本文以施工企業(yè)在施工過程中成本管理存在的問題以及幾點建議進行了簡要論述，供大家參考。
參考文獻
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成本管理與控制論文15
摘要:近年來，我國經(jīng)濟得到快速發(fā)展，建筑行業(yè)也取得良好成果。當前公路建筑市場的競爭越來越激烈，有的企業(yè)為了在激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟，采取不良的手段，有的施工企業(yè)將提升內(nèi)部工程項目管理放在首位，而工程項目管理的重點部分為合同管理與成本控制，其與項目的經(jīng)濟效益有著密切的聯(lián)系。本文首先闡述了合同管理與成本控制的重要性，分析了合同管理對于公路項目成本管理的作用，探討了合同管理與成本控制的全程性，以及合同管理與成本控制的管理要點。
關鍵詞:公路工程；合同管理；成本控制
當前公路建筑市場競爭越來越激烈，有的施工企業(yè)為了獲得良好的發(fā)展，采用一些不良手段實現(xiàn)中標，比如互相壓價，即使中標了，企業(yè)的綜合實力不知，導致很難取得良好的經(jīng)濟效益［1］。在這種情況下，施工企業(yè)將重點轉(zhuǎn)向提升內(nèi)部的工程項目管理，合同管理與成本控制與工程項目管理的重要部分，其對提升工程項目取得良好經(jīng)濟效益起著重要作用。本文就對公路工程項目合同管理與成本控制進行探討。
1合同管理與成本控制的重要性
根據(jù)發(fā)生的性質(zhì)的不同，可以將公路工程的項目成本分為兩種類型，分別為固定成本、可變成本［2］。其中固定成本指的是發(fā)生總額是一個固定的成本，其不會受到工程量的增減而發(fā)生變化，但固定成本的降低與施工方案及資源配置、施工進度等有著密切的聯(lián)系�？勺兂杀局傅氖前l(fā)生總額會受到工程量的增減的影響出現(xiàn)成本的變動，比如，施工材料費、施工人工費等。通過減少投入與降低單價，能夠使人工費、材料費降低。通過分析項目成本構成，項目成本的影響與項目的經(jīng)濟活動有著很大關聯(lián)。它們之間的聯(lián)系是建立在合同的基礎上，從本質(zhì)的角度來看，合同的履約過程可以看作成本的發(fā)生過程。因此，形成以合同管理為核心的成本管理體系十分有必要，合同管理的強化對促進成本管理發(fā)揮重要作用，甚至還有助于項目管理的提升。
2合同管理對于公路項目成本管理的作用
首先，合同管理屬于項目管理的重要部分，合同中體現(xiàn)了建設項目相關的內(nèi)容，雙方權利與責任在合體中明確規(guī)定，所以，它在公路項目中的制衡作用具有重要意義［3］。而且，項目管理依賴于合同管理，合同給項目管理提供有效的依據(jù)，合體管理人員應當注重其重要性。合體制定過程中，需要參考《公路工程國內(nèi)招標文件范本》與交通規(guī)范，但客戶通常都會增加一些專用條款來規(guī)避施工中的風險，以此使公路項目達到良好的效果。因此，項目實施的前期階段，需要深入了解合體文件的所有任務，當出現(xiàn)問題時能夠采取有效的措施解決。另外，合同管理對造價控制有著一定作用，承包商、工程師工程項目計量與支付實質(zhì)的主要參與者，將承包商完成的合格工程量或工作量作為依據(jù)，其中有計量、計價、支付等程序，科學計價并辦理支付的過程。由于要實現(xiàn)成本控制的目標，工程支付臺賬的設置是必不可少的，其對支付金額、支付數(shù)量等方面能充分體現(xiàn)出來，之后根據(jù)合同數(shù)量，將總的支付金額計算出來，掌握工程量的完成狀況。然后，合體管理幫助達成建設目標。合同管理在工程項目管理中占有重要地位，其貫穿于整個項目中。因此，對項目實施的各項環(huán)節(jié)、每個步驟進行合同管理具有重要意義。最后，合同管理對生產(chǎn)安全起到保障作用。安全生產(chǎn)是工程建設的核心，只有保證工程建設的安全，才能使項目參與者獲得根本利益。
3合同管理與成本控制的全程性
3．1成本控制的全程性
