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企業(yè)醫(yī)院護(hù)理人力資源研究論文
護(hù)理人力資源是醫(yī)院的核心資源之一，是指能滿足社會(huì)對(duì)護(hù)理的需求，推動(dòng)護(hù)理專業(yè)發(fā)展，具有從事護(hù)理工作的智力勞動(dòng)和體力勞動(dòng)能力的護(hù)理人員的總和。護(hù)理人力資源作為醫(yī)療衛(wèi)生人力資源的重要組成部分，肩負(fù)著為人民身體健康保駕護(hù)航的重大使命。隨著醫(yī)改工作的不斷深入，醫(yī)院需要采取措施，提高護(hù)理人員綜合素質(zhì)，充分調(diào)動(dòng)護(hù)理人員工作積極性，從而促進(jìn)醫(yī)院良性可持續(xù)發(fā)展。人力資源管理是運(yùn)用現(xiàn)代化的科學(xué)方法，將人作為特殊的資源進(jìn)行開發(fā)及利用，以實(shí)現(xiàn)組織發(fā)展的目標(biāo)。護(hù)理人力資源管理水平的高低對(duì)醫(yī)院的發(fā)展起著至關(guān)重要的作用。因此，對(duì)護(hù)理人力資源現(xiàn)狀進(jìn)行分析，找出存在的問(wèn)題，采取措施合理配置和使用護(hù)理人力資源，不斷提高護(hù)理工作質(zhì)量和服務(wù)水平，是護(hù)理人力資源管理者亟待解決的問(wèn)題。
1護(hù)理人力資源現(xiàn)狀分析
醫(yī)院現(xiàn)有護(hù)理人員643人，占全院人員總數(shù)的41%，占衛(wèi)生技術(shù)人員總?cè)藬?shù)的50.6%。
1.1編制情況分析
院聘用護(hù)理人員占護(hù)理人員總數(shù)的48.1%，比重較大，由于聘用護(hù)士普遍年輕，工作時(shí)間短，受傳統(tǒng)人事觀念的影響，缺乏職業(yè)認(rèn)同感及歸屬感，思想不穩(wěn)定，同時(shí)容易引起婚育高峰，流動(dòng)性較大，因此醫(yī)院護(hù)理隊(duì)伍中存在著較大的人員不穩(wěn)定因素。
1.2年齡分析
年齡在20～40歲之間的護(hù)理人員為396人，占護(hù)理人員總數(shù)的61.6%，護(hù)理人員隊(duì)伍較為年輕化，年齡結(jié)構(gòu)相對(duì)合理。
1.3學(xué)歷分析
該院大專及以上護(hù)理人員為485人，占護(hù)理人員總數(shù)的75.4%，學(xué)歷水平相對(duì)合理，但碩士及以上學(xué)歷僅1人，缺少高學(xué)歷人才儲(chǔ)備。
1.4職稱分析
該院護(hù)理人員高級(jí)職稱占10.4%，中級(jí)職稱占26%，初級(jí)職稱及以下人員較多，占63.6%，職稱結(jié)構(gòu)基本成正三角分布，高級(jí)職稱人員相對(duì)較少，專業(yè)技術(shù)骨干力量薄弱，不利于臨床帶教工作。
1.5臨床護(hù)理人力資源配置分析
醫(yī)院的護(hù)理人員隊(duì)伍中，除去長(zhǎng)期病假、外借人員、未獨(dú)立值班人員、從事職能管理、醫(yī)技科室、門診、社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)等工作崗位者，真正從事臨床工作的護(hù)理人員僅361人。1978年，衛(wèi)生部頒布的《綜合醫(yī)院組織編制試行草案》中提出，普通病房的床護(hù)比配置標(biāo)準(zhǔn)為1:0.4～1:0.6。而該院23個(gè)臨床科室中，床護(hù)比低于最低配比1:0.4的有14個(gè)。另外，該院護(hù)理人力資源配置中存在著資源緊張與資源浪費(fèi)并存、護(hù)士能級(jí)不對(duì)應(yīng)、崗位職責(zé)不明確等現(xiàn)象，護(hù)士不論年齡、學(xué)歷、職稱、個(gè)人能力等均承擔(dān)著相同或相似的工作任務(wù)，不利于護(hù)理人才梯隊(duì)的建設(shè)。
1.6護(hù)理人員職業(yè)晉升渠道分析
目前，醫(yī)院每個(gè)臨床科室設(shè)置護(hù)士長(zhǎng)1名，護(hù)理主管1名，沒(méi)有制定系統(tǒng)的護(hù)理人員職業(yè)晉升規(guī)劃。醫(yī)院缺乏對(duì)護(hù)理人員能力的開發(fā)和個(gè)人發(fā)展規(guī)劃的指導(dǎo)，沒(méi)有系統(tǒng)設(shè)計(jì)晉升路線，無(wú)法引導(dǎo)護(hù)理人員將個(gè)人發(fā)展目標(biāo)與組織目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，既未起到激勵(lì)作用，對(duì)醫(yī)院和個(gè)人的發(fā)展也不利。
1.7護(hù)理人員薪酬管理現(xiàn)狀分析
目前，醫(yī)院以科室為單位，采取院科兩級(jí)績(jī)效獎(jiǎng)金分配制度，分配的模式是在完善科室經(jīng)濟(jì)核算的基礎(chǔ)上，結(jié)合各科室的績(jī)效考核指標(biāo)，即工作量指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)、經(jīng)濟(jì)指標(biāo)、醫(yī)德醫(yī)風(fēng)等指標(biāo)的完成情況，由醫(yī)院以科室為單位進(jìn)行獎(jiǎng)金總額分配。這種制度的弊端在于不能體現(xiàn)護(hù)理人員的工作量、技術(shù)、風(fēng)險(xiǎn)，因此，往往造成忙閑不均、多勞未多得的現(xiàn)象發(fā)生。
2醫(yī)院護(hù)理人力資源管理的對(duì)策與建議
2.1轉(zhuǎn)變觀念，創(chuàng)新護(hù)理人力資源管理
創(chuàng)新管理，觀念先行。護(hù)理人員是醫(yī)院的核心資源，護(hù)理人力資源的合理配置及良好的人才梯隊(duì)建設(shè)是保證護(hù)理質(zhì)量，提高護(hù)理工作效率和服務(wù)水平的重要保障。因此，醫(yī)院要將“人才、技術(shù)、發(fā)展”的管理理念付諸在護(hù)理管理中，根據(jù)醫(yī)院護(hù)理人力資源的管理現(xiàn)狀，科學(xué)決策，多職能合作管理，通過(guò)一系列管理措施的創(chuàng)新實(shí)踐，逐步提高護(hù)理人力資源管理水平，為醫(yī)院的發(fā)展壯大提供人才支撐。
2.2積極開展工作分析，建立護(hù)理人員崗位說(shuō)明書
護(hù)理人員工作瑣碎，內(nèi)容繁雜，除直接護(hù)理外，還承擔(dān)了聯(lián)系檢查、領(lǐng)取物品、劃價(jià)記賬等大量間接護(hù)理工作。責(zé)任護(hù)士往往需要負(fù)責(zé)整個(gè)病區(qū)患者的治療、護(hù)理、健康宣教等工作，大大削弱了基礎(chǔ)護(hù)理的工作質(zhì)量。因此，開展科學(xué)有效的工作分析和職責(zé)界定，編制護(hù)理人員崗位說(shuō)明書，把護(hù)理人員從非護(hù)理工作中解脫出來(lái)，是提高護(hù)理質(zhì)量，保證服務(wù)水平的重要舉措。
2.3爭(zhēng)取政策支持，減少聘用人員比例
目前醫(yī)院護(hù)理隊(duì)伍中，聘用人員比例較大，聘用護(hù)士往往年齡小，工作經(jīng)驗(yàn)不足，職業(yè)情感尚未建立，面對(duì)紛繁復(fù)雜的工作環(huán)境，往往會(huì)產(chǎn)生階段性不適應(yīng)，再加上婚育高峰，極易產(chǎn)生較大的流動(dòng)性，影響護(hù)理工作的連續(xù)性和護(hù)理質(zhì)量。因此，相關(guān)職能部門要積極爭(zhēng)取主管部門的政策支持，逐步減少聘用護(hù)理人員的比例，增大合同制正式護(hù)理人員招聘力度，逐步穩(wěn)定護(hù)理人員隊(duì)伍。