(1)事前:成本的預測分析及管理策略。在實施項目過程中，對項目成本的影響做好相關的準備工作，主要為事前規(guī)劃和預測，保證目標成本，深入分析目標成本，并將其落到實處;(2)事中:成本的對比分析及糾偏策略。實施項目時，應時刻對比分析目標成本與實際成本，及時發(fā)現(xiàn)兩者之間的差異，并將其反饋給相關的單位，給予有效的措施糾正，盡可能將損失風險遏制在萌芽狀態(tài)，以此為實現(xiàn)目標成本奠定基礎;(3)事后:成本的核算分析及獎懲措施。事項成本形成后，通過核算、分析實際成本，查出成本節(jié)約或超支的主要因素，將其責任歸屬明確，根據(jù)實際情況給予責任單位獎懲。同時，也為今后醒目成本管控與修訂成本管理辦法提供有有效的參考資料與數(shù)據(jù)。
3．2合同管理的全程性
(1)事前:合同的談判與審查。首先應做好合同管理的前期防范工作，首先從潛在供應主體的資信情況的調(diào)查著手，其次，對合同簽訂前的會審制定建立健全，會審合同談判形成的.合同文本;(2)事中:合同的履行與監(jiān)督。合同履行過程監(jiān)督與管理是合同管理事中控制的核心，以此使合同能夠有效履行，防止出現(xiàn)違約的現(xiàn)象發(fā)生。在這個過程中，應對合同履行記錄、跟蹤合同履行過程以及合同結算支付等工作落實到位;(3)事后:合同的糾紛與應對。對合同出現(xiàn)的糾紛問題才有效的應對措施，需要注意的是，事后應對處理是在事前防范與事中控制無效的情況下，來降低企業(yè)的經(jīng)濟損失所采用的一項不得已的措施，其是合同管理最后的保障［4］。一旦發(fā)現(xiàn)合同履行出現(xiàn)問題，應技術采取有效措施處理。
4合同管理與成本控制的管理要點
(1)在施工企業(yè)的合同管理中，最關鍵的為分包合同管理，其與其他的合同相比，其隱含的風險比較多。且分包行為可能存在一些問題，比如，分包商違約、分包商不當、分包合同內(nèi)容不嚴謹?shù)�，增加了分包風險的發(fā)生，給施工企業(yè)的發(fā)展帶來不良的影響。為了避免分包風險的發(fā)生，尤其要注重這幾項工作:①審核分包商資質(zhì)。主要了解分包商的資信、履約能力、承擔風險能力，假如可能的話，還可以了解分包商的銀行與用戶單位，以此防止由于分包商選擇不利而造成分包風險的發(fā)生。②做好合同策劃。在選取采購方式時，應了解擬分包工程項目的特點與要求，采購方式包括談判、招標、直接采購。合同形式有兩種，分包為單價合同、總價合同，合同條件可以自行擬定，也可以采用某個合同文件范本，在擬定合同中的重要條款時，應將這些條款與事項的方案對比分析，選出最佳的合同條款，以此使合同的執(zhí)行力得到保障。為了減少與分包之間的糾紛，降低合同風險的發(fā)生率，在分包合同的簽訂當中，應將工程質(zhì)量、安全、工期、工程款結算等納入到分包合同中。另外，在擬定合同條款時，應要求分包商商提供履約擔保，以此使分包合同中分包人的違約風險得到有效化解。③加強分包合同管理。施工企業(yè)在制定分包商的管理方法時，首先應當將分包授權管理體制進行規(guī)范，并對簽證程序及規(guī)定進行完善，對相關的證據(jù)材料全面的收集起來，為今后可能出現(xiàn)的糾紛的應對工作奠定基礎。(2)在實施項目時，項目部所有工作人員應遵循“成本控制、人人參與”的理念，以及“事前、事中、事后”的全過程成本控制意識。(3)加強分包合同管理。在項目施工過程中，各個部門應做好相關的工作，比如，基礎資料的歸檔、整理，匯總形成成本歸集分析資料、財務狀況盤點等。另外還包括項目費用的核算，判斷材料、半成品、配件庫存等。(4)強化材料的管理與控制。首先應對保證材料質(zhì)量，把好采購關，以此使采購成本控制好。項目部需要嚴格按照要求進行采購，堅持“貨比三家，擇優(yōu)選用”的原則，力爭使材料成本降到最低，并保證優(yōu)質(zhì)的材料。同時，還需要把好材料手發(fā)關，防止出現(xiàn)材料的浪費現(xiàn)象，實現(xiàn)節(jié)約用料。但材料進場時應嚴格檢測，查看是否存在質(zhì)量問題，保證材料的管理的控制。
5結語
總而言之，施工項目獲得良好經(jīng)濟效益與成本管理有著密切的聯(lián)系，因此強化合同管理對促進成本管理發(fā)揮重要作用，以成本管理作為核心內(nèi)容，以合同管理作為主要手段，不僅有利于項目部的自我管理、自我控制與自我約束，而且對施工企業(yè)進行檢查、監(jiān)督與服務等工作奠定良好基礎，其對促進工程項目與施工企業(yè)經(jīng)濟效益的整體提升具有重要意義。
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