2.4加大護(hù)理人才培養(yǎng)力度
以新技術(shù)、新知識(shí)、新理論為培養(yǎng)目標(biāo)，分層次開展護(hù)理人員培訓(xùn)工作；以崗位技能提高、崗位知識(shí)更新為目標(biāo)，加強(qiáng)護(hù)理人員外出進(jìn)修培養(yǎng)；以提升護(hù)理人員知識(shí)水平為核心，不斷加大護(hù)理人員在職研究生培養(yǎng)；鼓勵(lì)高水平科研、論文產(chǎn)出，建立良好的激勵(lì)機(jī)制，不斷提高護(hù)理人員的綜合素質(zhì)，促進(jìn)護(hù)理專業(yè)技術(shù)職務(wù)晉升。
2.5合理配置護(hù)理人員，建立動(dòng)態(tài)調(diào)配機(jī)制
積極開展護(hù)理人力資源需求和配置情況調(diào)研，結(jié)合國(guó)家相關(guān)政策文件，以總量控制、崗位需要，先內(nèi)后外、用工多樣，人員適配、穩(wěn)定人才為原則，打破“一崗定終身”的管理方式。結(jié)合護(hù)理工作量、技術(shù)、責(zé)任、風(fēng)險(xiǎn)等因素，探索護(hù)理工時(shí)測(cè)算，建立護(hù)理人員動(dòng)態(tài)調(diào)配機(jī)制，制定科學(xué)合理的護(hù)理人力資源配置方案。
2.6建立護(hù)理人員職業(yè)晉升通道
結(jié)合醫(yī)院實(shí)際，從技術(shù)和管理兩個(gè)方面，設(shè)計(jì)護(hù)理人員職業(yè)晉升通道。技術(shù)路線包括見習(xí)護(hù)士、護(hù)士、�？谱o(hù)士、專家、高級(jí)專家等五級(jí)晉升；管理路線包括：見習(xí)護(hù)士、護(hù)士、護(hù)理主管、護(hù)士長(zhǎng)、護(hù)理部主任助理、護(hù)理部主任、主管護(hù)理工作的副院長(zhǎng)等七級(jí)晉升。通過(guò)多層面多級(jí)別的職業(yè)晉升通道，不斷激勵(lì)護(hù)理人員努力工作，積極進(jìn)步。幫助年輕護(hù)士完善職位序列選擇，明確職業(yè)發(fā)展方向，明確了解護(hù)理人員的發(fā)展?jié)摿�，不斷激發(fā)其工作積極性，從而穩(wěn)定護(hù)理隊(duì)伍。
2.7積極探索建立一套公平合理的薪酬分配制度
公平合理的薪酬分配制度應(yīng)該遵循以崗位定薪，以業(yè)績(jī)定薪，使護(hù)理人員的勞動(dòng)付出與收入所得相匹配，同時(shí)使護(hù)理人員的薪酬水平與其自身的綜合素質(zhì)和績(jī)效表現(xiàn)正相關(guān)。建議積極探索醫(yī)護(hù)分開績(jī)效考核模式，建立一套綜合考慮護(hù)理人員勞動(dòng)負(fù)荷強(qiáng)度、技術(shù)、風(fēng)險(xiǎn)的考核指標(biāo)體系，真正體現(xiàn)多勞多得，優(yōu)勞優(yōu)得。
2.8實(shí)行以人為本的柔性管理
柔性管理從宏觀層面上來(lái)講，是一種同時(shí)對(duì)穩(wěn)定和變化進(jìn)行管理的全新管理方式，與剛性管理相對(duì)應(yīng)。隨著醫(yī)改的不斷深入，柔性管理正在逐步成為醫(yī)院管理的主流。因此，相關(guān)管理部門應(yīng)該積極將柔性管理理念應(yīng)用到護(hù)理人力資源管理工作中，注重溝通，給予尊重，人文關(guān)懷，使護(hù)理人員切實(shí)感受到醫(yī)院這個(gè)大家庭的溫暖與關(guān)愛(ài)，使其對(duì)職業(yè)發(fā)展前景充滿希望，建立牢固的職業(yè)歸屬感，為醫(yī)院的發(fā)展做更多的貢獻(xiàn)。
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